5. Kết cấu của luận văn
2.3.1. Các chỉ tiêu về nâng cao khả năng cạnh tranh của NHTM
Chỉ tiêu thứ nhất: Khả năng tăng trưởng huy động vốn
Để đánh giá hoạt động huy động vốn của NHTM người ta thường so sánh tốc độ tăng trưởng các nguồn vốn huy động của ngân hàng với mức tăng trưởng chung của toàn ngành và thị phần huy động vốn của ngân hàng đó trong tổng nguồn vốn huy động của các TCTD.
Số dư cuối năm - Số dư đầu năm
Tỷ lệ tăng trưởng HĐV = *100
Hoạt động huy động vốn có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với các NHTM vì đây là nguồn vốn chủ yếu để ngân hàng thực hiện hoạt động kinh doanh của mình và cũng là cơ sở để mở rộng kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Huy động vốn là hoạt động thu hút tiền gửi và tiền vay trên thị trường dưới các hình thức tiền gửi giao dịch, tiền gửi kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành giấy tờ có giá… Khả năng huy động vốn của ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào uy tín của ngân hàng.
Chỉ tiêu thứ hai: Khả năng cho vay và đầu tư
Khi đánh giá khả năng cạnh tranh của NHTM về các hoạt động bên tài sản có chỉ chủ yếu liên quan đến tài sản có sinh lời, tức là các hoạt động cho vay và đầu tư. Đối với đa số các ngân hàng thương mại Việt nam, hoạt động dịch vụ chưa phát triển, nguồn thu chủ yếu từ hoạt động tín dụng (cho vay) nên việc đánh giá này chỉ tiêu này rất quan trọng.
Chỉ tiêu thứ ba: Thị phần
Thị phần phán ánh quy mô hoạt động của NHTM trên thị trường và cũng là yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của một NHTM. Thị phần của mỗi NHTM trên thị trường được phán ánh qua số lượng khách hàng, số lượng dư nợ, số lượng ngành nghề mà NHTM đó phục vụ.
Thị phần là chỉ tiêu mà các ngân hàng thường dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trường của mình so với đối thủ cạnh tranh.
Phương pháp, cách thức đo lường thị phần của NHTM:
+ Thị phần của 1 Ngân hàng so với thị trường: Đó chính là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của Ngân hàng đó so với doanh số của toàn ngành Ngân hàng.
+ Thị phần của 1 Ngân hàng so với phân khúc mà nó phục vụ: Đó là tỷ lệ phần trăm giữa doanh số của Ngân hàng đó so với doanh số của toàn phân khúc.
Thị phần tương đối = (Thị phần tuyệt đối của Ngân hàng / Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) * 100%
Thị phần tuyệt đối = (Doanh thu của Ngân hàng / Tổng doanh thu trên thị trường) * 100%
Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này, các Ngân hàng biết mình đang đứng ở vị trí nào và cần vạch ra chiến lược hành động như thế nào.
Chỉ tiêu thứ tư: Tỷ lệ nợ quá hạn
Tỉ lệ này càng cao phản ánh chất lượng của tín dụng ngân hàng càng yếu và ngược lại. Có rất nhiều nguyên nhân gây ra nợ quá hạn trong đó có nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan nhưng dù với nguyên nhân nào những khoản nợ xấu chỉ rõ chất lượng tín dụng yếu kém và tất yếu làm giảm năng lực cạnh tranh của NHTM. Do đó kiểm soát để nâng cao chất lượng tín dụng là điều mà các ngân hàng đều phải quan tâm.
Tỷ lệ nợ quá hạn (nợ xấu)
Tỷ lệ nợ quá hạn (nợ xấu) = *100
Dư nợ tín dụng của ngân hàng
- Thu nhập và mức độ biến động từ thu từ hoạt động dịch vụ: trong xu thế ngày nay, việc giảm dần sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng vốn tiềm ẩn nhiều rủi ro, gia tăng thu nhập từ hoạt động kinh doanh dịch vụ là điều quan trọng và cần thiết. Một ngân hàng có khả năng cạnh tranh mạnh là ngân hàng phải phát triển mạnh cả mảng kinh doanh dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng tiên tiến, hiện đại.
2.3.2. Các chỉ tiêu phản ánh về các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của NHTM
Chỉ tiêu thứ nhất: Cơ chế chính sách Nhà nước
Trong hoạt động kinh doanh của NHTM yếu tố này luôn phải được phân tích kỹ lưỡng vì bản chất của NHTM là một trung gian tài chính và hoạt động của nó có ảnh hưởng quan trọng đến hệ thống tài chính quốc gia. Do đó, so với các ngành khác, Nhà nước có sự kiểm soát chặt chẽ hơn về phương diện pháp luật và chính sách trên nhiều lĩnh vực khác nhau như cạnh tranh, phá sản, sáp nhập, cơ cấu tổ chức ngân hàng, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng, quy mô vốn tự có…được quy định
trong Luật ngân hàng và các văn bản hướng dẫn thị hành Luật. Mặt khác, các chính sách tài chính, tiền tệ của chính sách lãi suất, tỷ giá, thuế quan, quản lý nợ của Chính phủ và các cơ quan hữu quan như Ngân hàng Trung ương, Bộ tài chính… cần phải được các NHTM thường xuyên cập nhật để có những điều chỉnh kịp thời trong hoạt động.
