0
Tải bản đầy đủ (.pdf) (144 trang)

Phân tích cơ cấu nhân lực Khách sạn Bạch Đằng

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN BẠCH ĐẰNG, TỈNH QUẢNG NINH (Trang 59 -59 )

5. Bố cục của luận văn

3.2.2. Phân tích cơ cấu nhân lực Khách sạn Bạch Đằng

Chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn được phản ánh thông qua cơ cấu lao động. Cơ cấu lao động trong Khách sạn được phân theo chức năng thực hiện công việc, theo tuổi, theo giới, theo trình độ và theo thâm niên.

Phân tích cơ cấu lao động

a. Cơ cấu lao động theo chức năng

Bảng 3.2. Số lƣợng CBCNV Khách sạn theo chức năng

ĐVT: Người

Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%)

Năm 2013 238 180 75,63 58 24,37

Năm 2014 245 187 76,33 58 23,67

Năm 2015 265 202 76,23 63 23,77

(Nguồn: Văn phòng Khách sạn Bạch Đằng)

Trong 3 năm qua, số lượng lao động đã có sự biến động tăng qua các năm. Theo đó, lao động trực tiếp là những nhân viên có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như: nhân viên lê tân, buồng phòng, nhân viên phục vụ tại nhà hàng, quầy bar…được tuyển vào nhiều hơn nếu năm 2014 tuyển thêm 7 người thì đến năm 2015 số lượng đã tăng gấp đôi. Vì tăng số phòng nghỉ và nhà hàng ăn uống nên cần tuyển thêm cán bộ quản lý mặc dù vậy số lượng này ít hơn rất nhiều so với lượng tuyển thêm của lao động trực tiếp, cụ thể năm 2014 không tuyển thêm nhân viên, năm 2015 tuyển 5 nhân viên mới bằng 30% so với lượng tuyển của lao động trực tiếp. Điều này cho thấy, Ban Giám đốc đã đưa ra quyết định phù hợp cho sự pháp triển của Khách sạn, thuê lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình.

b. Cơ cấu lao động theo giới tính

Làm việc tại khách sạn đòi hòi sự tận tình, tỉ mỉ, thân thiện và sạch sẽ nên phù hợp với phụ nữ, do đó số lượng lao động nữ trong khách sạn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nam. Bình quân số lượng nhân viên nữ trong Khách sạn luôn gấp đôi so với nam giới dao động trong khoảng từ 63- 66%, còn nam giới chiếm tỷ lệ 34- 37% so với tổng lao động của Khách sạn. Theo đó, số lao động nữ được thuê qua 3 năm đều tăng với lượng tăng bình quân hàng năm khoảng 7-9 người/ năm, với công việc chính là: nhân viên buồng phòng, nhân viên phục vụ, nhân viên lễ tân. Đối với lao động nam giới, năm 2014 lượng nhân viên bị giảm 2 lao động do họ có nhu cầu chuyển đổi công tác, năm 2015 do mở rộng khách sạn, đặc biệt liên quan đến bộ phận ăn uống nên số lượng nam giới được tuyển để làm các công việc phục vụ bếp, nhà ăn và bảo vệ tăng thêm 12 người.

Biểu đồ 3.1. Cơ cấu lao động theo giớitính

(Nguồn: Văn phòng Khách sạn Bạch Đằng) c. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Do đặc thù nghề nghiệp nên Khách sạn Bạch Đằng có kết cấu lao động trẻ, tuổi đời bình quân lao động toàn Khách sạn chỉ dưới 30 tuổi, cụ thể: dưới 30 tuổi chiếm tới 62,09% (năm 2013), 66,12% (năm 2014) và 67,17% (năm 2015) trong tổng số CBCNV từng năm tương ứng.

