1.2.4.1 Mô hình BCG
Đây là mô hình xác định vị trí chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa một sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp.
Mô hình BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn.
Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối. Trong ma trận BCG, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với người dẫn đầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng đầu và được thể hiện ở trục hoành. Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất.
Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó.
Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường.
Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm. Phần trên biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%.
Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô, mỗi ô tương ứng với một loại hoạt động liên quan đến một chiến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô thế đôi ngả, ô điểm chết, ô bò sữa như sơ đồ dưới đây:
Hình 1.2: Ma trận BCG {18;tr.103}
Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao thấp. Mặt khác thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng
20% Ngôi sao
-Duy trì gia tăng thị phần tương đối
-Đầu tư vào nguồn lực Marketing
-Chịu đựng Cashflow âm
Thế đôi ngả
Hoặc cải thiện thị phần tương đối và đi theo chiến lược ngôi sao hoặc rơi vào điểm chết
10% Con bò sữa
-Bảo toàn thị phần tương đối
-Đầu tư có tính chất bảo vệ -Tập trung trọng điểm vào cực đại hóa
Cashflow
Điểm chết
Tối thiểu hóa đầu tư, tiếp tục sản xuất khi Cashflow còn dương, bán thanh lý nếu Cashflow âm 0% Tố c đ ộ tăng t rư ở n g t h ị trư ờ ng Ma trân BCG Thị phần tương đối
44
với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận.
1.2.4.2 Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt như: các cơ hội (O- Opportunities) và nguy cơ (T - Threats) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp như: các mặt mạnh (T - Threats) và mặt yếu (W- Weaknesses). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu.
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài.
Phân tích SWOT
Cơ hội (O) -O1 -O2 -O3 -O4 Nguy cơ (T) - T1 - T2 - T3 - T4 Điểm mạnh (S) - S1 - S2 - S3 - S4 Phối hợp S-O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Phối hợp S-T Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe doạ
Điểm yếu -W1 -W2 -W3 Phối hợp W-O Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Phối hợp WT
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe doạ
Hình 1.3: Ma trận SWOT
Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT).
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã
46
hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực
hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược. Sau đó nhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản. Tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược mà ta cần xem xét.
1.2.4.3 . Mô hình Mc. Kinsey
Mô hình Mc. Kinsey cũng là là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư, nhằm đưa ra những chiến lược thích hợp cho các SBU và được gọi là ma trận GE.
- Trục đứng của ma trận biểu thị sự hấp dẫn của thị trường. Sự hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lời của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường,...Mức độ hấp dẫn của thị trường được chia làm 3 mức: Cao, trung bình và yếu.
- Trục ngang biểu thị khả năng (lợi thế) cạnh tranh của các SBU. Lợi thế cạnh tranh của các SBU có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: Thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tiềm lực tài chính,....Khả năng cạnh tranh cũng được chia làm 3 mức: mạnh, trung bình, yếu.
Ma trận GE được chia thành 9 ô và nhóm lại thành 3 nhóm chính:
- Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên (nhóm A). Trong vùng này các SBU ở vị trí thuận lợi, có những cơ hội phát triển hấp dẫn. Thường các nhà quản lý hay chú trọng đầu tư vào các đơn vị trong vùng này.
48
- Nhóm 3 ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên (Nhóm B). Ở những ô này cần phải cẩn thận khi ra quyết định đầu tư.
- Nhóm 3 ô ở góc phải phía dưới (Nhóm C). Trong vùng này các SBU không còn hấp dẫn nữa, cần phải có kế hoạch thay thế hay loại bỏ.
Sức hấp dẫn của thị trƣờng Mạnh Trung bình Yếu Cao A A B Trung bình A B C Thấp B C C Hình 1.4. Ma trận Mc.Kinsey
Từ ma trận GE chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình 1.5:
Vị trí cạnh tranh Sức hấp dẫn của thị trƣờng Mạnh Trung bình Yếu Cao Đầu tư để tăng trưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ/tập trung lại đầu tư
có chọn lọc Trung bình Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thấp Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm dần đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ
Hình 1.5. Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey
Hình 1.5 cho thấy Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính:
- Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có cơ hội phát triển, công ty nên tập chung nguồn lực đầu tư để tăng trưởng vào các SBU này.
- Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường tréo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành
- Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập chung
cho chiến lược thu hoạch và loại bỏ để tối thiểu sự thua lỗ, rủi ro Ưu điểm của mô hình này:
- Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí kinh doanh. Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG.
Nhược điểm của mô hình : ma trận theo phương pháp này sử dụng tương đối phức tạp.
Từ những phân tích cụ thể về nội dung và cách thức áp dụng các mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT là phương pháp hình thành chiến lược với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp. SWOT là một công cụ hữu ích và là một phương pháp không thể thiếu trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển tại một số doanh nghiệp
1.3.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quân đội
Tổng công ty Xăng dầu quân đội (MIPECORP) hoạt động theo hình thức công ty mẹ-công ty con. Công ty mẹ-Tổng công ty Xăng dầu quân đội là doanh nghiệp quốc phòng, an ninh thuộc Tổng cục Hậu cần, Bộ Quốc phòng. Mô hình mới là cơ hội mới để MIPECORP vươn lên thực hiện tốt hơn nhiệm vụ quốc phòng và kinh tế.
Theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ và Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, MIPECORP được hình thành trên cơ sở tổ chức lại khối cơ quan Công ty Xăng dầu quân đội và các đơn vị hạch toán phụ thuộc. MIPECORP trực tiếp sản xuất, kinh doanh và đầu tư vốn vào các công ty con, công ty liên kết, công ty liên doanh theo Điều lệ và Quy chế hiện hành do Bộ Quốc phòng phê
50
duyệt. MIPECORP có 7 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 7 công ty con và 3 công ty liên kết. MIPECORP thực hiện các ngành nghề kinh doanh chính: Xuất nhập khẩu; kinh doanh bán buôn, bán lẻ xăng, dầu, khí ga hóa lỏng, mỡ; các loại khí tài xăng dầu, phụ tùng, thiết bị phục vụ quốc phòng và kinh tế; sản xuất, lắp dựng các công trình (nhà kho, trạm xăng dầu...); kinh doanh vận tải xăng dầu và hàng hóa phục vụ quốc phòng và kinh tế... và kinh doanh các ngành, nghề khác mà pháp luật không cấm.
Những năm gần đây, Công ty Xăng dầu Quân đội luôn duy trì được mức tăng trưởng cao, lợi nhuận và nộp ngân sách Nhà nước luôn vượt mức kế hoạch. Năm 2008 vừa qua Công ty Xăng dầu Quân đội đã đạt danh hiệu Quả cầu Vàng, tốp 100 thương hiệu hàng đầu Việt Nam-Giám đốc công ty được bình chọn là doanh nhân quân đội tiêu biểu.
Theo Đề án chuyển đổi Công ty Xăng dầu Quân đội thành Tổng công ty Xăng dầu Quân đội theo hình thức công ty mẹ-công ty con, MIPECORP sẽ có 4 Công ty Xăng dầu Quân đội trên 4 khu vực ở miền Bắc, miền Trung, Nam Trung Bộ và Nam Bộ với cơ cấu bảo đảm cung ứng đồng bộ như kho cảng, trạm xưởng sửa chữa khí tài và hệ thống các trạm cấp phát tương đương cấp sư đoàn. Các công ty con do công ty mẹ giữ vai trò điều hành chi phối bằng đầu tư tài chính, thương hiệu, công nghệ, thị trường, tổ chức nhân sự… nhưng vẫn bảo đảm được tính độc lập, tự chủ của các công ty con để tạo thế và lực trong cạnh tranh; giữ vững và mở rộng thị trường trên khắp các tỉnh, thành phố trong cả nước. Hoạt động sản xuất kinh doanh của MIPECORP là đa ngành, đa nghề, đa dạng loại hình doanh nghiệp phù hợp với pháp luật và quy định của Bộ Quốc phòng nhằm tạo ra nguồn lực mới để nâng