5. Kết cấu luận văn
4.2.1. Nhóm giải pháp chung nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tạ
4.2.1. Nhóm giải pháp chung nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Vĩnh Phúc Vĩnh Phúc
4.2.1.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh hướng vào khách hàng cá nhân
Sau 3 năm (2013-2015) triển khai Nghị Quyết số 155/NQ-HĐQT ngày 31/01/2013 về tổng kết, đánh giá hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) BIDV giai đoạn 2010-2012 và định hƣớng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2013-2015, hoạt động NHBL của BIDV đã đạt đƣợc kết quả khả quan. Rõ nét nhất là sự chuyển biến tích cực trong toàn hệ thống BIDV, từ Hội sở chính đến Chi nhánh, về quan điểm, nhận thức cần tập trung mở rộng hoạt động bán lẻ.
BIDV đang triển khai mô hình kinh doanh bán lẻ mới cấp hệ thống theo công văn số 3514/CV-NHBL ngày 25/06/2014. Việc chuẩn hóa mô hình kinh doanh bán lẻ mới nhằm hƣớng tới những mục tiêu sau:
- Sắp xếp lại không gian giao dịch, tạo cho khách hàng một không gian thân thiện, thoải mái và tiện nghi khi đến giao dịch. Không gian giao dịch của Mô hình kinh doanh bán lẻ mới đƣợc xây dựng dựa trên tiêu chí lấy khách hàng làm trọng tâm, bài trí hiện đại, thuận tiện tối đa cho khách hàng, gia tăng cơ hội bán chéo sản phẩm, nâng cao chất lƣợng phục vụ, tạo hình ảnh chuyên nghiệp, hiện đại, đảm bảo các quy định về nhận diện thƣơng hiệu của BIDV.
- Thay đổi luồng giao dịch, tạo điều kiện cho cán bộ QHKH có cơ hội tiếp xúc, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng giúp gia tăng nền khách hàng và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Đây cũng là điểm khác biệt lớn so với Mô hình cũ. Khách hàng khi tới giao dịch sẽ đƣợc cán bộ đón tiếp khách hàng (CSR) hƣớng dẫn, hỗ trợ từ cửa vào, phân luồng tới các bộ phận thích hợp, cụ thể:
Nhƣ vậy, khách hàng khi tới giao dịch sẽ đƣợc bộ phận QHKH đón tiếp, tƣ vấn, khai thác nhu cầu và hƣớng dẫn hoàn thiện hồ sơ giấy tờ trƣớc khi vào quầy của GDV nhằm tăng cƣờng khả năng trao đổi, tiếp xúc khách hàng, nâng cao hiệu quả bán hàng và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho Chi nhánh.
- Tăng cƣờng đội ngũ bán hàng - lực lƣợng bán hàng chủ lực của Chi nhánh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất lao động cho Chi nhánh. Tinh giản nhân sự các bộ phận hỗ trợ, tác nghiệp, tăng cƣờng tối đa nhân lực cho khối bán hàng để tập trung phát triển khách hàng, thúc đẩy phát triển kinh doanh, hƣớng tới mục tiêu bố
trí lực lƣợng QHKH tại Phòng KHCN tối thiểu gấp 1,5 lần số lƣợng GDV tại Phòng giao dịch khách hàng cá nhân.
- Chuyên môn hóa các mảng nghiệp vụ, giảm thiểu các công việc tác nghiệp cho đội ngũ bán hàng, giúp cán bộ QHKH có nhiều điều kiện, thời gian chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng.
- Xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể, rõ ràng giữa các Phòng/Tổ nghiệp vụ nhằm thực hiện tốt KHKD của Chi nhánh, tăng năng suất và tính chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh bán lẻ.
Trong mô hình kinh doanh bán lẻ mới mà BIDV Vĩnh Phúc đang triển khai, Phòng KHCN sẽ đƣợc chia thành 3 tổ, cụ thể nhƣ sau:
- Tổ phát triển khách hàng đƣợc chia làm hai nhóm: Nhóm tƣ vấn tại quầy và Nhóm phát triển khách hàng
Đầu mối phát triển các sản phẩm, dịch vụ phi tín dụng bao gồm: Các sản phẩm dịch vụ về huy động vốn, thanh toán, thẻ ghi nợ và các dịch vụ giá trị gia tăng về thẻ, BSMS, IBMB, WU, VnTopup, thanh toán hóa đơn,… Đầu mối triển khai chính sách khách hàng liên quan đến các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng và chịu trách nhiệm về thu phí dịch vụ của các sản phẩm này.
