4.1.1 Chiến lược phát triển chung của Vietinbank:
Mục tiêu của VietinBank trong năm 2020 là duy trì tốc độ tăng trƣởng hợp lý và phát triển bền vững; tập trung nguồn lực phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu; tăng trƣởng bứt phá về hiệu quả thông qua quản trị tốt chất lƣợng tăng trƣởng; tích cực chuyển dịch cơ cấu kinh doanh và cơ cấu thu nhập; cải thiện mạnh mẽ chất lƣợng dịch vụ, phát triển sản phẩm, dịch vụ hiện đại, tăng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập; quản trị tốt chi phí hoạt động, nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí; đẩy mạnh thu hồi nợ xấu, nợ xử lý rủi ro, nâng cao chất lƣợng tài sản; tiếp tục thực hiện đồng bộ các biện pháp nh m tăng năng lực tài chính, tăng vốn tự có. VietinBank định hƣớng tiếp tục thực hiện có kết quả Phƣơng án cơ cấu lại gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016 - 2020, không ngừng chuẩn hóa toàn diện mọi mặt hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, quản trị điều hành theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế.
Mục tiêu trung - dài hạn của VietinBank là trở thành ngân hàng có quy mô lớn với hiệu quả hoạt động tốt nhất Hệ thống Ngân hàng Việt Nam vào năm 2020. VietinBank xác định những trọng tâm chiến lƣợc trong giai đoạn tiếp theo là: Tiếp tục tăng trƣởng kinh doanh có chọn lọc, hiệu quả, bền vững, chuyển dịch mạnh cơ cấu khách hàng, cơ cấu thu nhập; tiếp tục tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao, cải thiện mạnh mẽ chất lƣợng dịch vụ, đẩy mạnh dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại; nâng cao năng lực tài chính, tăng cƣờng hiệu quả hoạt động ngân hàng và công ty con, công ty liên kết; cải thiện năng suất lao động, quản trị hiệu quả chi phí.
Với vị thế là ngân hàng thƣơng mại hàng đầu Việt Nam, bên cạnh mục tiêu kinh doanh hiệu quả và tăng trƣởng lợi nhuận, VietinBank còn đóng góp tích cực
vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc; cùng Đảng, Chính phủ thực hiện cải thiện môi trƣờng xã hội, xóa đói, giảm nghèo nhanh và bền vững.
VietinBank không ngừng nâng cao năng lực tài chính, con ngƣời, công nghệ… để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng cũng nhƣ toàn xã hội. Trong năm 2020, VietinBank phấn đấu tiếp tục thực hiện tốt nghĩa vụ với cộng đồng, triển khai các dự án và công trình an sinh xã hội, thể hiện đúng triết lý kinh doanh “Nâng giá trị cuộc sống”.
4.1.2 Định hướng chất lượng dịch vụ tại Vietinbank Vĩnh Phúc năm 2020-2025
Trên cơ sở định hƣớng hoạt động kinh doanh của Vietinbank, hoạt động dịch vụ là một trong mục tiêu chiến lƣợc cần cải thiện mạnh mẽ trong trung và dài hạn. Với thực trạng hoạt động dịch vụ, chất lƣợng dịch vụ tại Vietinbank Vĩnh Phúc trong giai đoạn vừa qua, để hoàn thành mục tiêu trên, Vietinbank Vĩnh Phúc cần đƣa ra những định hƣớng rõ ràng nh m nâng cao chất lƣợng dịch vụ, tăng cảm nhận hài lòng từ phía khách hàng, cụ thể:
- Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại chi nhánh.
- Đẩy mạnh hoạt động quáng bá sản phẩm dịch vụ và chủ động tƣ vấn bán sản phẩm dịch vụ ngân hàng phù hợp với nhu cầu của từng đối tƣợng khách hàng.
- Rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng để đƣợc phục vụ giao dịch xuống còn tối đa 15 phút.
- Có chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách phí phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
4.2 Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ tại Vietinbank Vĩnh Phúc Vĩnh Phúc
4.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng ngu n nhân lực Vietinbank Vĩnh Phúc
Sản phẩm ngân hàng là một loại sản phẩm đặc thù bởi các sản phẩm của ngân hàng thƣờng rất dễ bắt chƣớc. Điều này dẫn đến thực trạng cạnh tranh b ng chất lƣợng dịch vụ gay gắt nhƣ hiện nay. Để giữ chân, thu hút khách hàng, các ngân
hàng đều dày công xây dựng những chính sách, sản phẩm phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng. Nhân viên ngân hàng chính là một thực thể trung gian giúp các chính sách đó đến với những khách hàng phù hợp. Bởi vậy vậy, đội ngũ nhân viên ngân hàng là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng, hay đến cảm nhận về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng của khách hàng và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lƣợc nh m đáp ứng nhu cầu phát triển lâu dài của ngân hàng.