Chỉ tiêu thứ hai: Tiến bộ của công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM… Công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý MIS, hệ thống báo cáo rủi ro… trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một ngân hàng. Vì với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công nghệ thông tin nói chung và công nghệ lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung phân tích vào khả năng công nghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tương lai thì sẽ rất dễ có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng. Vì thế, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (nghĩa là khả năng đổi mới) của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế.
Chỉ tiêu thứ ba: Mức độ đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và phát triển mạng lưới
Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của các NHTM. Hệ thống kênh phân phối của NHTM được thể hiện ở số lượng các chi nhánh và các đơn vị trực thuộc khác (như sở giao dịch) và sự phân bổ các chi nhánh theo địa lý lãnh thổ. Việc triển khai các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một
mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa, đặc biệt là trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển. Hiệu quả của mạng lưới chi nhánh rộng cũng là một chỉ tiêu quan trọng, thể hiện thông qua tính hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh.
Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh. Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Tất nhiên, sự đa dạng hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong tương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều dịch vụ có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực.
Chỉ tiêu thứ tư: Uy tín, thương hiệu, chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Uy tín và thương hiệu của ngân hàng là những dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm dịch vụ nào đó được cung cấp bởi một NHTM. Thương hiệu là một loại tài sản của NHTM, thường được cấu thành từ một cái tên, hay các chữ, các cụm từ, một logo, một biểu tượng, một hình ảnh hay sự kết hợp của các yếu tố trên. Uy tín và thương hiệu được thể hiện số năm hoạt động và chất lượng dịch vụ mà một NHTM cung cấp cho khách hàng. Một ngân hàng thương mại được gọi là có thương hiệu khi được nhiều khách hàng thừa nhận và đánh giá cao về chất lượng dịch vụ.
Các ngân hàng đều kinh doanh loại sản phẩm như nhau là sản phẩm tài chính, nhưng có các đặc trưng riêng, đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ, càng nhiều chương trình khuyến mại là thu hút đông đảo khách hàng, chương lượng là tác phong chuyên nghiệp, luôn vui vẻ, phục vụ ân cần và tư vấn nhiệt
tình mang lại những tiện ích, nhanh chóng và chính xác giúp khách hàng hài lòng về sản phẩm mà họ đang sử dụng.
Chỉ tiêu thứ năm: Chất lượng nguồn nhân lực
Trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào, nguồn nhân lực cũng là yếu tố hết sức quan trọng, chứ không riêng gì lĩnh vực ngân hàng. Sở hữu một lực lượng lao động có trình độ cao, tràn đầy nhiệt huyết, trung thành,… sẽ tạo cho ngân hàng một lợi thế đáng kể trong cuộc cạnh tranh giành giật khách hàng, giành giật thị phần với các đối thủ.
Khả năng thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc tốt cũng thể hiện đẳng cấp và danh tiếng của một ngân hàng thương mại trên thị trường; điều đó cũng cho thấy rằng, năng lực cạnh tranh của họ khá cao và sẽ càng gia tăng do kết quả của quá trình sử dụng nguồn nhân lực tốt đã thu hút được mang lại.
Đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong ngân hàng thương mại là chịu nhiều rủi ro vì vậy cán bộ, nhân viên phải có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng và nhạy bén thì mới thẩm định chính xác KH và phương án vay vốn, dự tính biến động của các yếu tố như lạm phát, tỷ giá,… từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn. Bên cạnh đó đòi hỏi đạo đức nghề nghiệp của cán bộ ngân hàng để không vì lợi ích cá nhân mà lợi dụng sự lỏng lẻo, thiếu chặt chẽ trong khâu thẩm định làm tổn hại đến lợi ích của tập thể ngân hàng.
Khi NH có đội ngũ cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ cao, khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ, vi tính thành thạo, nhiệt tình trong công việc, có đạo đức nghề nghiệp sẽ tạo được ấn tượng đẹp về NH, bởi dưới con mắt của KH thì Cán bộ Ngân Hàng chính là hình ảnh của NH. Khi KH cảm thấy an tâm về trình độ nghiệp vụ, hài lòng với phong cách giao tiếp, cách làm việc chuyên nghiệp của nhân viên ngân hàng thì họ chắc chắn sẽ còn tìm tới ngân hàng.
Giao dịch của NH chủ yếu là giao dịch trực tiếp giữa cán bộ ngân hàng với KH, nên nếu như chất lượng đội ngũ cán bộ ngân hàng càng cao (thể hiện
ở tính chuyên nghiệp, thái độ phục vụ KH...) thì NH càng có tính cạnh tranh cao. Có thể nhận thấy biểu hiện của chất lượng nguồn nhân lực cụ thể số lượng và cơ cấu nhân lực trong ngân hàng.
