4.2.4.1. Giải pháp nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ
Vietinbank Vĩnh Phúc cần tiếp tục nâng cao vai trò của bộ phận quản lý chất lƣợng tại chi nhánh. Tuy nhiên đang tồn tại một hạn chế là thành viên của bộ phận chủ yếu là các trƣởng phòng tại trụ sở chi nhánh. Với khối lƣợng công việc phải xử lý hàng ngày, thì tần suất giám sát chất lƣợng dịch vụ còn thấp và thiếu sự linh hoạt khi bố trí nhân sự. Do vậy bộ phận quản lý chất lƣợng cần bố trí thêm nhân sự, hoặc đƣợc giao quyền triệu tập thêm cán bộ tại các vị trí khác tham gia khảo sát, đánh giá chất lƣợng dịch vụ trên nguyên tắc: Cán bộ tham gia khảo sát, đánh giá không trực tiếp giám sát chất lƣợng dịch vụ tại phòng ban mình đang công tác.
Chƣơng trình khách hàng bí mật đã chỉ ra nhiều vấn đề còn cần phải khắc phục đối với chất lƣợng dịch vụ tại Vietinbank Vĩnh Phúc, tuy nhiên bộ phận quản lý chất lƣợng tại chi nhánh nên nghiên cứu để xây dựng những chƣơng trình khảo sát khách hàng thực tế, để lắng nghe cảm nhận của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tại Vietinbank Vĩnh Phúc, với các hình thức đa dạng nhƣ: Phỏng vấn, tới thăm trực tiếp khách hàng, sổ ý kiến khách hàng đặt tại quầy giao dịch hoặc thiết kế các bảng hỏi. Hoạt động của bộ phận quản lý chất lƣợng hiện nay chủ yếu dừng ở công tác giám sát, báo cáo nội bộ mà chƣa có hoạt động kết nối trực tiếp với khách hàng.
Ngoài việc liệt kê các lỗi, các điểm chƣa đạt đƣợc, bộ phận quản lý chất lƣợng cần phải phát huy vai trò về mặt cảnh báo nhƣ: Cảnh báo các lỗi, sai sót thƣờng gặp;
những cảnh báo về cơ sở vật chất, không gian giao dịch, hạn chế trƣờng hợp phát sinh rồi mới phát hiện và đƣa vào danh mục lỗi tuân thủ.
Hiệu quả dự kiến của phƣơng pháp: Tăng tính tuân thủ khi thực hiện các
quy trình, quy định, các tiêu chuẩn trong phục vụ khách hàng. Nâng cao khả năng, năng lực phục vụ khách hàng, giảm thiểu các sai sót khi xử lý tác nghiệp.
4.2.4.2. ây dựng tiêu chuẩn phục vụ khách hàng:
Hiện nay Vietinbank đã ban hành bộ nhận diện hành vi, trong đó có quy định rõ ràng cho vị trí giao dịch viên. Tuy nhiên mới chỉ dùng ở phạm vi cử chỉ, hành động mà chƣa ban hành một quy trình, một cam kết chất lƣợng về thời gian, về từng loại giao dịch. Vietinbank Vĩnh Phúc có thể xem xét xây dựng bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng theo hƣớng sau:
- Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - chính xác và tin cậy . Ví dụ nhƣ đảm bảo mẫu giấy gửi rút tiền dễ lấy, giảm thiểu các thông tin khách hàng phải điền vào mẫu, giảm thiểu số chứng từ khách hàng phải ký,...tốt nhất là tránh trƣờng hợp khách hàng phải đi lại nhiều bộ phận khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch.
- Giao dịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo, sẵn sàng tƣ vấn – giải đáp thắc mắc cho khách hàng, đảm bảo tất cả các khách hàng đều có cảm giác hài lòng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp nh m thu hút thêm khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ.
- Một số các tiêu chuẩn dịch vụ cụ thểnhƣ:
Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên: “Tiêu chuẩn SECRET”: Smile (Mỉm cƣời), Easy access (Dễ dàng tiếp cận), Courteous (Lịch sự), Respond ASAP (Đáp ứng nhanh chóng), Eager to help (Sẵn sàng giúp đỡ), Talk it out (Thảo luận).
Tiêu chuẩn xác định thời gian tối đa để xử lý đơn xin vay, đổi mã PIN mới... Tiêu chuẩn thực hiện mỗi giao dịch (chẳng hạn 5 phút đối với việc mở một tài khoản mới, 10 phút đối với giao dịch chuyển tiền ra nƣớc ngoài...)
Tuy nhiên vẫn cần xác định, yếu tố quan trọng đầu tiên chính là yếu tố con ngƣời, bởi thời gian phục vụ theo từng giao dịch phụ thuộc rất lớn vào khả năng xử
lý, trình độ tƣ vấn và thao tác của từng giao dịch viên. Áp lực đối với các giao dịch viên là vừa phải xử lý chính xác, vừa phải thao tác nhanh, lại vừa phải tƣ vấn cho khách hàng toàn bộ tiện ích cũng nhƣ khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng, do vậy nếu đặt mục tiêu tối đa 15 phút cho một giao dịch thì đòi hỏi thời gian tác nghiệp thực tế chỉ rơi vào 10 đến 12 phút, còn lại là thời gian cho việc tƣ vấn. Tuy nhiên có những giao dịch đòi hỏi thời gian xử lý rất lâu, ví dụ nhƣ giao dịch nộp tiền mặt với số tiền lớn, giao dịch viên phải thực hiện kiểm đếm tiền mặt, do vậy khó có thể cố định đƣợc về mặt thời gian.