Bảng 3.3. Số lƣợng CBCNV Khách sạn phân theo độ tuổi

ĐVT: Người

Số lƣợng CBCNV (ngƣời)

Tổng <30 tuổi 30-45 tuổi > 45 tuổi

Năm 2013 238 145 70 23

Năm 2014 245 162 64 19

Năm 2015 265 178 68 19

(Nguồn: Văn phòng Khách sạn Bạch Đằng)

Kết cấu lao động trẻ là một lợi thế của Khách sạn bởi sức trẻ, sự nhiệt huyết với công việc, khả năng tiếp cận công nghệ mới dễ dàng hơn, khả năng tiếp thu kiến thức trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tốt hơn. Tuy nhiên, do còn trẻ tuổi nên tính ổn định trong công việc thấp, dễ dàng thay đổi công việc ở tổ chức khác; kinh

nghiệm thực tiễn còn thiếu, phần nào ảnh hưởng tới kết quả công việc. Những lao động có độ tuổi trên 45, chủ yếu nằm trong bộ phận quản lý vì cần có người có trình độ, kinh nghiệm trong việc quản lý khách sạn.

d. Cơ cấu lao động theo trình độ

Khách sạn Bạch Đằng có một đội ngũ CBCNV đông đảo với nhiều mức trình độ học vấn khác nhau. Số người có trình độ đại học, trên đại học chủ yếu là lao động gián tiếp trên các phòng ban, tổ đội. Họ là cán bộ cấp trưởng, phó phòng, nhân viên, giám sát nắm giữ những vị trí quan trọng chủ chốt trong cơ cấu cán bộ quản lý của Khách sạn. Trong số đó chỉ có 11,9% là tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành du lịch, khách sạn.

ĐVT: Người

Biểu đồ 3.2. Số lượng cơ cấu lao động theo trình độ

(Nguồn: Văn phòng Khách sạn Bạch Đằng)

Lực lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp, nghề chủ yếu là những nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng. Họ là những nhân viên kỹ thuật, nhân viên bộ phận khách sạn và nhân viên phòng lữ hành. Đây là đội ngũ lao động giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo ra giá trị, lợi nhuận cho khách sạn. Vì vậy, khách sạn cần có kế hoạch bố trí, sắp xếp sao cho đúng người, đúng

việc, đồng thời có chiến lược nhân sự hợp lý để duy trì, khai thác, phát huy mọi tiềm năng nhằm nâng cao chất lượng và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực này.

Nhân viên có trình độ Phổ thông trung học trong Khách sạn chủ yếu là những lao động giản đơn như nhân viên an ninh, nhân viên xây dựng cơ bản, nhân viên vệ sinh môi trường, nhân viên tạp vụ, giặt là, phụ bếp,… Họ chủ yếu là những người có tuổi đời khá cao (trên 35 tuổi) và đã có cuộc sống gia đình ổn định. Vì vậy, họ luôn có trách nhiệm với công việc và có xu hướng gắn bó với Khách sạn nhiều hơn so với các nhóm lao động khác.

Do trình độ của CBCNV toàn khách sạn có sự chênh lệch lớn như vậy nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì cần phải được tiến hành một cách khoa học, phù hợp với trình độ từng nhóm đối tượng.

3.3. Phân tích chất lƣợng nguồn nhân lực của khách sạn Bạch đằng

3.3.1. Đánh giá sức khỏe thể chất nguồn nhân lực khách sạn

Khách sạn Bạch Đằng là một doanh nghiệp hiện tập trung chủ yếu vào kinh doanh các mảng dịch vụ - du lịch. Cũng như các đơn vị khác trong ngành, Khách sạn có một nguồn nhân lực trẻ, khá đồng bộ về ngoại hình và giàu tiềm năng.

Theo Tổ chức y tế thế giới (WHO), công thức chỉ số khối cơ thể BMI (Body Mass Index) là:

BMI = Cân nặng (kg)/Chiều cao2 (m)

Nếu BMI trong khoảng (18,5;24,9) thì người đó có cân nặng phù hợp với chiều cao tức cơ thể bình thường, không gầy, không béo. Như vậy, cân nặng trung bình của nhân viên trong Công ty cũng đạt mức tiêu chuẩn của WHO và có xu hướng tăng cân đối hơn qua từng năm.

