5. Kết cấu của luận văn
3.2.3. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực của công ty
3.2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty
Qua điều tra các cán bộ quản lý về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại CTCP Xây dựng và sản xuất vật liệu Thái Nguyên. Tác giả thu được kết quả như bảng sau:
Bảng 3.16: Đánh giá của cán bộ quản lý về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại CTCP Xây dựng và sản xuất vật liệu Thái Nguyên giai đoạn 2014 - 2016
Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Số phiếu Số phiếu Số phiếu Số phiếu Số phiếu
Bộ phận nhân sự dự báo tốt nhu cầu
nhân lực của công ty 0 5 15 4 0 24 2.96
Nhu cầu nhân sự được đáp ứng đủ 0 3 16 5 0 24 3.08
Bộ phận nhân sự đã phối hợp tốt với các bộ phận khác trong hoạch định nguồn nhân sự trong công ty
2 6 11 4 1 24 2.83
Tiêu chí
Đánh giá của cán bộ quản lý
Tổng cộng
Kết quả trung bình
(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)
Qua khảo sát 24 cán bộ quản lý về công tác hoạch định nguồn nguồn nhân lực của công ty thì kết quả tự đánh giá đều thu được ở mức trung bình.
Việc dự báo nhu cầu nhân sự của công ty của bộ phận nhân sự chỉ ở mức điểm trung bình là 2,96/5 điểm. Điều đó cho thấy công tác hoạch định nguồn nhân
lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn, mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn.
Số lượng, chất lượng nhân lực theo yêu cầu công việc cũng được đánh giá là chưa đáp ứng đủ. Đó là bởi số lượng nhân lực cần thiết lại phụ thuộc vào địa điểm của các công trình, các dự án hoạt động của công ty. Mà đặc thù ngành nghề xây dựng của công ty lại hoạt động trên địa bàn rộng đó là ở Thái Nguyên và các tỉnh lân cận như Cao Bằng, Bắc Cạn… Chính bởi vì thế mà công ty thường thuê thêm một số lượng nhất định lao động thời vụ khi cần thiết. Giải pháp này sẽ giúp công ty giảm chi phí, tuy nhiên cũng là một bất lợi trong điều kiện ngành xây dựng cần những lao động có chuyên môn và tay nghề vững chắc.
Ngoài ra, trong thời gian qua công tác quy hoạch cán bộ của công ty chưa làm tốt và chưa đảm bảo tính kế thừa, cụ thể là đã có những khoảng thiếu hụt cần có thời gian dài để bù đắp khi một số cán bộ quản lý cấp phòng và một số cán bộ có năng lực chuyển công tác.
Bộ phận nguồn nhân lực trong thời gian qua cũng chưa phối hợp tốt với các bộ phận khác trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho toàn công ty. Vì vậy vấn đề cấp bách hiện nay đối với bộ phận quản lý nguồn nhân lực là phải hoạch định được nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu phát triển của công ty. Chính điều này sẽ giúp cho công ty chủ động trong việc tổ chức và bố trí nhân sự.
3.2.3.2. Hoạt động tuyển dụng và sử dụng lao động a. Tuyển dụng lao động
Để thực hiện công tác tuyển dụng, thời gian qua, công ty đã triển khai thực hiện một số nội dung cụ thể có liên quan như sau:
- Chính sách tuyển dụng và thu hút nhân tài của Công ty
Theo nguyên tắc tuyển dụng tại công ty với từng chức danh cụ thể như Tổng giám đốc là thành viên của Hội đồng quản trị và do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, phó Tổng giám đốc, trưởng phòng và phó phòng do Tổng giám đốc bổ nhiệm với sự
đồng ý của Hội đồng quản trị. Cán bộ nghiệp vụ: kế toán, kinh doanh, kỹ thuật… do Tổng giám đốc quyết định. Riêng công nhân thời vụ tại công trường do bộ phận quản lý tại công trường tuyển dụng.
Công ty chưa có được những chính sách thiết thực để có thể thu hút được những lao động có chất lượng cao, thậm chí còn có hiện tượng “chảy máu chất xám” của một vài nhân sự có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ rất tốt. Quan điểm “trọng dụng và thu hút nhân tài” của lãnh đạo công ty chưa đi vào thực tế và mới dừng lại ở chủ trương là chính, đây cũng là một hạn chế trong công tác phát triển NNL của công ty.