4.2.1.1. oàn thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo:
Đối với khâu tuyển dụng:
Tìm kiếm ứng viên tiềm năng: Chất lƣợng của các ứng viên tham gia tuyển dụng phụ thuộc vào việc thu hút các ứng viên tham gia. Do vậy cần có công tác tuyên truyền, quảng bá chƣơng trình tuyển dụng của Vietinbank Vĩnh Phúc. Hiện nay các mạng xã hội đang phát triển, thông tin đƣợc chuyển đến nhanh chóng và trên phạm vi rộng, do vậy Vietinbank Vĩnh Phúc có thể giới thiệu về chƣơng trình tuyển dụng thông qua các trang của Đoàn Thanh Niên Vietnbank Vĩnh Phúc, các diễn đàn tuyển dụng hoặc qua các cổng thông tin điện tử tại địa phƣơng. Đối với những vị trí tuyển dụng đặc thù (nhƣ cần kinh nghiệm, ngoại ngữ…) thì có thể áp dụng hình thức giới thiệu trực tiếp và có thƣởng cho ngƣời giới thiệu nếu ứng viên đƣợc tuyển dụng theo quy định.
Chọn lọc thông tin ứng viên: Đƣa ra những yêu cầu rõ ràng về từng vị trí tuyển dụng, có thể yêu cầu các điều kiện tối thiểu nhƣ: Trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, cam kết mức gắn bó lâu dài v..v..
Đối với khâu đào tạo:
Vietinbank hiện đang có chƣơng trình đào tạo dành cho cán bộ mới tuyển dụng. Đây là một chƣơng trình đào tạo quan trọng, giúp nhân viên mới có thể nhanh chóng nắm bắt và hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp của Vietinbank, vị trí công việc, các nghiệp vụ cơ bản, định hƣớng của Vietinbank. Tuy nhiên tần suất tổ chức lớp học còn ít, chƣa sát với các đợt tuyển dụng. Có những trƣờng hợp sau khi làm việc từ 5 - 6 tháng mới đƣợc tham gia các lớp học này. Do vậy cần sớm đăng ký cho cán bộ mới tuyển dụng tham gia lớp đào tạo này.
Áp dụng hình thức đào tạo 1 – 1, giao cho những cán bộ có kinh nghiệm, có khả năng truyền đạt phụ trách việc đào tạo, hƣớng dẫn cán bộ mới.
Thƣờng xuyên tổ chức các khóa đào tạo (cấp phòng, cấp chi nhánh) về các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank, đào tạo kỹ năng mềm nhƣ kỹ năng đàm phán, kỹ năng bán hàng…, thƣờng xuyên truyền thông tầm quan trọng của việc bảo mật thông tin khách hàng, tầm quan trọng của chất lƣợng dịch vụ với kinh doanh. Phƣơng thức đào tạo cần có sự sáng tạo, đổi mới nhƣ: phối hợp với các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên tổ chức thảo chuyên đề, các hội thi tìm hiểu sản phẩm dịch vụ, các buổi chia sẻ của các chuyên gia, hoặc các cán bộ có kinh nghiệm.
4.2.1.2 Có chính sách đãi ngộ hợp lý
Xây dựng mức lƣơng rõ ràng, phù hợp với từng vị trí, tƣơng xứng với kinh nghiệm, năng lực và trình độ của từng cá nhân. Xây dựng và công bố rõ ràng các chƣơng trình liên quan tới việc quy hoạch cán bộ, lộ trình, điều kiện tăng lƣơng.
Thƣờng xuyên xây dựng các chƣơng trình thi đua và sử dụng kết quả của các chƣơng trình này là một trong những tiêu chí để đánh giá, ghi nhận kết quả của cán bộ nhƣ thi đua bán sản phẩm dịch vụ, giao dịch viên năng suất, giao dịch viên thân thiện.. để tạo môi trƣờng làm việc sôi động, đồng thời cũng là cơ hội để các cá nhân có động lực phấn đấu.
Nhân viên cũng cần đƣợc biết rõ thông tin về công việc, hiệu quả công việc của mình, đánh giá của cấp trên về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời.
Luân chuyển công tác tới những vị trí có mức đãi ngộ tốt hơn với những nhân viên thể hiện đƣợc khả năng, thƣờng xuyên hoàn thành tốt công việc của họ.
Khuyến khích nhân viên sáng tạo, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm trong xử lý công việc, không để tình trạng nhân viên che đậy ý tƣởng, sáng kiến, tạo điều kiện cho mọi ngƣời làm việc vô tƣ, thỏa mái với nhau, giảm sự đố kị, ghen ghét, tạo môi trƣờng làm việc ít sâu bệnh.