- Tổ chăm sóc khách hàng đƣợc chia làm 2 nhóm: Nhóm chăm sóc khách hàng quan trọng và Nhóm chăm sóc khách hàng thân thiết khi quy mô đủ lớn.
Đầu mối triển khai các sản phẩm liên quan đến tiền gửi; đầu mối triển khai phân đoạn khách hàng và các chính sách khách hàng có liên quan đến tiền gửi.
- Tổ tín dụng bao gồm 2 nhóm: nhóm bán hàng và nhóm hỗ trợ
4.2.1.2. Mở rộng mạng lưới hoạt động
Xuất phát từ căn cứ vào những nội dung cơ bản về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong hoạt động NHTM và thực trạng, kết quả hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV Vĩnh Phúc hiện nay, từ nay đến năm 2020, BIDV Vĩnh Phúc cần tập trung mở rộng mạng lƣới hoạt động nhằm phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, gia tăng thị phần tại các địa bàn huyện, thị có tiềm năng nhƣng lại ở xa so với các điểm giao dịch của BIDV Vĩnh Phúc.
trong kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Chính vì vậy việc mở rộng mạng lƣới là hết sức cần thiết. Giải pháp này cũng phù hợp định hƣớng của BIDV là luôn chú trọng phát triển mạng lƣới kinh doanh ngân hàng bán lẻ cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng.
Sang năm 2016, sau khi xây dựng xong trụ sở PGD Nam Vĩnh Yên, BIDV Vĩnh Phúc sẽ chính thức đƣa PGD Nam Vĩnh Yên đi vào hoạt động với đầy đủ chức năng nhiệm vụ. Trƣớc kia, PGD Nam Vĩnh Yên vẫn hoạt động nhƣ Quỹ tiết kiệm số 2 đặt tại chợ Tổng, phƣờng Liên Bảo, thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.
Trụ sở của PGD Nam Vĩnh Yên đặt tại Đƣờng Tôn Đức Thắng, phƣờng Khai Quang, thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc. Đây là địa điểm thuận lợi, nơi tập trung đông dân cƣ có thu nhập cao, gần siêu thị Soiva, khu vui chơi giải trí, nhà thi đấu tỉnh Vĩnh Phúc, quảng trƣờng Thành phố Vĩnh Yên, gần khu công nghiệp Khai Quang, nơi tập trung các công ty, doanh nghiệp lớn, nhỏ khác nhau ...
Đây là một phòng giao dịch đƣợc xây dựng mới với không gian đẹp, trang thiết bị hiện đại theo đúng Bộ nhận diện thƣơng hiệu của BIDV. Chắc chắn đây sẽ là một không gian cởi mở, gần gũi, và thân thiện hơn, mang đến cho khách hàng cảm giác hoàn toàn thoải mái khi đến giao dịch và phù hợp với giao dịch ngân hàng bán lẻ hiện đại.
4.2.1.3. Đầu tư xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, nâng cao ứng dụng công nghệ thông tin trong các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
- BIDV Vĩnh Phúc cần lên kế hoạch sử dụng nguồn lực về hạ tầng, cơ sở vật chất trong hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong cả ngắn hạn và dài hạn. Từ đó có những quyết định đầu tƣ xây dựng hay mua sắm các cơ sở hạ tầng cần thiết, đảm bảo đƣợc mục tiêu phát triển của mình.
- Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại sẽ tạo ra hệ thống tác nghiệp đơn giản và thuận tiện nhƣng lại rất an toàn cho khách hàng và ngân hàng, hạ đƣợc chi phí và nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Vì vậy, BIDV Vĩnh Phúc phải thực hiện công việc xây dựng kế hoạch và dự trù kinh phí cho hoạt động phát triển ứng dụng công nghệ thông tin. Cụ thể là nâng cao hiệu quả từ hệ thống công nghệ hiện có của ngân hàng, tiếp tục đầu tƣ nâng cấp để đáp ứng tốt nhất cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại.