Chỉ tiêu thứ sáu: Khả năng quản lý và cơ cấu tổ chức
Khả năng quản lý phản ánh khả năng điều hành, giám sát của ban lãnh đạo đối với việc duy trì, và nâng cao khả năng cạnh tranh của NH. Trong khi đó, cơ cấu tổ chức lại là một chỉ tiêu quan trọng, phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực cho phù hợp với quy mô, trình độ, với đặc trưng cạnh tranh của thị trường. Một NH có bộ máy quản lý, cùng một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo điều kiện cho NH đó hoạt động với cách hiệu quả nhất, phát triển các DVNH nói chung.
Mặt khác, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, muốn thành công NH không thể không đổi mới cung cách quản trị NH theo lối tư duy chiến lược, từ đó tạo thế chủ động, không bị rơi vào tình thế lúng túng khi môi trường cạnh tranh thay đổi, đồng thời có thể sử dụng các nguồn lực của NH một cách hiệu quả. Thêm vào đó công tác quản lý không thể thiếu được hệ thống kiểm soát, giúp cho người quản trị biết được những điểm được và chưa được của các loại chiến lược kinh doanh đang thực hiện, từ đó tìm cách điều chỉnh, thúc đẩy hoạt động của toàn bộ tổ chức một cách có hiệu quả hơn.
Sự am hiểu thị trường và dự báo được những biến động của thị trường với độ chính xác cao, tầm nhìn dài hạn mới giúp cho ngân hàng xây dựng được các chiến lược kinh doanh, chiến lược khách hàng,… phù hợp. Chiến lược phù hợp cũng đồng nghĩa với việc ngân hàng đã dung hòa một cách hợp lý nhất sự am hiểu thị trường với những nguồn lực của chính họ. Mặt khác, sự phù hợp của các chiến lược là yếu tố quan trọng thể hiện trình độ quản trị, điều hành của một ngân hàng.
Chương 3
THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH
TỈNH THÁI NGUYÊN
3.1. Khái quát về NHNo&PTNT Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
Dưới ánh sáng của Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (12/1986), Đảng bộ và nhân dân Thái Nguyên tích cực thực hiện công cuộc đổi mới. Kết quả của 2 năm sau khi thực hiện công cuộc đổi mới. Kết quả của giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới, nền kinh tế của tỉnh đã khởi sắc, từng bước kiềm chế được lạm phát, mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. Đời sống kinh tế, văn hoá và tinh thần của người dân được cải thiện đáng kể. Tuy nhiên, tình hình kinh tế vẫn gặp nhiều khó khăn. Trước yêu cầu cấp thiết đó, Tổng Giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (nay là thống đốc) ra Quyết định số 54/NH-QĐ ngày 30/6/1988 để thành lập Ngân hàng Phát triển nông nghiệp tỉnh Bắc Thái (nay là NHNo&PTNT tỉnh Thái Nguyên).
Ngân hàng Phát triển nông nghiệp tỉnh Bắc Thái (nay là NHNo&PTNT Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên) ban đầu ra đời với mô hình tổ chức bộ máy gồm:
Hội Sở chính có 06 phòng nghiệp vụ và 11 chi nhánh ngân hàng nông nghiệp phát triển huyện với 11 bàn tiết kiệm trực thuộc. Toàn Ngân hàng có 616 cán bộ từ Ngân hàng Nhà nước chuyển sang. Cơ sở vật chất ban đầu của Ngân hàng chưa có trụ sở riêng. Trụ sở các Chi nhánh huyện và một số phòng giao dịch là nhà cấp IV tiếp nhận từ Ngân hàng Nhà nước bàn giao sang đã bị xuống cấp.
Trước tình hình trên tập thể ban lãnh đạo Ngân hàng Nông nghiệp Bắc Thái từ tỉnh đến chi nhánh đã sát cánh cùng Chi bộ Đảng, Công đoàn, các tổ chức đoàn thể một mặt tăng cường công tác giáo dục, động viên tư tưởng cho cán bộ nhân viên, phát động các phong trào thi đua, văn nghệ - thể thao, mặt khác quyết tâm tìm tòi những giải pháp thích hợp vừa mềm dẻo, vừa kiên định nỗ lực vượt qua khó khăn để tự khẳng định mình. Đến năm 1997, tách
tỉnh, NHNo&PTNT Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên ra đời. Như vậy, tiền thân của NHNo&PTNT Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên chính là Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Bắc Thái. NHNo&PTNT Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên lấy hiệu quả kinh doanh của khách hàng làm mục tiêu hoạt động, trên cơ sở quy định của luật các tổ chức tín dụng và điều lệ hoạt động của NHNo&PTNT Việt Nam. Hoạt động kinh doanh của Chi nhánh NHNo&PTNT Chi nhánh tỉnh