Trong giai đoạn 2013 - 2015, sức khỏe thể chất nguồn nhân lực Khách sạn có sự thay đổi rõ rệt cả về chất lượng và số lượng, cụ thể như bảng sau:

Bảng 3.4. Tình hình sức khỏe thể chất CBCNV của Khách sạn STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 1 Chiều cao M

+ Nam 1,658 1,664 1,671 + Nữ 1,551 1,565 1,573 2 Cân nặng Kg + Nam 57,3 58,7 59,6 + Nữ 46,2 47,5 48,8 3

BMI - Chỉ số khối cơ thể (=(3)/(2)2)

+ Nam 20,8 21,2 21,3 + Nữ 19,2 19,4 19,7 4 Tỷ lệ ngƣời mắc bệnh % + Tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp 4,31 6,68 6,17 + Tỷ lệ mắc bệnh truyền nhiễm 5,7 8,6 5,67 5 Tỷ lệ ngày công nghỉ ốm % 1,43 1,78 1,6

6 Tỷ lệ ngày công nghỉ thai sản % 0,92 1,15 0,89

(Nguồn: Văn phòng Khách sạn Bạch Đằng)

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy tình hình sức khỏe, thể chất nguồn nhân lực toàn có sự biến chuyển theo chiều hướng tích cực trong 3 năm 2013 - 2015.

Đa số các CBCNV sinh sống trong thành phố nên không thể tránh khỏi nhiễm bệnh mỗi khi có dịch bệnh truyền nhiễm như cúm, tả, sốt xuất huyết,...xảy ra. Theo số liệu thống kê thì số người mắc bệnh trong năm 2013 là 12 người (5,04%), năm 2014 là 21 người (chiếm 8,57%) và 2015 là 15 người (chiếm 5,66%). Khách sạn đã yêu cầu những nhân viên này nghỉ để điều trị, cho đến khi khỏi ốm mới được đi làm nhằm tránh lây lan sang khách hàng. Khách sạn không có trường hợp nào mắc bệnh HIV hay nghiện ma túy.

Bên cạnh quy định nghỉ ốm của bảo hiểm xã hội, mỗi nhân viên được phép nghỉ ốm 6 ngày trong 1 năm (không quá 2 ngày/đợt) và khách sạn sẽ trả nguyên lương. Đây là một chính sách rất tiến bộ, linh động của khách sạn nhằm bảo vệ sức khỏe nhân viên và cũng là để tái sản xuất sức lao động. Tỷ lệ ngày công nghỉ ốm và nghỉ thai sản năm 2014 tăng cao so với 2013 nhưng đã giảm trong năm 2015. Có sự thay đổi này là do khách sạn, trong năm 2015 đã quan tâm hơn tới công tác chăm sóc sức khỏe nhân viên như thực hiện tốt hơn công tác khám sức khỏe định kỳ, tăng lương để nâng cao mức sống, tổ chức các giải thi đấu thể thao, tổ chức tham quan, nghỉ dưỡng,... cũng như tuyên truyền, động viên nhân viên thực hiện tốt chính sách dân số và biện pháp kế hoạch hóa gia đình.

