TT Năm Tổng doanh thu
(tỷ đồng) Lƣợt khách (ngƣời) Tổng số CBCNV (ngƣời) Thu nhập bình quân (đồng/ngƣời) 1 2013 27,58 138070 238 51600000 2 2014 29,93 187520 245 53200000 3 2015 34,65 225932 265 55960000
(Nguồn: Phòng Kinh doanh và Văn phòng - Khách sạn Bạch Đằng)
So với năm 2014 thì lượng khách năm 2015 tăng ít hơn do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế diễn ra mạnh mẽ và do sự kiện tranh chấp chủ quyền biển Đông đã ảnh hưởng rất lớn đến lượng khách du lịch tới Việt Nam nói chung và tới khách sạn nói riêng, nhưng bằng năng lực vốn có cùng với sự thay đổi chiến lược kinh doanh và đưa vào khai thác hiệu quả và triệt để các tuyến tham quan du lịch nội và ngoại tỉnh, trong và ngoài nước của phòng lữ hành khách sạn nên vẫn tiếp tục đưa mức doanh thu vượt lên so với năm 2014.
Năm 2014 so với năm 2013, thu nhập bình quân tăng tuyệt đối 1.600.000đ/ người/ năm tương ứng tăng tương đối 3,1%.
Năm 2015 so với năm 2014, thu nhập bình quân tăng tuyệt đối 2.760.000đ/ người/ năm, tương ứng tăng tương đối là 5,2%. Có sự thay đổi tích cực trên trong
thu nhập bình quân mỗi CBCNV là bởi kết quả kinh doanh của Khách sạn tốt hơn và cũng do sự điều chỉnh mức lương tối thiểu của Nhà nước.
Năng suất lao động bình quân =
Tổng doanh thu năm Tổng số lao động bình quân năm - Năm 2013, năng suất lao động bình quân là 115.882.353đ/người
- Năm 2014, năng suất lao động bình quân là 122.163.265/người - Năm 2015, năng suất lao động bình quân là 130.754.717/người
Biểu đồ 3.3. Năng suất và thu nhập bình quân của CBCVN tại Khách sạn
(Nguồn: Tính toán của tác giả)
Năng suất lao động bình quân năm 2014 cao hơn năm 2013 5,42%, tương ứng là 6.280.912 đồng/người trong khi số lượng lao động năm 2014 chỉ tăng 2,94% với doanh thu tăng 8,52%. Điều này chứng tỏ, kết quả lao động này tăng chủ yếu là do chất lượng nguồn lao động của Khách sạn đã được nâng cao.
Năng suất lao động bình quân năm 2015 có sự thay đổi rõ rệt so với năm 2014, tăng tuyệt đối 8.591.452đ/ lao động, tương ứng tăng tương đối là 7,03%. Từ đầu năm 2015, Khách sạn đã đưa vào sử dụng thêm 30 phòng nghỉ để phụ vụ khách du lịch, ngoài ra còn khai thác triệt để và mở rộng các đầu Tour du lịch của phòng lữ hành, tăng cường quảng cáo chào bán các sản phẩm tại cửa hàng miễn thuế nên doanh thu tăng cao với tốc độ lớn hơn so với tốc độ tăng số lượng lao động. Điều này cũng có nghĩa là công tác tổ chức lao động khoa học của Khách sạn tốt hơn dẫn đến hiệu quả sử dụng lao độngđược nâng cao rõ rệt. Và sự thay đổi theo chiều
hướng tích cực trên cũng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn Bạch Đằng đã được cải thiện.