Xuất phát từ đánh giá của khách hàng về chất dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Vĩnh Phúc đối với các chỉ tiêu có liên quan đến nhân viên thuộc các tiêu chí năng lực phục vụ và mức độ đồng cảm, việc nâng cao kỹ năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ của nhân viên BIDV trong những năm tới là một trong những giải pháp quan trọng để tăng cƣờng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Vĩnh Phúc.
Việc thực hiện giải pháp này đòi hỏi phải thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đƣa BIDV Vĩnh Phúc trở thành NHTM có chất lƣợng nguồn nhân lực tốt nhất trong các NHTM đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc. Đồng thời cần sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, gia tăng giá trị, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho thị trƣờng nói chung, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng.
Để nâng cao kỹ năng bán sản phẩm dịch vụ của nhân viên, cần tập trung giải quyết các vấn đề sau:
a) Về tuyển dụng nguồn nhân lực
Tổ chức dự báo đúng nhu cầu nhân lực đối với tất cả các loại cán bộ phù hợp với mục tiêu dài hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm thông qua các biện pháp cụ thể nhƣ: xây dựng định mức lao động, phân tích công việc để xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, thực trạng sử dụng nhân lực. Trên cơ sở đó xác định các công việc cần tuyển thêm ngƣời, yêu cầu tiêu chuẩn đối với các cán bộ cần tuyển dụng... để xây dựng kế hoạch tuyển dụng, bảo đảm tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc.
Nâng cao chất lƣợng tuyển dụng qua trắc nghiệm và phỏng vấn, ngoài việc kiểm tra kiến thức, hiểu biết, cần tăng cƣờng kiểm tra về các kỹ năng, tƣ duy bằng các chỉ số thích hợp, nhƣ IQ, EQ..., tránh bị phụ thuộc vào yếu tố chủ quan và tác động của các yếu tố bên ngoài. Xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng, lựa chọn tài năng để phát hiện, thu hút các cán bộ giỏi.
Tập trung tuyển dụng cán bộ trong độ tuổi dƣới 30, trong đó chủ yếu là dƣới 25 tuổi. Ƣu tiên tuyển dụng không qua thi viết đối với cán bộ trẻ có thành tích cao trong học tập.
Vận dụng quy chế chế độ đào tạo của BIDV để áp dụng đối với mọi cấp cán bộ, xác định chƣơng trình đào tạo dài hạn đối với từng cán bộ theo định hƣớng phát triển nghề nghiệp, từ cán bộ mới đƣợc tuyển dụng đến cán bộ lãnh đạo cấp cao. Có cơ chế hỗ trợ thích hợp để tạo điều kiện, khuyến khích cán bộ trẻ tự đào tạo nâng cao trình độ.
Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lƣợng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ, phù hợp với đối tƣợng đào tạo, yêu cầu sử dụng cán bộ: tăng năng lực chuyên môn cho cán bộ tác nghiệp, tăng năng lực quản lý điều hành cho cán bộ quản lý, đào tạo chuyên sâu cho chuyên gia đầu ngành, hoàn thiện tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ theo ngạch bậc, chức danh cán bộ...
Tập trung đào tạo các kỹ năng làm việc đối với cán bộ và cán bộ quản lý cơ sở; cá nhân thực hiện tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn hoặc hoàn thiện trình độ theo tiêu chuẩn vị trí, chức danh.
Đa dạng hóa các hình thức và phƣơng pháp đào tạo, bao gồm: tự đào tạo qua thực tế công việc, đào tạo đáp ứng ngay yêu cầu công việc (về kiến thức, kỹ năng, khả năng), đào tạo để phát triển (đào tạo cho mục tiêu trung và dài hạn), trong đó chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại để tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo.
c) Đánh giá kết quả công việc và đánh giá cán bộ nhân viên
Xây dựng quy định, quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc với các tiêu chí, định lƣợng cụ thể và theo từng vị trí công tác (căn cứ vào bảng mô tả công việc).
Nghiên cứu áp dụng các phƣơng pháp theo thông lệ và các phƣơng pháp mới để đánh giá kết quả công việc của cán bộ. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc phải công khai, minh bạch và trực tiếp đối với các cán bộ đƣợc đánh giá.
Quản lý chặt chẽ, toàn diện quá trình đánh giá nhằm giúp cho cán bộ thấy rõ kết quả công việc và hạn chế thấp nhất vi phạm pháp luật, đạo đức nghề nghiệp. Kết hợp chặt chẽ giữa đánh giá cán bộ với phân tích, đánh giá chất lƣợng đảng viên trong tất cả các đơn vị thuộc BIDV.