Năm 2013, xảy ra 4 vụ tai nạn lao động trong đó 02 vụ là tai nạn giao thông trên đường đi làm, và 01 nhân viên bị giật điện. Năm 2014, có 5 vụ tai nạn lao động trong đó có 03 vụ là tai nạn giao thông trên đường đi làm, 01 vụ nhân viên bị ngã từ trên cây khi tham gia chặt bớt tán lá để phòng bão và 01 vụ nhân viên bếp bị bỏng. Năm 2015, số vụ tai nạn đã giảm xuống còn 02 vụ trong đó 01 vụ do tai nạn giao thông trên đường đi làm về và 01 nhân viên bảo vệ bị thương khi đang đấu tranh, truy bắt kẻ trộm. Nhìn chung, trong 3 năm qua không có vụ tai nạn lao động nào gây thiệt hại về tính mạng, tần suất tai nạn lao động tính trên 1 triệu giờ làm việc cũng có xu hướng giảm nhưng tổn thất về ngày công để những nhân viên này điều trị tai nạn cũng gây ảnh hưởng cho hoạt động kinh doanh của Khách sạn. Do khách sạn vẫn còn chậm trễ trong quá trình hoàn thiện thủ tục thanh toán bảo hiểm cho người lao động nên đã gây tâm lý không tốt cho nhân viên. Khách sạn cần chú ý hơn nữa đến vấn đề này.

3.3.2. Đánh giá phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực khách sạn

Những bằng khen, giấy khen được trao cho các cá nhân, tập thể xuất sắc là những bằng chứng thể hiện rõ phẩm chất đạo đức tốt và thái độ làm việc nghiêm túc, nhiệt tình của CBCNV trong Khách sạn:

- Tỷ lệ nhân viên xuất sắc năm 2014 tăng 4,3% và năm 2015 tăng 7,1% so với năm 2013.

- Tập thể tiên tiến xuất sắc: năm 2013 và năm 2014 đều có 2 tập thể, năm 2015 có 03 tập thể.

- Năm 2015 có 2 sáng kiến cải tiến kỹ thuật, 03 đề án kinh doanh (01 của tập thể, 02 của cá nhân).

- 100% CBCNV trong Khách sạn là Đoàn viên và 9,5% CBCNV là Đảng viên. Bên cạnh những biểu hiện tích cực trên, trong Khách sạn còn tồn tại một số hành vi vi phạm về phương diện phẩm chất đạo đức người lao động. Theo số liệu điều tra, thống kê, ta có bảng sau:

Bảng 3.5. Vi phạm kỷ luật của nhân viên tại Khách sạn

ĐVT: Số vụ TT Tiêu thức Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 2014/2013 2015/2014 +/- % +/- %

1 Vắng mặt không lý do 18 25 11 7 3,9 -14 -5,6

2 Đi muộn,về sớm 21 17 13 -4 -19,05 -4 -23,53

3 Làm việc riêng trong giờ 13 11 6 -2 -15,38 -5 -45,45

4 Rời bỏ vị trí làm việc 4 8 3 4 25,92 -5 -7,35

5 Sử dụng máy móc, thiết bị của

Công ty vì mục đích cá nhân 9 13 7 4 44,44 -6 -46,15

6 Sử dụng lãng phí nguyên nhiên

vật liệu, gây hỏng hóc tài sản 5 5 3 0 0 -2 -40

7 Uống bia rượu, hút thuốc lá

khi đang phục vụ khách hàng 4 4 5 0 0 1 25

8 Đánh bạc, tổ chức đánh bạc

trong giờ làm việc 2 3 2 1 50 -1 -50

9 Gây gổ, đánh nhau với đồng

nghiệp, khách hàng 6 4 5 -2 33,33 1 25

(Nguồn: Văn phòng Khách sạn Bạch Đằng)

Với những vi phạm trên, Ban giám đốc công ty đã tiến hành họp và có những biện pháp xử lý phù hợp theo từng mức độ từ nhắc nhở, cảnh cáo đến trừ lương thưởng hoặc đình chỉ công tác. Chính vì vậy, số lần gây mất trật tự an ninh tại Khách sạn có dấu thiện hiệu giảm đi tạo nên cách nhìn thân hơn với khách hàng.

