5. Kết cấu của luận văn
3.4.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những kết quả mà công ty đã đạt được trong thời gian qua, công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty cũng không thể tránh khỏi những hạn chế. Những hạn chế đó thể hiện ở các mặt sau:
*) Về cơ cấu lao động:
Lực lượng lao động trẻ thì số lao động ở độ tuổi này thì sẽ có một phần không tâm huyết với nghề. Nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải có
những chính sách phù hợp hơn, như đầu tư nhiều hơn về trang thiết bị an toàn lao động, bảo hộ cho người trực tiếp tham gia lao động, có những chính sách ưu đãi, khích lệ NLĐ (Bảng 3.3).
*) Về trí lực:
- Trình độ tay nghề của công nhân kỹ thuật
Trong số các công nhân kỹ thuật thì lực lượng công nhân kỹ thuật có tay nghề thấp (từ bậc 3 trở xuống) tăng mạnh và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số công nhân kỹ thuật. Do đó cần đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho lực lượng công nhân kỹ thuật hơn nữa để số lượng thợ có tay nghề cao sẽ ngày càng đó để đáp ứng tốt hơn cho yêu cầu công việc (Bảng 3.6).
- Khả năng cập nhật kiến thức của người lao động và hiệu quả sau đào tạo Khả năng cập nhật kiến thức của người lao động còn hạn chế, mới chỉ ở mức trung bình. Một bộ phận nguồn nhân lực chưa nhận thức được trách nhiệm trong việc tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Đồng thời, qua đó có thể thấy công tác đánh giá sau đào tạo chưa được quan tâm khi mà sau quá trình đào tạo thì hiệu quả mang lại vẫn chưa tương xứng với sự quan tâm và đầu tư của công ty. Do vậy, công ty cần quan tâm hơn nữa đến hiệu quả đầu tư mà công tác phát triển trình độ lành nghề mang lại (Bảng 3.21).
- Khả năng về ngoại ngữ, tin học
Nhiều CBCNV tại công ty chưa được đào tạo bài bản về chuyên môn nghiệp vụ. Khả năng về ngoại ngữ, tin học, kỹ năng mềm (khả năng thích ứng với môi trường làm việc, thương thuyết, xây dựng niềm tin, xây dựng quan hệ,...) còn thiếu. Một số cán bộ, chuyên viên năng lực còn hạn chế, kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ chưa đủ đáp ứng yêu cầu của công việc. công tác đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu (Bảng 3.9).
*) Về tâm lực:
- Mức độ tâm huyết, việc đánh giá khen thưởng, kỷ luật của cán bộ quản lý Mức độ tâm huyết, tận tâm với công việc của nhiều cán bộ quản lý chỉ được đánh giá ở mức khá. Điều này được chứng minh bởi là việc vẫn còn có trường hợp các nhà quản lý chuyển sang các công ty khác. Ngoài ra, về đánh giá khi khen
thưởng, kỷ luật cũng cần xem xét kỹ hơn, tránh tình trạng không công bằng với công nhân viên (Bảng 3.10).
- Ý thức trách nhiệm, tác phong trong công việc và nguyện vọng gắn bó với công ty của công nhân viên
+ Ý thức trách nhiệm, tác phong trong công việc thì kết quả chỉ ở mức trung bình. Điều này đòi hỏi cần phải có chiến lược của các nhà quản trị trong việc nâng cao tinh thần tự giác, ham mê với công việc, ham mê học hỏi nâng cao kiến thức đối với mỗi CBCNV để đáp ứng tốt hơn cho yêu cầu công việc (Bảng 3.11).
+ Vẫn có nhiều công nhân viên chưa thực sự có nguyện vọng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Chỉ khi nào người lao động xác định sẽ chọn công ty là nơi làm việc lâu dài, ổn định thì họ sẽ có ý thức tổ chức kỷ luật tốt hơn, có tinh thần phấn đấu, cố gắng và nỗ lực hết mình hơn (Bảng 3.11).
- Kênh thông tin tuyển dụng nhân lực của công ty còn hạn chế
Quy trình tuyển dụng nhân sự ở công ty chưa thực sự minh bạch. Công ty đã có các chính sách ưu đãi bố trí cho người có năng lực vào các vị trí cao hơn, chế độ đãi ngộ phù hợp hơn. Tuy nhiên, đầu vào nhân sự vẫn còn phụ thuộc vào các mối quan hệ, giới thiệu. Chính sách đăng tuyển công khai trên các phương tiện truyền thông chưa được chú ý, chưa phát huy được hết lợi thế của đăng tuyển công khai. Việc này dẫn đến nhiều lao động có trình độ và năng lực không được biết đến nhu cầu tuyển dụng của công ty. Mặt khác, vì việc tuyển dụng dựa trên giới thiệu nên đôi khi cũng gặp phải vấn đề ứng viên chưa thực sự phù hợp và phải đào tạo nhiều hơn trong giai đoạn đầu làm việc (Bảng 3.18).