Đối với công tác tuyển dụng, công ty đã có nhiều cải tiến tích cực hơn trong công tác tuyển dụng; công ty đã ban hành Quy chế tuyển dụng lao động trong đó quy định rõ: nguyên tắc tuyển dụng, trình tự, phân cấp và thủ tục tuyển dụng,... nhờ vậy chất lượng NNL đầu vào cũng phần nào được nâng cao hơn so với trước đây.
- Kế hoạch tuyển dụng:
Căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung lao động nhằm mở rộng quy mô sản xuất mà Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, sau đó trình lên giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới và trong một số trường hợp đặc biệt khi cần có nhu cầu đột xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của ban quản lý.
- Phương thức tuyển dụng:
+ Đối với tuyển dụng trong nội bộ, phòng Tổ chức hành chính gửi thông báo tuyển dụng đến các đơn vị trong Công ty.
+ Đối với tuyển dụng bên ngoài: Phòng Tổ chức hành chính trình báo cáo đến Giám đốc công ty, sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các trường đại học, cao đẳng, trung cấp. Đặc biệt, công ty có chính sách ưu tiên đối với việc tuyển dụng với các kỹ sư bằng giỏi và những người có kinh nghiệm.
- Tiêu chuẩn tuyển dụng
Bảng 3.17: Các tiêu chuẩn tuyển dụng lao động chung của công ty
2.1.Trình độ học vấn
- Đại học và trên Đại học x x x
- Cao đẳng x x x x - Trung cấp x x x - Phổ thông trung học x x x x 2.2. Tuổi đời Trên 45 tuổi Từ 30-45 tuổi x x x x x x Từ 18-dưới 30 tuổi x x x x x x x x
2.3. Kinh nghiệm công tác x x x x x x x
2.4. Trình độ ngoại ngữ,
tin học x x x
2. Tiêu chuẩn cụ thê: l.Tiêu chuẩn chung:
- Phâm chất đạo đức tốt, không có tiền án, tiền sự, không măc tệ nạn xã hội; - Sức khỏe tốt, không măc bệnh truyền nhiễm;
- Tác phong, ngoại hình khá. Tiêu chí Nhân viên kinh doanh Nhân viên văn phòng Nhân viên kỹ thuật Công nhân kỹ thuật Nhân viên lái xe Nhân viên thu ngân Nhân viên văn thư Nhân viên tạp vụ
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính CTCP Xây dựng & sản xuất vật liệu TN)
Tại công ty, tiêu chuẩn tuyển dụng cơ bản mới chủ yếu xét đến trình độ học vấn và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, các kỹ năng mềm chưa được quan tâm đúng mức. Mặt khác, bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa thực hiện việc phân tích công việc dựa trên việc mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đối với từng chức danh cụ thể ở công ty, đây là một hạn chế để có thể tuyển dụng được những ứng viên có chất lượng cao để đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc đặt ra.
*) Đánh giá về công tác tuyển dụng
Khi khảo sát thực tế, qua phiếu khảo sát về nguồn tuyển dụng lao động, tác giả có kết quả thu được ở bảng sau:
Bảng 3.18: Bảng khảo sát về việc tuyển dụng lao động tại CTCP Xây dựng và sản xuất vật liệu Thái Nguyên giai đoạn 2014 – 2016
Nguồn tuyển dụng Số phiếu khảo sát Tỷ lệ (%)
Cán bộ, nhân viên giới thiệu 152 76.0
Trung tâm giới thiệu việc làm 31 15.5
Phương tiện truyền thông (web tuyển dụng,
quảng cáo, website công ty) 10 5.0
Nguồn khác 7 3.5
Tổng 200 100
(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)
Qua bảng tổng hợp trên, ta thấy hiện nay, việc tuyển dụng của công ty chưa được thực hiện tốt do phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài.