b. Phân tích sự thỏa mãn của khách hàng qua bảng hỏi
Sự thỏa mãn của khách hàng là thước đo khách quan về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và chất lượng nguồn nhân lực của một đơn vị. Theo kết quả điều tra 50 khách hàng thông qua bảng hỏi đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng (phụ lục 1) về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và chất lượng nhân viên, có tới 46% người cho rằng cần cải tiến chất lượng nhân viên; tỷ lệ khách hàng không hài lòng và rất không hài lòng cao nhất là về kỹ năng nghiệp vụ (40% ý kiến) và về tác phong phục vụ (42% ý kiến). Chi tiết kết quả điều tra như bảng dưới đây:
Bảng 3.12. Kết quả phản hồi của khách hàng năm 2015
ĐVT: %
TT Tiêu chí Rất hài lòng lòng Hài thƣờng Bình hài lòng Không Rất không hài lòng
1 Trang phục 14% 18% 36% 22% 10%
2 Ngoại hình 6% 26% 40% 16% 12%
3 Phong cách phục vụ 12% 18% 28% 36% 6%
4 Thái độ phục vụ 18% 22% 34% 18% 8%
5 Tác phong phục vụ 16% 20% 32% 26% 6%
6 Kỹ năng giao tiếp 10% 30% 28% 24% 8%
7 Kỹ năng nghiệp vụ 8% 20% 32% 26% 14%
(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra năm 2015)
c. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của Khách sạn
Hiện tại, Khách sạn Bạch Đằng sử dụng phương pháp thang điểm để đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV định kỳ hàng tháng. Trong đó:
- Các tiêu chí đánh giá là những yếu tố cần thiết để đảm bảo yêu cầu của công việc.
- Hệ thống thang điểm đánh giá được sử dụng thống nhất trong toàn Khách sạn, với các mức điểm số từ 1 - 5 tương ứng với các mức độ thể hiện kết quả làm
việc từ thấp tới cao (xuất sắc, khá, đạt mức yêu cầu, dưới mức yêu cầu, mức độ tối thiểu). Kết quả cuối cùng là tổng số điểm của các điểm ở từng tiêu thức.
- Nhân viên ở bộ phận nào được đánh giá bởi cấp quản lý trực tiếp của bộ phận đó. - Kết quả đánh giá được xếp thành 4 loại:
+ Loại A: luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ + Loại B: luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ + Loại C: chỉ hoàn thành nhiệm vụ
+ Loại D: thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ
- Kết quả xếp loại sẽ quyết định hệ số khen thưởng cho mùa hoạt động và cho năm: + Loại A: 1,1
+ Loại B: 1,0 + Loại C: 0,7 + Loại D: 0
Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc dành cho cán bộ mã S, mã M và dành cho mã J của Khách sạn [Phụ lục 2].
Kèm theo phiếu đánh giá hoạt động của cán bộ nhân viên của Khách sạn là bảng hướng dẫn đánh giá [Phụ lục 2].
- Mức độ vi phạm 1:
+ Đi muộn và/hoặc về sớm (không xin phép) dưới dưới 30 phút/tháng. + Không mặc đồng phục, bảo hộ lao động hoặc không đeo thẻ nhân viên. - Mức độ vi phạm 2:
+ Rời bỏ vị trí làm việc và/hoặc không thực hiện công việc trong giờ làm việc mà không xin phép.
+ Nghỉ việc một ngày trong một tháng mà không có lý do chính đáng hoặc không báo cáo.
+ Làm việc sai quy trình gây tổn thất cho Khách sạn.
+ Sử dụng công cụ, phương tiện làm việc trong Khách sạn để làm việc riêng. - Mức độ vi phạm 3:
+ Nghỉ việc 2 ngày hoặc đi muộn/về sớm 60 phút trở lên trong một tháng mà không báo cáo cấp có thẩm quyền.
+ Sử dụng lãng phí nguyên - nhiên vật liệu, gây thất thoát tài sản của Khách sạn. - Mức độ vi phạm 4:
+ Chơi cờ bạc, uống rượu, bia, sử dụng chất kích thích trong giờ làm việc + Làm việc trong tình trạng say rượu, gây rối trật tự cơ quan..
+ Tham ô tài sản của Khách sạn
Sau khi tập hợp các phiếu đánh giá, đối với mỗi phiếu đánh giá được tính điểm như sau:
- Điểm trung bình tự đánh giá = điểm trung bình cộng của các tiêu chí do người đó tự đánh giá.
- Điểm trung bình cấp trên đánh giá = điểm trung bình cộng của các tiêu chí do cấp trên đánh giá.