Bảng 3.6. Tiêu chí năng lực cần thiết cho cán bộ quản lý Mã M

Nhóm tiêu chí Số tiêu chí Nhóm tiêu chí Số tiêu chí

I. KIẾN THỨC II. KỸ NĂNG

1. Kiến thức chuyên môn 5 1. Kỹ năng chuyên môn. 2

2. Kiến thức quản lý 2 2. Kỹ năng lãnh đạo 5

3. Kiến thức về ngành 2 4. Kỹ năng quản lý và

phát triển bản thân 6

4. Kiến thức về pháp luật,

xã hội 3 6. Kỹ năng tin học 1

5. Kiến thức về Công ty 8 5. Kỹ năng ngoại ngữ 2

6. Kiến thức về khách

III. THÁI ĐỘ IV. HÀNH VI

1. Thái độ ứng xử và quan hệ 8 1. Tác phong làm việc 2

2. Thái độ trong công việc 3 2. Ý thức làm việc 3

(Nguồn: Văn phòng Khách sạn Bạch Đằng)

Sau khi tiến hành thu thập dữ liệu bằng cách tìm hiểu hoạt động thực tế của các vị trí công việc và tiến hành phỏng vấn sâu 5 cán bộ quản lý cấp cao - Mã SM (Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám Đốc Kinh Doanh, Giám Đốc Hành chính/ Pháp lý, Kế toán trưởng) đã xây dựng được khung năng lực tiêu chuẩn dành cho cán bộ quản lý cấp phòng - Mã M (Phòng tài chính- kế toán, phòng kinh doanh, phòng mua - bán, lữ hành, hành chính - tổng hợp) và cấp tổ - Mã S (Buồng, bar, bếp, lễ tân - tiền sảnh, kỹ thuật, an ninh, vệ sinh - cây cảnh, trang trí, cửa hàng miễn thuế) gồm 55 tiêu chí và cho nhân viên - Mã J gồm 38 tiêu chí, được thể hiện tại bảng 3.6 và 3.7.

Bảng 3.7. Tiêu chí năng lực cần thiết cho nhân viên Mã J

Nhóm tiêu chí Số tiêu chí Nhóm tiêu chí Số tiêu chí

I. KIẾN THỨC II. KỸ NĂNG

1. Kiến thức chuyên môn 4 1. Kỹ năng chuyên môn. 4

2. Kiến thức quản lý 3 2. Kỹ năng lãnh đạo 2

3. Kiến thức về ngành 2

4. Kỹ năng quản lý và phát

triển bản thân 6

4. Kiến thức về pháp luật, XH 6 6. Kỹ năng tin học 2

5. Kiến thức về Công ty 3 5. Kỹ năng ngoại ngữ 1

6. Kiến thức về khách hàng,

đối tác 2 6. Kỹ năng trao đổi thông tin 2

III. THÁI ĐỘ IV. HÀNH VI

1. Thái độ ứng xử và quan hệ 6 1. Tác phong làm việc 3

(Nguồn: Văn phòng Khách sạn Bạch Đằng)

3.3.3. Đánh giá năng lực nguồn nhân lực

Đánh giá năng lực hiện tại của CBCNV thông qua bảng hỏi điều tra

Bảng hỏi đánh giá năng lực hiện tại được thiết kế dựa trên khung năng lực tiêu chuẩn nhằm đánh giá trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực cần thiết của CBCNV.

a. Đánh giá năng lực hiện tại cán bộ quản lý cấp phòng Mã M

- Cơ cấu điều tra: Gồm 2 nhóm cán bộ: + Cán bộ quản lý tự đánh giá: 5 người + Cán bộ quản lý cấp cao: 5 người

Nội dung điều tra: sử dụng bảng hỏi như trong [Phụ lục 2A]. Kết quả điều tra: chi tiết trong bảng tổng hợp dưới đây.

Bảng 3.8. Kết quả khoảng cách năng lực cán bộ mã M

Ngƣời đánh giá Cán bộ mã SM Cán bộ mã M Năng lực Năng lực hiện tại (1) Năng lực cần thiết (2) Khoảng cách năng lực (2)-(1) Năng lực hiện tại (3) Năng lực cần thiết (4) Khoảng cách năng lực

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN BẠCH ĐẰNG, TỈNH QUẢNG NINH (Trang 59 -59 )

×