Nguồn tuyển dụng từ trung tâm giới thiệu việc làm sẽ phần nào giảm bớt rủi ro cho công ty, vì những trung tâm này sẽ thường giới thiệu được lao động có trình độ tay nghề cao. Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng này chỉ chiếm 15.5%
Nguồn tuyển dụng từ các phương tiện truyền thông chỉ là 10 phiếu, chiếm 5,0%; cho thấy được công ty chưa tận dụng được triệt để nguồn tuyển dụng từ phương tiện truyền thông, các kênh này chi phí tuyển dụng sẽ thấp hơn và tuyển dụng được ứng viên rộng hơn.
Việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thông qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng (76%). Khi đó, do việc ưu tiên tuyển dụng vợ (chồng), con em cán bộ, người lao động trong đơn vị, nên vẫn diễn ra tình trạng tuyển dụng trái ngành nghề chuyên môn so với yêu cầu tuyển dụng. Một thực trạng xảy ra là do tuyển quá nhiều con cháu dẫn đến tình trạng mất đoàn kết ở công ty. Bên cạnh đó, nhiều lao động ỷ lại vào mối quan hệ nên lười nhác, không hoàn thành công việc theo yêu cầu. Đây chính là nguyên nhân ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của công ty.
b. Bố trí, sử dụng lao động
Sau khi hoàn thành công việc tuyển dụng, lao động được tuyển sẽ được bố trí vào các phòng nghiệp vụ, các ban trực thuộc công ty đang có nhu cầu sử dụng. Các
trưởng phòng, giám đốc chi nhánh sẽ phân công công việc cụ thể và phân công người có kinh nghiệm hướng dẫn, kèm cặp.
Để đảm bảo nâng cao nghiệp vụ của người lao động, các trưởng phòng, giám đốc chi nhánh luôn thường xuyên luân chuyển công việc nội bộ trong bộ phận cho nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn và có sự hiểu biết một số công việc của những nhân viên khác trong bộ phận với mong muốn tránh sự nhàm chán trong công việc, nâng cao sự năng động của người lao động trong công việc. Đôi khi, thực hiện đào tạo nguồn nhân lực trong công ty hay cử cán bộ đi công tác, cũng như việc điều động nhân lực trong nội bộ công ty để thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh thì Tổng giám đốc, giám đốc chi nhánh đưa ra quyết định điều động, luân chuyển cán bộ từ phòng nghiệp vụ công ty xuống các đơn vị trực thuộc; ngược lại là việc điều động cán bộ từ các chi nhánh lên các phòng nghiệp vụ của công ty; điều động nhân lực từ phòng ban này sang phòng ban khác, từ đơn vị, tổ đội này qua đơn vị tổ đội khác để nhằm mục đích đạt hiệu quả công việc đã đề ra và tăng năng suất lao động.
Chính vì vậy, ta có bảng số liệu sau:
Bảng 3.19: Bảng khảo sát về việc bố trí, sử dụng lao động tại CTCP Xây dựng và sản xuất vật liệu Thái Nguyên giai đoạn 2014 - 2016
Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Số phiếu Số phiếu Số phiếu Số phiếu Số phiếu
1 Bạn được bố trí công việc phù hợp với
chuyên môn đào tạo 1 72 75 32 20 200 2.99
2 Việc phân công công việc cho phép bạn
phát huy tốt năng lực cá nhân 10 33 77 60 20 200 3.235
Đánh giá về phân công lao động
STT Tổng
cộng
Kết quả trung bình Đánh giá của cán bộ công nhân viên
(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)
Qua bảng số liệu điều tra bảng trên, có thể thấy cả 2 tiêu chí “được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo” và “Việc phân công công việc cho phép bạn phát huy tốt năng lực cá nhân “được đánh giá chỉ ở mức trung bình. Điều này đặt ra cho công ty cần có sự bố trí, sử dụng phù hợp hơn, phân bổ đúng công việc, trình độ của người lao động từ đó mới phát huy tốt được năng lực mỗi cá nhân.
3.2.3.3. Hoạt động đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Công ty đã ban hành quy chế đào tạo của Hội đồng quản trị để động viên, khuyến khích người lao động chủ động trong việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như trình độ quản lý, trong đó quy định cụ thể đối tượng, tiêu chuẩn người được cử đi đào tạo, kinh phí và chế độ với người được cử đi đào tạo. Từ đó có được sự thống nhất về nội dung cũng như hình thức về công tác đào tạo, đồng thời là quyền lợi và trách nhiệm của các cá nhân được cử đi đào tạo.
