3.4.2.1. Những tồn tại, hạn chế
- Thứ nhất: Chất lượng DVPTD còn hạn chế, tiện ích dịch vụ chưa cao. DVPTD còn kém sức cạnh tranh hoặc chưa thực sự giành được thiện cảm của khách hàng do các qui trình thủ tục còn phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong DVPTD hiện đại thấp. Như các DV thẻ, DVNH điện tử chưa hoàn toàn ổn định. Hiện nay Agribank là hệ thống NH cung cấp các công nghệ hiện đại hàng đầu, nhưng khi đưa vào sử
dụng thì chưa khai thác hết tính tiện ích của DV, dẫn đến sự lãng phí trong việc cung ứng DV và một nguyên nhân nữa là do một số cán bộ thực hiện giao dịch với khách hàng nhưng chưa thực sự hiểu biết rõ về công nghệ DV đó dẫn đến chất lượng DV không cao. Vì vậy, chất lượng phục vụ đang được quan tâm cải thiện nhưng chưa đồng bộ tại tất cả các chi nhánh, kênh phân phối.
- Thứ hai: Số lượng DVPTD chưa thực tế cung cấp đến khách hàng còn hạn chế. Số lượng các DVPTD được xây dựng và triển khai ở chi nhánh khá đa dạng, song các dịch vụ này chưa được triển khai đồng đều và hiệu quả chưa cao. Các DVPTD được khai thác chủ yếu là dịch vụ thanh toán trong nước (chiếm 47% doanh thu), dịch vụ thẻ (chiếm 25% doanh thu), các dịch vụ khác như dịch vụ thanh toán quốc tế, dịch vụ ngân quỹ,... có doanh thu khá khiêm tốn (chiếm từ 5% đến dưới 10%); đặc biệt, các dịch vụ ủy thác và địa lý, dịch vụ kiều hối, dịch vụ bảo quản tài sản gần đây tuy có được cải thiện nhưng không đáng kể, gần như bỏ ngỏ thị trường (chỉ chiếm 1% doanh thu). Đây là điều hết sức lãng phí.
- Thứ ba: Kênh phân phối DVPTD chưa thực sự hiệu quả. Mặc dù, Agribank là NH có mạng lưới rộng lớn, trải khắp toàn quốc là một thế mạnh của NH, nhưng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, triển khai và phát triển DVPTD tại các chi nhánh nếu không có sự điều phối từ trụ sở chính cũng như sự phối hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lượng DVPTD không đồng nhất giữa các chi nhánh. Địa bàn ngày càng thu hẹp do các ngân hàng đối thủ mở rộng mạng lưới, địa bàn bị xen kẽ. Các tổ chức trung gian thanh toán tham gia ngày càng đông, cạnh tranh thông qua các chuỗi cửa hàng, trung tâm thương mại đã khiến mảng thu thanh toán trong nước ảnh hưởng lớn; Khách hàng thường xuyên so sánh về giá dịch vụ...
3.4.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
- Thứ nhất: Do trình độ nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu.
động, nhiệt tình, chu đáo và cống hiến. Trình độ chuyên môn của đội ngũ CBCNV thực hiện DVPTD được tập huấn hàng năm nên có sự cải thiện đáng kể, tuy nhiên trình độ ngoại ngữ và sự am hiểu luật pháp và các thông lệ quốc tế còn hạn chế, nên vẫn chưa đáp ứng được tốt yêu cầu, vẫn còn có những sai sót, nhầm lẫn đáng tiếc xảy ra trong quá trình giao dịch với khách hàng làm ảnh hưởng đến chất lượng DVPTD cung ứng đến khách hàng.
- Thứ hai: Các giải pháp marketing chưa được chú trọng đúng mức.
Hoạt động marketing còn yếu và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chưa tạo được ấn tượng mạnh về những tiện ích và tính năng của DV, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chưa tạo được lực hút khách hàng đến với NH và sử dụng DVPTD, đặc biệt là công tác bán và giới thiệu DVPTD đã được quan tâm nhưng chưa thực sự được chú trọng đúng mức. Hiện nay Agribank có nhiều DVPTD được cung cấp cho khách hàng nhưng khi khách hàng tiếp cận DV thì khách hàng không biết được DV này có phù hợp với mình hay không do khách hàng thiếu những thông tin do NH cung cấp. Sự thiếu thông tin từ phía NH do NH chưa quảng bá hết tiện ích của DV cho khách hàng biết.