Đồng thời cũng xây dựng và triển khai đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng Phòng gắn với đánh giá kết quả công việc của cán bộ để kích thích cán bộ
làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của đơn vị thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân.
d) Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm bảo yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao
Xây dựng và thực hiện Quy chế chi trả thu nhập mới, đáp ứng đƣợc các yêu cầu: thu hút, duy trì đội ngũ cán bộ giỏi; kích thích động viên cán bộ làm việc; phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của Ngân hàng. Quy chế này đƣợc xây dựng trên cơ sở định giá giá trị công việc, đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ và kết quả kinh doanh của đơn vị.
Thực hiện tốt công tác thi đua khen thƣởng của toàn hệ thống: khen thƣởng kịp thời, tránh tràn lan để công tác thi đua khen thƣởng thực sự tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng say hết mình với công việc.
Trong triển khai giải pháp này cần chú ý một số vấn để nhƣ: Việc tuyển dụng cán bộ phải trên cơ sở nhu cầu và định biên lao động đã đƣợc BIDV phê duyệt; Đào tạo cán bộ phải gắn với kế hoạch luân chuyển, bổ nhiệm, sắp xếp cán bộ nhằm phát huy tối đa hiệu quả của việc đào tạo.
e)Thực hiện cơ chế động lực bán lẻ áp dụng cho cán bộ BIDV
BIDV đã áp dụng thành công cơ chế động lực để khuyến khích cán bộ bán sản phẩm bán lẻ:
- Tặng tiền vào tài khoản của cán bộ khi phát triển đƣợc khách hàng sử dụng mới sản phẩm dịch vụ, cụ thể: mỗi thẻ ATM sẽ đƣợc 5.000, đồng. Mỗi khách hàng đăng ký dịch vụ nhắn tin BSMS sẽ đƣợc 5.000, đồng. Mỗi khách hàng sử dụng dịch vụ Internet Banking sẽ đƣợc 10.000, đồng.
- Tổ chức đi thăm quan, học hỏi ở nƣớc ngoài cho những cán bộ bán lẻ xuất sắc nhất toàn hệ thống: đã tạo động lực cho tất cả các cán bộ ở các chi nhánh trên cả nƣớc hăng hái thi đua lập thành tích.
- Tổ chức các cuộc thi: Giao dịch viên giỏi, Cán bộ bán lẻ giỏi, cán bộ QLKH giỏi đã tạo ra phong trào học tập sôi nổi. Không chỉ là kiến thức nghiệp vụ mà các cán bộ tham gia dự thi còn đƣợc trải nghiệm, học hỏi qua các tình huống thực tế, các tiểu phẩm… Qua đó nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng nhƣ kỹ năng xử lý tình huống cho các cán bộ tham gia cũng nhƣ toàn thể cán bộ có mặt trong cuộc
thi. Sau khi kết thúc cuộc thi sẽ có những phần thƣởng xứng đáng cho cán bộ đạt giải: Giải thƣởng bằng tiền mặt và đƣợc ghi nhận trong công tác đánh giá cán bộ, quy hoạch, bổ nhiệm.
4.2.1.5. Nâng cao hiệu quả hoạt động truyền thông, tiếp thị và quảng bá
Xuất phát từ thực trạng hoạt động truyền thông, tiếp thị và quảng bá tại BIDV Vĩnh Phúc. Thực trạng mạng lƣới hoạt động còn hạn hẹp, khách hàng chƣa biết đến BIDV Vĩnh Phúc cũng nhƣ các sản phẩm dịch vụ BIDV cung cấp, những năm tới cần nâng cao hiệu quả hoạt động truyền thông, tiếp thị và quảng bá.
Các hoạt động truyền thông, tiếp thị và quảng bá là những hoạt động của ngân hàng để thông tin tới khách hàng và các giới liên quan những thông tin về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Qua đó, làm gia tăng sự hiểu biết của khách hàng đối với ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng; nâng cao hình ảnh của ngân hàng; kích thích khách hàng sử dụng sản phẩm và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
Việc tăng cƣờng hoạt động này sẽ tạo sự nhận biết, sự quan tâm của khách