Về phương pháp đào tạo: công ty áp dụng phương pháp đào tạo dài hạn trên 12 tháng đối với khoá đào tạo cao học, đại học, các khoá cao cấp chính trị và đạo tạo ngắn hạn dưới 12 tháng đối với khoá đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao nghiệp vụ, đào tạo nâng lương, lớp nghiệp vụ về công tác đoàn thể. Trong giai đoạn 2014 - 2016, các cán bộ, công nhân có tay nghề nghiệp vụ được cử hướng dẫn những lao động mới tuyển dụng và có chuyên môn thấp được thực hiện khá tốt, bên cạnh đó là việc đào tạo tại bàn với những nhân viên nghiệp vụ và văn phòng. Việc đào tạo tại công ty đã có sự phối hợp giữa bộ phận nhân lực và bộ phận chuyên môn. Công ty chú ý đến việc đào tạo nhân lực quản lý cấp cao cho tương lai công ty.
Bảng 3.20: Các hình thức đào tạo và kinh phí đào tạo hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên tại CTCP Xây dựng và sản xuất vật liệu Thái Nguyên giai đoạn 2014 – 2016
Đơn vị tính: người
Hình thức đào tạo Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
1. Đào tạo dài hạn
Cao học, đại học 3 2 4
Các khoá cao cấp chính trị 2 2 3 2. Đào tạo ngắn hạn
Đào tạo mới, đào tạo lại 39 70 54 Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ 42 34 59 Đào tạo ngoại ngữ, tin học 216 222 230 Đào tạo kỹ năng giao tiếp, ứng xử 120 142 130 3. Cử cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm kèm
cặp lao động mới, thiếu kinh nghiệm 54 59 44
Kinh phí đào tạo trung bình trên người (triệu
đồng/người) 1,36 1,41 1,526
Công ty tập trung vào các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực về chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho cán bộ, nhân viên.
Các lớp đào tạo dài hạn thường tập trung khoá đào tạo đại học, cao học với các ngành kỹ thuật, quản trị kinh doanh, quản lý kinh tế…: năm 2014 có 03 cán bộ, năm 2015 có 02 cán bộ được cử và năm 2016 có 04 cán bộ được cử đi học tập nâng cao trình độ. Đây sẽ là nguồn lực chất lượng cao trong tương lai cho công ty. Đồng thời, công ty cũng cử cán bộ đi học lớp cao cấp chính trị để nâng cao trình độ về lý luận chính trị của cán bộ lãnh đạo; năm 2014 và năm 2015 là 02 cán bộ, năm 2016 là 03 cán bộ lãnh đạo được cử đi học lớp lý luận chính trị cấp cao Hồ Chí Minh; các khoá đào tạo dài hạn thường được công ty xem xét dựa trên thâm niên làm viêc để hỗ trợ kinh phí đào tạo. Các lớp ngắn hạn thường tập trung bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng, đào tạo về quản trị kinh doanh, kỹ năng quản lý và các khoá đào tạo theo chuyên ngành khác.
Hình thức đào tạo cử cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm kèm những lao động thiếu kinh nghiệm hay chưa có kinh nghiệm: do công ty mở rộng sản xuất kinh doanh nên đã tuyển dụng khá nhiều lao động và cần người kèm cặp bước đầu. Và việc đào tạo, kèm cặp những công nhân viên mới này được triển khai khá tốt; năm 2014 có 54 lao động và đến năm 2015 là 59 lao động, và năm 2016 là 44 lao động. Những cán bộ, lao động có kinh nghiệm được cử kèm cặp những người mới sẽ giúp nâng cao tay nghề, đảm bảo một nguồn lực lao động sẵn sàng cho công ty.
Về các khóa đào tạo ngắn hạn: đào tạo mới, đào tạo lại có sự biến động và trong đó đa số là lao động được tuyển thêm trong cơ quan, một phần là đào tạo lại để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Ngoài ra, công ty cũng đã có định hướng đúng đắn khi ngoài các khóa học đào tạo chuyên môn nghiệp vụ còn tổ chức thêm các