- Thứ ba: Công tác nghiên cứu phát triển DVPTD còn tồn tại nhiều khó khăn, bất cập. Công tác phát triển sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh còn gặp nhiều trở ngại, đặc biệt là mảng sản phẩm huy động có tính công nghệ cao như: thẻ, mobile banking, internet banking hay các sản phẩm huy động vốn không sử dụng thẻ tiết kiệm: Tiền gửi đầu tư tự động, tiền gửi linh hoạt... Việc phát triển các thiết bị phục vụ cho sản phẩm thẻ dễ gặp rủi ro, khó triển khai rộng. Dịch vụ gia tăng gắn liền với thẻ không được tích hợp sẵn, quy trình không linh hoạt cũng là điểm yếu so với các hệ thống NHTM lớn. Năng lực của cơ sở hạ tầng hệ thống CNTT còn hạn chế, còn có lúc chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Chi nhánh chưa chú trọng đúng mức đến công tác dự báo xu hướng thay đổi, phát triển trong nhu cầu của khách hàng và thị
trường để thiết kế DV cũng như đưa ra các giải pháp, biện pháp cung cấp DVPTD hiệu quả. Ngoài ra chưa có các công cụ nghiên cứu thị trường DVPTD, chính sách marketing hiệu quả. Việc khai báo các thông tin của KH trên phân hệ chưa được thực hiện đầy đủ, chính xác, ảnh hưởng đến việc chiết xuất dữ liệu phục vụ việc đánh giá kết quả, hiệu quả DV cũng như việc xây dựng định hướng, kế hoạch phát triển và quản lý DV. Việc tiếp nhận kịp thời, chính xác thông tin về nhu cầu khách hàng thông qua các chương trình khảo sát trực tiếp khách hàng thường xuyên có phản hồi tới NH về các tồn tại cần khắc phục trong việc cung cấp DVPTD của NH và đề xuất về việc được cung cấp DV mới gặp khó khăn vì thông tin phản hồi từ các bộ phận bán hàng tại chi nhánh và hội sở chính tới bộ phận phát triển DV còn hạn chế và chưa cụ thể. Vấn đề nghiên cứu và phát triển DVPTD mới cũng chưa được NH đầu tư đúng mức, công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng còn chưa chú trọng. Vì vậy, các DVPTD mới đưa ra không tạo được sự khác biệt, mới lạ, chủ yếu là những DV mà các NH khác đã triển khai thành công.
- Thứ tư: Các chính sách khách hàng về DVPTD chưa được thực hiện tốt. Hiện nay, Agribank nói chung và Agribank – Chi nhánh Thanh Trì nói riêng đều chú trọng thực hiện chính sách đối với khách hàng sử dụng DVPTD. Tuy nhiên, các chính sách khách hàng về DVPTD chưa được thực hiện tốt. Trong quá trình thực hiện công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng, áp dụng các cơ chế, chính sách ưu đãi đối với kháchhàng khi sử dụng DVPTD, các chi nhánh thường hạn chế trong trao đổi, thống nhất với nhau, dẫn đến chính sách áp dụng cho khách hàng tại mỗi chi nhánh khác nhau, thậm chí có sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các chi nhánh trong hệ thống làm giảm sức cạnh tranh của chính NH mình.
- Thứ năm: Định hướng phát triển và chiến lược phát triển DVPTD còn mang tính tự phát. Các hoạt động của DVPTD của Agribank nói chung và Agribank – Chi nhánh Thanh Trì nói riêng có phát triển nhưng mang tính
tự phát, chưa xây dựng được một chiến lược phát triển tổng thể, nhất quán, dài hạn. Các nội dung trong chiến lược phát triển DVPTD được lồng ghép trong chiến lược phát triển chung của NH nên không đầy đủ và toàn diện.
- Thứ sáu: Bên cạnh đó, còn những tồn tại do yếu tố khách quan như: cơ sở vật chất, cơ chế, chính sách, môi trường, tạo nên sự khác biệt trong cạnh tranh với các hệ thống ngân hàng khác. Ngoài ra, công tác phát triển SPDV tại chi nhánh còn gặp nhiều khó khăn do địa bàn kinh doanh của Chi nhánh chủ yếu là khu vực ngoại thành phía Nam của thủ đô Hà Nội, phục vụ nông nghiệp, nông thôn, nông dân, thu nhập của dân cư thấp. Nhu cầu và trình độ của khách hàng đối với SPDV ngân hàng hiện đại (như internet banking, kết nối thanh toán, thanh toán quốc tế...) còn hạn chế.