Dự kiến hiệu quả mang lại của giải pháp:
Nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm, làm giàu kiến thức, nâng cao khả năng tƣ vấn, bán chéo sản phẩm dịch vụ, khả năng giải quyết thắc
mắc, khiếu nại của khách hàng. Nâng cao tính chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên, để từ đó tăng thiện cảm của khách hàng về nhân viên Vietinbank Vĩnh Phúc.
4.2.1.3 Tăng cường đánh giá giám sát chất lượng dịch vụ tại quầy giao dịch:
Vietinbank đã ban hành Bộ tiêu chuẩn chất lƣợng phục vụ khách hàng, trong đó quy định rõ tiêu chuẩn cán bộ nhân viên có mặt tại khu vực giao dịch với khách hàng gồm: lãnh đaọ phòng, kiểm soát viên, giao dịch viên, lễ tân, bảo vệ… về thời gian làm việc, thái độ phục vụ, hình thức tác phong, kỹ năng nghiệp vụ, giải quyết phàn nàn của khách hàng với mục đích mang lại cho khách hàng trải nghiệm tốt hơn về chất lƣợng phục vụ của Vietinbank: chuyên nghiệp, nhiệt tình, chu đáo, lấy khách hàng làm trung tâm trong suốt quá trình giao dịch.
Vietinbank cũng đã triển khai thực hiện việc giám sát chất lƣợng phục vụ khách hàng trên toàn hệ thống theo dự án khách hàng bí mật h ng năm, bắt đầu từ năm 2017 nhƣng việc giám sát này theo từng đợt trong khi đó hoạt động dịch vụ thì diễn ra h ng ngày, dù bộ tiêu chuẩn có rõ ràng đến bao nhiêu thì trong quá trình phục vụ khách hàng đâu đó vẫn có thể xảy ra sai sót vì quy định là một nhƣng mỗi cá thể có tính cách và ý thức khác nhau. Chính vì thế tại Vietinbank Vĩnh Phúc phải cần đến hoạt động kiểm tra, giám sát thƣờng xuyên để có thể chấn chỉnh những sai sót một cách kịp thời bên cạnh dự án giám sát khách hàng bí mật của trung ƣơng theo từng thời kỳ.
Giải pháp cụ thể:
Thành lập tổ kiểm tra, giám sát thƣờng xuyên chất lƣợng phục vụ khách hàng tại Chi nhánh gồm các cán bộ có trình độ chuyên môn tốt, đã qua nghiệp vụ chuyên trách kiểm tra, kiểm soát thuộc bộ phận kiểm tra giám sát tuân thủ tại Chi nhánh và có uy tín trong Chi nhánh.
Tổ kiểm tra, giám sát này sẽ thực hiện kiểm tra đột xuất cán bộ nhân viên ở khu vực giao dịch có đáp ứng đƣợc yêu cầu theo Bộ tiêu chuẩn phục vụ chất lƣợng khách hàng tại Chi nhánh và các Phòng giao dịch theo định kỳ 1 tuần 1 lần 1 điểm giao dịch và thực hiện chấm điểm theo thang điểm đánh giá khách hàng bí mật của Trung ƣơng và báo cáo Ban giám đốc theo định kỳ hành tháng.
Vietinbank Vĩnh Phúc phải yêu cầu tất cả cán bộ phải thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng, quy định rõ điểm đƣợc đánh giá phải từ 92 điểm (Tốt) trở lên, dƣới 92 điểm sẽ bị trừ điểm KPI cá nhân và điểm KPI của Phòng có cá nhân bị thấp điểm. Khen thƣởng kịp thời đối với các cán bộ nhân viên đạt điểm tối đa: 100 điểm.
Bên cạnh đó, Vietinbank Vĩnh Phúc cũng nên trang bị thiết bị khảo sát tại quầy cho khách hàng đánh giá cán bộ sau khi kết thúc giao dịch b ng thao tác bấm nút đơn giản: Xanh-Hài lòng; Vàng: Bình thƣờng, Đỏ: Không hài lòng. Phƣơng thức khảo sát này chƣa thể giúp ngân hàng nắm rõ hết ý kiến đánh giá của khách hàng nhƣng cũng là cơ sở để Vietinbank Vĩnh Phúc xem xét chấn chỉnh kịp thời cán bộ nếu có nhiều ý kiến không hài lòng.
