5. Bố cục của luận văn
3.3.2. Những tồn tại cần giải quyết
Ngoài những kết quả đã đạt được trên, thì công ty TNHH Thái Bình Dương cũng đang tồn tại nhiều hạn chế trong quá trình sử dụng nhân sự như sau:
Một là, đối với phân tích công việc
Công ty chưa chú trọng tới công tác phân tích công việc, bản mô tả công việc và hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung, chưa chi tiết, rõ ràng. Chính vì vậy, khiến cho NLĐ chưa nắm rõ được công việc, trách nhiệm và quyền hạn của mình và đồng nghiệp.
Hai là, đối với hoạch định nhân sự
Công tác quy hoạch mới chỉ xác định nhu cầu nhân lực cho các kế hoạch ngắn hạn trước mắt mà chưa chú trọng đến việc hoạch định nguồn nhân lực cho các
kế hoạch trung và dài hạn. Thêm vào đó, việc hoạch định nhân sự mang tính chủ quan của lãnh đạo cao, ít có sự tham gia góp ý từ phía nhân viên. Điều này sẽ gây ảnh hưởng về sau cho chất lượng nguồn nhân lực của Công ty, có thể ảnh hưởng tới khả năng đáp ứng nhân sự cho nhu cầu công việc trong dài hạn.
Ba là, đối với tuyển dụng nhân sự
Hình thức thi tuyển của Công ty hiện nay chưa phù hợp, hình thức thi tuyển chủ yếu là thi viết nên chưa thực sự tuyển dụng được lao động giỏi cả về lý thuyết và thực hành. Thêm vào đó, chưa có sự phối hợp tốt giữa Công ty với các đơn vị sản xuất trực thuộc trong công tác tuyển chọn để chọn đúng nhân sự đảm bảo yêu cầu công việc thực tế.
Ngoài ra, chính sách tuyển dụng của Công ty hiện đang được thực hiện khá thụ động, không có chiến lược lâu dài về nhân sự như chính sách thu hút và duy trì các lao động có trình độ chuyên môn cao.
Bốn là, đối với sắp xếp và sử dụng nhân sự
Công ty đang tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, bộ máy cồng kềnh, vấn đề giải quyết NLĐ dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhiệm gặp rất nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác
Bên cạnh đó, việc giám sát, quản lý, chấm công NLĐ làm việc tại một số bộ phận vẫn chưa thật sự nghiêm túc và việc giám sát thời gian làm việc chưa hợp lý dẫn đến lãng phí nhiều chi phí lao động (nhất là khối lao động gián tiếp).
Năm là, đối với đào tạo nhân sự
Công tác đào tạo nhân sự được thực hiện chủ yếu theo yêu cầu của các bộ phận chứ chưa có chiến lược đào tạo, phát triển nhân lực rõ ràng, chưa xác định được hiệu quả đào tạo.
Sáu là, đối với đánh giá thực hiện công việc
Các chỉ tiêu đánh giá còn chung chung, chưa toàn diện. Hiệu quả công việc của NLĐ chưa được đánh giá một cách công bằng và chính xác.
Bảy là, đối với đãi ngộ nhân sự
Tiền lương của CBCNV trong Công ty tuy ổn định nhưng lại thấp so với thị trường và mức tăng lương rất chậm. Thêm vào đó, tiền thưởng cho CBCNV là rất ít,
không đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Hệ thống trả lương, trả thưởng chưa tạo động lực cho NLĐ trong hoạt động SXKD hàng ngày, không thực hiện được các chính sách duy trì và thu hút các lao động giỏi về làm việc. Việc trả lương, trả thưởng cho NLĐ còn mang tính chất cào bằng, giữa các chức danh công việc trong thang bảng lương không có sự phân biệt rõ ràng về yêu cầu trình độ, kinh nghiệm làm việc (chênh lệch mức lương giữa công nhân với kỹ sư, hoặc người quản lý không nhiều) nên hệ thống thang bảng lương hiện tại chỉ có ý nghĩa trong việc thu hút công nhân, lao động giản đơn
Tám là, đối với quan hệ lao động
Các hoạt động giao lưu để tăng cường mối quan hệ giữa các nhân viên của Công ty chưa tạo ra được sức hút, văn hóa công ty chưa đặc sắc, công tác tiến hành khảo sát ý kiến của CBCNV chưa được chú trọng.
Chín là, đối với đề bạt, bổ nhiệm, sa thải nhân sự
Các điều kiện để được thăng tiến trong công việc tại Công ty TNHH Thái Bình Dương không được cụ thể và công khai vì vậy chưa thực sự tạo ra được động lực cho NLĐ phấn đấu.
Như vậy, có thể thấy ngoài những kết quả đã đạt được trong công tác quản lý sử dụng nhân sự vẫn còn rất nhiều tồn tại mà công ty phải thực hiện mạnh mẽ và kiên quyết thì mới có thể xây dựng được lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong xu thế hội nhập và cạch tranh ngày càng mạnh mẽ như hiện nay hiện nay.