Kết quả cuối cùng được xác định theo công thức sau:
Điểm trung bình tháng = Điểm trung bình tự đánh giá x 1 + Điểm trung bình cấp trên đánh giá x 2 3
Điểm trung bình năm =
Tổng điểm trung bình 12 tháng 12
Kết quả điểm trung bình tháng, năm sẽ là một số trong khoảng từ 0 đến 5, căn cứ vào đó sẽ xếp loại nhân viên theo từng tháng, năm:
Xếp loại: - Loại A: Điểm trung bình trên 4,5
- Loại B: Điểm trung bình từ trên 3,5 đến 4,5 - Loại C: Điểm trung bình từ 2,5 đến 3,5 - Loại D: Điểm trung bình dưới 2,5 Trong đó:
+ Nhân viên xếp loại A 6 tháng trở lên trong năm mà không có tháng nào xếp loại C, D sẽ là nhân viên xuất sắc năm
+ Nhân viên xếp loại C 3 tháng liên tiếp sẽ bị thuyên chuyển, bố trí công việc khác phù hợp hơn hoặc chấm dứt Hợp đồng lao động
+ Nhân viên xếp loại D 2 tháng liên tiếp hoặc 3 tháng trong năm sẽ bị chấm dứt Hợp đồng lao động.
ĐVT: Người
Năm Tổng số
CBCNV
Xếp loại CBCNV
Loại A Loại B Loại C Loại D
Số lƣợng % lƣợng Số % lƣợng Số % lƣợng Số % 2013 238 32 13,44 163 68,49 37 15,55 6 2,52 2014 245 39 15,93 180 73,48 18 7,32 8 3,27 2015 265 58 21,89 187 70,56 15 5,66 5 1,89 (Nguồn: Văn phòng Khách sạn Bạch Đằng)
3.3.5. Đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ đối với người lao động tại Khách sạn
a. Công tác tuyển dụng lao động
Mục đích của việc tuyển dụng: Nhằm đảm bảo cung cấp lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu chuyên môn trong việc sản xuất kinh doanh. Việc tuyển nhân viên mới là công việc rất quan trọng đối với sự phát triển của Khách sạn trong tương lai. Một nguồn lao động dồi dào, thành thạo công việc sẽ góp phần lớn vào sự phát triển phồn thịnh của Khách sạn.
Khách sạn Bạch Đằng không chỉ tuyển dụng những người lao động có kinh nghiệm mà còn mở rộng đối với những người mới vào nghề. Với những người mới vào nghề, Khách sạn tiến hành đào tạo, hướng dẫn, mở các khóa học ngắn ngày để người lao động có thể nhanh chóng thích ứng công việc. Để thuận lợi cho cả nhà tuyển dụng và người dự tuyển, Khách sạn đã sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp. Sau khi được tuyển dụng, số lao động được tuyển sẽ có một khoảng thời gian nhất định “tập sự” để hiểu được quy trình công việc, tùy theo trình độ chuyên môn của mồi người sẽ được phân công nhiệm vụ sớm hoặc muộn. Đối với những lao động chưa có kinh nghiệm sẽ được học việc trong thời gian 3 tháng, trong thời gian nay người lao động sẽ từng bước được thực hành trên từng mảng công việc. Nếu làm tốt sẽ được phân vào các vị trí phù hợp ngay khi chưa hết thời gian 3 tháng học việc. Sau khi hết thời gian “tập sự”, học việc những người lao động này sẽ được ký hợp đồng lao động với Khách sạn theo các điều khoản của Khách sạn dựa trên các quy định của pháp luật về hợp đồng lao động. Tuy nhiên, trong quá trình “tập sự”, học việc nếu người lao động nào có biểu hiện của sự lười biếng, có những lời nói, hành
vi không phù hợp với quy định của công ty hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu thì Khách sạn sẽ không ký hợp đồng.
Khách sạn sử dụng các loại hợp đồng sau:
- Hợp đồng thử việc.
- Hợp đồng lao động và đào tạo.
Nội dung tuyển dụng:
Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung nguồn nhân lực của Khách sạn để nhằm mở rộng phạm vi sản xuất, nâng cao chất lượng, số lượng sản phẩm mà Khách sạn tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, sau đo trình giám đốc duyệt và thực hiện. Do đặc điểm của việc kinh doanh là cần nhiều lao động và cùng với đó là sự phát triển của nền kinh tế - xã hội nên hàng năm Khách sạn đều tuyển thêm lao động.