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH THANH TRÌ
4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển dịch vụ phi tín dụng tại Agribank – Chi nhánh Thanh Trì
4.1.1. Định hướng phát triển dịch vụ phi tín dụng tại Agribank – Chi nhánh Thanh Trì nhánh Thanh Trì
Dự báo trong thời gian tới, tình hình thế giới, khu vực dự báo tiếp tục diễn biến phức tạp, cạnh tranh thương mại giữa các nước lớn còn căng thẳng, thị trường tài chính, tiền tệ, thương mại quốc tế diễn biến khó lường. Kinh tế trong nước có những thuận lợi và khó khăn đan xen: Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước tiếp tục điều hành chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt và thận trọng, nhất quán mục tiêu duy trì ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát, đảm bảo cân đối lớn của nền kinh tế, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển...
Định hướng của Agribank đến năm 2025 là giữ vững vị trí ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, có nền tảng công nghệ, mô hình quản trị hiện đại, hoạt động kinh doanh đa năng, hiệu quả; Phát triển ổn định và bền vững; Giữ vai trò chủ lực về tín dụng, cung cấp các dịch vụ, tiện ích ngân hàng trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn; Hội nhập sâu rộng, đi tắt đón đầu những thành tựu mới trong ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến của cuộc Cách mạng công nghệ lần thứ tư, theo lộ trình và chiến lược cụ thể nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng số, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng mọi lúc, mọi nơi, mọi đối tượng. Hỗ trợ đắc lực cho khách hàng, nhất là khu vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân.
Với phương châm “đoàn kết, kỷ cương, sáng tạo, hiệu quả”, căn cứ vào định hướng phát triển chung của Agribank đến năm 2025 và thực tế hoạt động
trong những năm gần đây tại Agribank – Chi nhánh Thanh Trì, chi nhánh cần xác định rõ chiến lược và định hướng phát triển hoạt động DVPTD đến năm 2025:
- Với quan điểm phát triển “Phát triển phải đặt toàn diện trên hai phương diện cả về chiều rộng và chiều sâu”: Đó là nâng cao chất lượng các loại hình DVPTD hiện có đồng thời mở rộng thêm các DV mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng và phong phú với cơ chế thị trường.
- Phát triển ngang tầm với NH trên thế giới: xu thế hội nhập quốc tế trở thành một yếu tố khách quan. Việc phát triển các loại hình DVPTD chính là nhằm cũng cố và phát triển hệ thống Agribank nói chung và Agribank – Chi nhánh Thanh Trì nói riêng ngang tầm với các NH trên thế giới để nhanh chóng hội nhập với cộng đồng tài chính quốc tế nhưng phải đảm bảo phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội của đất nước, phù hợp với năng lực, trình độ hiện tại của NH.
- Phát triển phải dựa trên cơ sở định hướng phát triển kinh tế của đất nước, của ngành NH: Với sự tăng trưởng GDP của nền kinh tế, nhu cầu thanh toán không dùng tiền mặt. .. Yêu cầu đó đòi hỏi Agribank nói chung và Agribank – Chi nhánh Thanh Trì nói riêng phải nắm bắt để xác định loại hình DV phát triển, vừa thực hiện định hướng chung, vừa giành được những hỗ trợ từ phía Nhà Nước.
- Phát triển phải trên cơ sở nắm bắt được xu hướng phát triển các nhu cầu của khách hàng trong tương lai: Thu nhập trong dân cư dần tạo ra nhu cầu cao về tích lũy và đầu tư và đặc biệt là tiêu dùng.
- Phát triển phải được đặt trên cơ sở một nền tảng công nghệ thông tin hiện đại: Công nghệ thông tin đóng một vai trò hết sức quan trọng trong kinh doanh, trở thành yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. NH có hệ thống công nghệ thông tin hiện đại có thể dễ dàng mở rộng các DV và tiện ích NH.