- Việc hoạch định và bố trí, sử dụng lao động trong công ty chưa hợp lý Kết quả tự đánh giá về việc dự báo nhu cầu nhân sự của công ty của bộ phận nhân sự, hay công tác quy hoạch cán bộ, số lượng, chất lượng nhân lực theo yêu cầu công việc, sự phối hợp giữa bộ phận nguồn nhân lực với các bộ phận khác trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho toàn công ty đều chưa thực sự hợp lý, đáp ứng đủ nhu cầu của công ty (Bảng 3.16).
Việc bố trí, sử dụng lao động trong CTCP Xây dựng và sản xuất vật liệu Thái Nguyên còn rất nhiều bất cập. Việc một số CBCNV được đảm nhận những công việc không đúng chuyên ngành được đào tạo, không phù hợp với khả năng và
sở trường của họ, do vậy không phát huy được hết khả năng của người lao động và không kích thích được họ có những ham mê và cống hiến hết mình vì công việc (Bảng 3.19).
- Chế độ đãi ngộ cho người lao động
Việc thực hiện chế độ đãi ngộ cho người lao động trong các DN tuy có cải thiện một bước, nhưng với nhịp độ còn chậm và thấp. Thù lao đãi ngộ nhiều thời điểm vẫn còn chi trả chậm trễ. Và mức lương hiện tại chi trả cho cán bộ công nhân viên vẫn được nhiều người lao động đánh giá là chưa đủ chi trả cho đời sống, chưa thực sự phù hợp với sức lao động và sự cống hiến của bản thân. Đây cũng là điểm mà các nhà quản lý phải nhìn nhận và xem xét lại để tăng khả năng thu hút nhân lực có tài (Bảng 3.22 và Bảng 3.23).
- Cơ hội thăng tiến của NLĐ
Cơ hội và khả năng thăng tiến của công nhân viên còn được đánh giá là thiếu công bằng. Từ đó, làm giảm động lực để học tập, nâng cao trình độ, tay nghề góp phần phát triển nguồn nhân lực công ty (Bảng 3.24).
3.4.2.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của CTCP Xây dựng và sản xuất vật liệu Thái Nguyên:
Thứ nhất, công ty chưa triển khai xây dựng tổng thể chiến lược, quy hoạch phát triển NNL cụ thể cho từng giai đoạn, đảm bảo cho số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp với yêu cầu thực tế trong từng giai đoạn phát triển. Chưa xây dựng được chiến lược phát triển một cách có định hướng rõ ràng. Chưa xây dựng được chính sách tuyển dụng hợp lý, việc tuyển dụng còn nhiều bất cập, chưa phổ biến rộng rãi.
Thứ hai, nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực chưa cao, do vậy khi đã phân bổ kinh phí để đầu tư cho công tác đào tạo phát triển nhằm phát triển nguồn nhân lực của công ty thì cần đánh giá, kiểm soát chặt chẽ hơn hiệu quả sau quá trình đào tạo.
Thứ ba, công ty chưa xây dựng được chính sách thu hút nguồn nhân lực hoàn chỉnh để phù hợp với yêu cầu thị trường lao động. Các chính sách đãi ngộ chưa
được chú trọng nên chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ tư, việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động còn nhiều bất cập bởi vẫn còn phụ thuộc đặc thù công việc và đối tác làm ăn. Có những khi công ty có nhiều dự án, công trình, có những khi lại ít dự án nên người lao động ít việc làm cũng như quá sức lao động. Việc chi trả chậm lương cho lao động do các dự án thường khi hoàn thành xong thì sẽ được thanh toán chi phí nên gây ra nhiều bất cập.
Thứ năm, việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực mang tính chủ quan, áp đặt. Bên cạnh đó, công tác đề bạt, bổ nhiệm trong công ty chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người có thể phấn đấu. Công ty vẫn tồn tại việc tuyển dụng, đề bạt mang tính chất “con ông, cháu cha” khiến cho nhiều người lao động giỏi khác bị rào cản, khiến họ giảm động lực trong công việc.
Chương 4
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU THÁI NGUYÊN