Hiệu quả dự kiến của giải pháp: Nâng cao ý thức phục vụ khách hàng của đội ngũ giao dịch viên, rút giảm thời gian giao dịch, nâng cao sự hài lòng cho khách hàng.
4.2.4.3. Tăng cường hoạt động Marketing theo chiều sâu:
Trƣớc tiên cần xây dựng một bộ phận phụ trách hoạt động Marketing chung cho toàn chi nhánh, có chức năng thực hiện thực hiện các hoạt động nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, chính sách chăm sóc khách hàng, thông tin và truyền thông trong và ngoài hệ thống. Xây dựng một chƣơng trình quảng bá chất lƣợng, có điểm nhấn, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh thƣơng hiệu để tạo một hình ảnh thân thiện, chuyên nghiệp và tin cậy với khách hàng. Các giải pháp, hoạt động cụ thể mà bộ phận Marketing có thể nghiên cứu và thực hiện đó là:
+ Đề xuất ngân sách cụ thể cho hoạt động marketing
+ Nghiên cứu các chính sách chăm sóc khách hàng của các NHTM khác trên địa bàn để có sự so sánh, cải tiến theo hƣớng phù hợp với mặt b ng chung tại Vietinbank Vĩnh Phúc.
+ Các sản phẩm quà tặng cho khách hàng nên đa dạng, thiết thực và có mang thƣơng hiệu riêng của Vietinbank.
+ Tăng cƣờng tổ chức các hoạt động ngày hội bán hàng, tại đây sẽ tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm, tƣ vấn cho khách hàng những tiện ích đi kèm. Các ngày hội bán hàng nên đƣợc tổ chức luân phiên tại các phòng giao dịch, chuẩn bị những phần quà nhỏ để thu hút khách hàng.
+ Tăng sự hiện diện thông qua những chƣơng trình thiện nguyện, an sinh xã hội, tăng cƣờng tổ chức các chiến dịch marketing hình ảnh, thƣơng hiệu qua các ngày lễ lớn của đất nƣớc với các chƣơng trình khuyến mãi ƣu đãi, hấp dẫn.
+ Đa dạng hóa phƣơng thức quảng cáo hình ảnh thƣơng hiệu: Quảng cáo qua phƣơng tiện truyền thông tại tỉnh, thành phố; các trang WEB có nhiều độc giả, qua sự hợp tác, kết nối với các khách hàng hiện hữu…
Hiệu quả dự kiến của giải pháp: Tăng sự hiện diện của thƣơng hiệu
Vietinbank, tăng sự kết nối với cộng đồng, từ đó làm cho thƣơng hiệu Vietinbank trở nên thu hút, gần gũi, thân thiện và ngày càng đáng tin cậy.
4.2.4.4. Đa dạng hóa các hình thức bán hàng, tư vấn sản phẩm:
Một trong những khó khăn trong công tác cung cấp dịch vụ tới khách hàng hoặc khó khăn trong việc tạo ấn tƣợng, đặc biệt là đối với đối tƣợng khách hàng là công nhân của các nhà máy, doanh nghiệp sản xuất đó là thời gian tới quầy để thực hiện giao dịch, tƣ vấn sản phẩm của họ còn hạn hẹp. Mặc dù đi kèm với những sản phẩm dịch vụ đều là những điều kiện, hƣớng dẫn rất chi tiết, tuy nhiên vẫn còn rất nhiều khách hàng với tâm lý e ngại sử dụng các sản phẩm công nghệ, các sản phẩm mới, hoặc các kênh thanh toán mới nên thƣờng có xu hƣớng muốn giao dịch tại quầy để tƣơng tác trực tiếp với nhân viên ngân hàng. Những ngày trả lƣơng của các doanh nghiệp (thƣờng vào mùng 10 hàng tháng), lƣợng khách hàng đến giao dịch tại Ngân hàng thƣờng tăng đột biến , trong đó phát sinh nhiều những giao dịch liên quan đến thẻ ATM, gây tình trạng quá tải tại các điểm giao dịch. Trong khi đó, những thao tác liên quan đến việc sử dụng thẻ ATM thƣờng là những thao tác đơn giản, khách hàng có thể tự thực hiện trực tiếp trên máy ATM.
Giải pháp đƣa ra ở đây, là Vietinbank Vĩnh Phúc nên thành lập các tổ bán hàng lƣu động, bán hàng trực tiếp tại các doanh nghiệp, các công ty. Tổ bán hàng lƣu động này đƣợc trang bị đầy đủ kỹ năng để tƣ vấn sản phẩm dịch vụ, công cụ bán hàng: Tờ rơi, máy tính để có thể trực tiếp đăng ký dịch vụ cho khách hàng. Vietinbank Vĩnh Phúc cần kết nối với các bộ phận nhƣ: công đoàn, Hành chính nhân sự của các doanh nghiệp để sắp xếp lịch bán hàng vào thời gian nghỉ, hoặc giao ca, hoặc cuối ngày làm việc.
Hiệu quả dự kiến của giải pháp: Hoạt động này sẽ giúp dịch vụ ngân hàng
đƣợc thông tin đầy đủ hơn tới các đối tƣợng khách hàng mà thời gian giao dịch hạn hẹp, đồng thời cũng thể hiện mong muốn đƣợc phục vụ các đối tƣợng khách hàng này của Vietinbank Vĩnh Phúc, tăng cƣờng khả năng bán chéo sản phẩm dịch vụ, tăng cảm nhận hài lòng từ khách hàng.