- Phát triển phải đặt trong xu thế cạnh tranh giữa các NH, tổ chức tín dụng, khẳng định vị thế, hình ảnh của NH: Cạnh tranh phải được xem xét trên hai góc độ: Cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế. Đối với cạnh tranh trong nước, NH đứng trước áp lực cạnh tranh của các NHTM, các tổ chức phi NH. Đối với cạnh tranh quốc tế, trước hết là áp lực từ hiệp định song phương, đa phương mà VN tham gia ký kết như AFTA, BTA... áp lực này tạo ra cạnh tranh không chỉ trên trường quốc tế mà nó còn tạo ra cạnh tranh quốc tế trên sân nhà.
- Phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực để có sức cạnh tranh và thích ứng nhanh trong quá trình hội nhập.
- Phòng ngừa và hạn chế rủi ro hoạt động DVPTD được xem là một biện pháp then chốt để phát triển hoạt động DVPTD của Agribank nói chung và Agribank – Chi nhánh Thanh Trì nói riêng, vấn đề phòng ngừa và hạn chế rủi ro hoạt động DVPTD cần được nhận thức và xử lý trên cơ sở toàn diện, nhất quán và đồng bộ.
4.1.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ phi tín dụng tại Agribank – Chi nhánh Thanh Trì Thanh Trì
Từ định hướng phát triển DVPTD nêu trên, là một chi nhánh trực thuộc hệ thống Agribank Việt Nam, ngoài các mục tiêu chung của Agribank, Agribank – Chi nhánh Thanh Trì cũng đề ra một số mục tiêu cụ thể cho hoạt động DVPTD đến năm 2020 như sau:
Thứ nhất, về doanh thu từ DVPTD: Phấn đấu doanh thu từ DVPTD hàng năm đạt mức tối thiểu 30% trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Trong xu thế chung hoạt động của hệ thống NH ngày nay, nguồn thu từ DVPTD của các NH chiếm tỷ trọng ngày càng cao. Trong thực tế cũng đã chứng minh, các nguồn thu từ DVPTD có tính ổn định cao, bảo đảm an toàn trong hoạt động và hiệu quả mang lại cao nhất, ít rủi ro nhất.
Thứ hai, về khoa học công nghệ áp dụng cho phát triển DVPTD: Xây dựng và triển khai một hệ thống CNTT có qui mô, tính hiện đại và khả năng xử lý của một NH lớn trong khu vực. Đối với thị trường trong nước, CNTT của Agribank luôn là hệ thống CNTT hàng đầu và góp phần vào việc phát triển các DVNH hiện đại, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên nhiều khía cạnh.
Thứ ba, về khách hàng sử dụng DVPTD: Sự tồn tại của một DV đó chính là khách hàng. Việc phát triển khách hàng luôn là mục tiêu hàng đầu của Agribank nói chung và Agribank – Chi nhánh Thanh Trì nói riêng. Với mục tiêu của Agribank đến năm 2025 là giữ vững vị trí NHTM hàng đầu Việt Nam, hướng đến một tập đoàn tài chính đa ngành, đa lĩnh vực và phục vụ cho mọi đối tượng khách hàng. Mỗi một chi nhánh của Agribank đều có một thế mạnh riêng về DV mà mình cung cấp cũng như đối tượng khách hàng cần hướng tới, đặc biệt là khách hàng trên địa bàn nông nghiệp, nông thôn... Ngoài ra tiếp cận và phát triển dần khách hàng trên thị trường các nước trong khu vực và trên thế giới đang được các NHTM quan tâm và thực hiện một cách an toàn và hiệu quả nhất.
Thứ tư, về thị phần thị trường DVPTD: Mỗi NH cần duy trì về thị trường mà mình cung ứng DV và khai thác tối đa tiềm năng về khách hàng và thực hiện các chính sách, chiến lược đối với khách hàng sử dụng DVPTD. Để chiếm lĩnh thị phần và thị trường DVPTD, Agribank nói chung và Agribank – Chi nhánh Thanh Trì nói riêng cần giữ vững vị thế chủ đạo, giới thiệu các DVPTD phù hợp để giữ vững thị phần nhờ vào uy tín và thương hiệu của NH.
Thứ năm, về sự cạnh tranh DVPTD: Chú trọng đến nâng cao chất lượng DVPTD, tạo sự khác biệt về DV theo hướng thu hút khách hàng bằng những lợi thế cạnh tranh khác biệt, bằng cách sử dụng lợi thế về công nghệ và mạng lưới để cung cấp những DV có tính khác biệt với chất lượng cao tạo lợi thế tuyệt đối trong cạnh tranh. Nâng cao hiệu quả sử dụng các thiết bị ATM,