Dự kiến hiệu quả mang lại của giải pháp:
Qua việc kiểm tra, giám sát thƣờng xuyên Vietinbank Vĩnh Phúc sẽ có thể phát hiện ngay và có những biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Qua đó nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng hơn nữa, góp phần nâng cao uy tín của Vietinbank Vĩnh Phúc trên địa bàn và mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
4.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng cơ sở vật chất:
Cơ sở vật chất hiện tại của Vietinbank Vĩnh Phúc đƣợc khách hàng đánh giá khá hài lòng. Với định hƣớng nâng cao hệ thống cơ sở vật chất đồng nghĩa với việc nâng cao thƣơng hiệu, hình ảnh trong mắt khách hàng, trong những năm qua, Vietinbank Vĩnh Phúc luôn dành sự quan tâm đúng mực đến việc đầu tƣ vào hệ thống trang thiết bị, cơ sở vật chất. Các giải pháp nh m nâng cao hơn nữa chất lƣợng cơ sở vật chất của Vietinbank Vĩnh Phúc là:
4.2.2.1 Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, đồng bộ hóa không gian giao dịch tại các phòng giao dịch:
Mô hình giao dịch hiện tại ở trụ sở chi nhánh đƣợc khách hàng đánh giá khá hài lòng do đƣợc đầu tƣ kỹ càng về mặt hình ảnh, nhận diện thƣơng hiệu, các tiện ích cho khách hàng nhƣ: Phòng VIP phục vụ khách hàng ƣu tiên, máy đánh giày tự động, bàn tiếp nƣớc, hoa quả, bánh kẹo, hệ thống màn hình LED bắt mắt với nhiều thông tin hấp dẫn, hệ thống lấy số thứ tự giao dịch tự động… đƣợc triển khai đồng
bộ đã giúp thu hút đông đảo khách hàng đến thực hiện giao dịch. Bên cạnh đó, tại sàn giao dịch của hội sở đã xây dựng thiết kế để phần luồng khách hàng theo hƣớng:
- Khách hàng có nhu cầu về các sản phẩm: Thẻ, thẻ tín dụng, đăng ký sử dụng các tiện ích đƣợc lễ tân phân luồng vào quầy thẻ và các dịch vụ ngân hàng
- Khách hàng doanh nghiệp đƣợc phân luồng vào các quầy phục vụ khách hàng doanh nghiệp
- Khách hàng cá nhân có nhu cầu: Giao dịch, nộp rút tiền, tiết kiệm.. đƣợc đƣa vào các quầy giao dịch thông thƣờng
- Khách hàng VIP đƣợc phân luồng vào quầy khách hàng ƣu tiên
Tại các phòng giao dịch, mặc dù hầu hết các phòng giao dịch đều cũng đã đƣợc đầu tƣ thay đổi về không gian giao dịch phục vụ khách hàng, tuy nhiên về mặt tiện ích và nhận diện phân luồng giao dịch chƣa đƣợc thực hiện nhƣ tại trụ sở chi nhánh. Các phòng giao dịch của chi nhánh hiện đƣợc đánh giá là hoạt động hiệu quả, có những phòng giao dịch làm rất tốt việc thu hút khách hàng, với quy mô tín dụng ngang tầm với một chi nhánh độc lập trong hệ thống. Tuy vậy bên cạnh đó vẫn còn những phòng giao dịch chƣa phát huy hết tiềm năng của mình.
Do vậy, Vietinbank Vĩnh Phúc nên nhân rộng mô hình không gian giao dịch tại trụ sở chi nhánh tới tất cả các phòng giao dịch trực thuộc, giúp khách hàng cảm nhận đƣợc sự chuyên nghiệp, thoải mái và hài lòng tại bất kỳ điểm giao dịch nào trực thuộc chi nhánh. Điều đó vừa giúp khách hàng hài lòng, vừa giúp cho trụ sở chi nhánh giảm tải lƣợng giao dịch.
Dự kiến hiệu quả của giải pháp: Nâng cao hình ảnh, thƣơng hiệu của
Vietinbank Vĩnh Phúc. Giúp khách hàng cảm nhận đƣợc tính chuyên nghiệp mọi lúc, mọi nơi, tăng trải nghiệm hài lòng từ phía khách hàng.
4.2.2.2 Nhanh chóng phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống:
Thực hiện mở thêm phòng giao dịch đúng tiến độ: Vietinbank Vĩnh Phúc đã đƣợc trụ sở chính và Ngân hàng Nhà nƣớc phê duyệt mở thêm 1 phòng giao dịch trong năm 2020, nâng tổng số phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc lên 8
phòng giao dịch, đƣa Vietinbank Vĩnh Phúc trở thành ngân hàng có hệ thống mạng lƣới tốt nhất. Tuy nhiên do tỉnh Vĩnh Phúc có diện tích nhỏ, trên địa bàn lại đang có 3 chi nhánh Vietinbank hoạt động động lập, cùng với hệ thống phòng giao dịch riêng của mỗi chi nhánh nên độ bao phủ thƣơng hiệu Vietinbank tƣơng đối dày. Ban