Quy trình tuyển dụng:
Mọi quy trình tuyển dụng đều được thực hiện qua các bước:
Các bƣớc Nội dung
Lập kế hoạch tuyển dụng Khách sạn cần xác định số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên.
Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng
Cần xác định được vị trí công việc nào cần tuyển người ở trong nội bộ, vị trí nào tuyển người ở ngoài, các hình thức tuyển dụng đối với các đối tượng này như thế nào
Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng
Công ty phải xác định được nơi nào sẽ có nguồn nhân lực dồi dào, phải có kế hoạch về mặt thời gian tuyển dụng (lâu dài, ngắn hạn)
Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên
Sử dụng nhiều hình thức phong phú, đa dạng để thu hút ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế của Khách sạn. Cần có cái nhìn khách quan trong việc tuyển dụng nhân viên vào các vị trí để tạo được hiệu quả công việc cao nhất.
Đánh giá quá trình tuyển dụng
Khách sạn phải đánh giá xem trong quá trình tuyển dụng có sai sót gì không, kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của Khách sạn hay không.
Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với công việc
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường mới, Khách sạn cần có các phương pháp, chương trình đào tạo, hướng dẫn cụ thể cho nhân viên mới.
Phương thức tuyển dụng:
- Đối với tuyển dụng trong nội bộ, Văn phòng Khách sạn sẽ viết thông báo gửi đến các bộ phận trong Khách sạn.
- Đối với tuyển dụng bên ngoài, Văn phòng Khách sạn viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc trực tiếp đến các địa bàn trong tỉnh để chiêu sinh.
Ưu tiên trong tuyển dụng:
- Con em ruột của cán bộ công nhân viên trong Khách sạn đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc, có nhiều thành tích trong công tác.
- Học viên tốt nghiệp tại các trường phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ.
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
- Có trình độ văn hóa tốt nghiệp THPT trở lên.
- Có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc. - Sức khỏe phải đảm bảo theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế.
- Nộp hồ sơ đúng hạn, đầy đủ theo đúng quy định của Khách sạn.
b. công tác đào tạo nguồn nhân lực của Khách sạn Nội dung đào tạo:
- Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.
- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập và làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất.
- Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nhằm tạo cho nhân viên khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong nhiều công việc.
Để tạo ra cho Khách sạn một nguồn lao động có trình độ, thành thạo công việc thì công tác đào tạo là một trong những khâu hết sức quan trọng. Trong những năm gần đây, Ban giám đốc Khách sạn đã cho xây dựng nhiều kế hoạch đào tạo với nhiều hình thức phù hợp với các đối tượng lao động của Khách sạn.
Đối với người lao động mới và chưa biết từng làm việc liên quan đến công việc phục vụ Khách sạn tiến hành đào tạo trực tiếp, cho theo học với các nhân viên đã có tay nghề. Đối với CBCNV Khách sạn hỗ trợ 100% tiền lương, tiền học phí đào tạo đối với cán bộ được cử đi học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong và ngoài nước. Đặc biệt, Khách sạn còn hỗ trợ tiền học phí với con của CBCNV đang học tại các trường đại học có nguyện vọng vào làm việc tại Khách sạn.
Triển khai thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực bộ máy quản lý và điều hành Khách sạn. Từ năm 2013 - 2015, Công ty đã gửi đi đào tạo trong và ngoài nước một số cán bộ nguồn, đồng thời liên tục tổ chức việc đào tạo nội bộ và liên kết với các trung tâm đào tạo trong nước để mở các lớp đào tạo kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý của Khách sạn. Do vậy, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Khách sạn đã từng bước được nâng cao.
Ngoài ra, Khách sạn còn mời các giảng viên có uy tín trong nước đến giảng bài, trao đổi kinh nghiệm trong công tác trên các lĩnh vực như: Quản lý nhân lực, maketing, quản trị phục vụ,... cho đội ngũ cán bộ quản lý của Khách sạn.
Phát triển nguồn nhân lực:
Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu như hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm cả sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ, công nhiên viên, tạo môi trường làm việc đa tiềm năng.