Để suy diễn mô hình này thành mô hình tổng thể, cần phải xem xét Kiểm định F thông qua phân tích phương sai (ANOVA) như bảng 4.20. Vì Sig. = 0,000 (Sig. < 0,05), bác bỏ giả thuyết Hệ số xác định tổng thể R2 = 0, có nghĩa là ít nhất một biến độc lập nào đó có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Mô hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.
Bảng 4.20. Phân tích ANOVA Tổng bình
phương Bậc tự do
Trung bình
bình phương Hệ số F Giá trị Sig
Hồi quy 85.458 6 14.243 48.816 .000b Phần dư 56.895 195 .292 Tổng 142.353 201 a. Biến độc lập: (Hằng số), DN, TT, PL, KTCN, DG, TN b. Biến phụ thuộc: TDL
Hình 4.3. Mô hình nghiên cứu chính thức sau khi điều chỉnh 4.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Theo kết quả hồi quy trên mô hình lý thuyết có 6 giả thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các biến trong mô hình, trong đó có 6 giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 được chấp nhận.
Bảng 4.21. Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Giả
thuyết Nội dung
Sig.
(P-value) Kết quả
H1 Đồng nghiệp tác động dương (+) đến Động
lực làm việc 0,000 < 0,05 Chấp nhận giả thuyết H2 Cơ hội thăng tiến tác động dương (+) đến
Động lực làm việc 0,000 < 0,05 Chấp nhận giả thuyết H3 Phúc lợi tác động dương (+) đến Động lực làm việc. 0,001 < 0,05 Chấp nhận giả thuyết H4 Khen thưởng và công nhận tác động dương 0,004 < 0,05 Chấp nhận
H1 H2 H3 H4 H5 H6 Đồng nghiệp Phúc lợi Khen thưởng và công nhận Đánh giá thực hiện công việc Thu nhập Động lực làm việc của nhân viên tại
Ban Quản lý Khu Công nghệ
cao Cơ hội thăng tiến
(+) đến Động lực làm việc giả thuyết H5 Đánh giá thực hiện công việc tác động
dương (+) đến Động lực làm việc 0,020 < 0,05 Chấp nhận giả thuyết H6 Thu nhập tác động dương (+) đến Động lực làm việc 0,041 < 0,05 Chấp nhận giả thuyết
(Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát – Phụ lục 3)
Như vậy, các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 được chấp nhận. Điều này có nghĩa 6 biến độc lập trong mô hình đó là: Đồng nghiệp, Thăng tiến, Phúc lợi, Khen thưởng và công nhận, Đánh giá thực hiện công việc và Thu nhập có tác động cùng chiều đến Động lực làm việc.
4.6 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến động lực làm việc 4.6.1 Giới tính 4.6.1 Giới tính
Để đánh giá sự khác biệt giữa các nhân viên phân theo giới tính, tác giả sử dụng kiểm định Independent - Samples T - Test.
Bảng 4.22. Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm nhân viên nam và nữ
Giới tính N Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn
Y Nam 113 3.4886 .81325 .07650
Nữ 89 3.4160 .87915 .09319
(Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát – Phụ lục 3)
Như vậy, giá trị Mean của nhân viên nam gần bằng Mean của nữ. Do đó, không cần quan tâm khi đưa ra những hàm ý quản trị liên quan đến giới tính ở chương 5 về động lực làm việc của nhân viên.
4.6.2 Độ tuổi
Để đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên phân theo độ tuổi, tác giả tiến hành phân tích phương sai ANOVA với mức ý nghĩa 0,05.
Bảng 4.23: Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa các nhóm tuổi
Nhóm tuổi N Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn
22-30 54 3.6259 .66512 .09051
30-40 127 3.3658 .90986 .08074
40-50 18 3.4926 .77687 .18311
50-60 3 4.0357 .59773 .34510
Total 202 3.4566 .84156 .05921
(Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát – Phụ lục 3)
Như vậy, giá trị Mean của các nhóm tuổi có sự chênh lệch nhiều. Thấp nhất là nhóm 30 – 40 (3.3658) và cao nhất là nhóm 50 – 60 (4.3057). Do đó, cần quan tâm đến nhóm tuổi khi đưa ra hàm ý quản trị ở chương 5 về động lực làm việc của nhân viên.
4.6.3 Học vấn
Để đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên phân theo học vấn, tác giả tiến hành phân tích phương sai ANOVA với mức ý nghĩa 0,05.
Bảng 4.24: Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa các trình độ học vấn
Học vấn N Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn
PHO THONG 2 4.2798 .59767 .42262
TC - CD 24 3.4825 .62705 .12800
DAI HOC 134 3.4047 .86904 .07507
> DAI HOC 42 3.5683 .85894 .13254
Total 202 3.4566 .84156 .05921
(Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát – Phụ lục 3)
Như vậy, giá trị Mean của các nhóm tuổi không có sự chênh lệch nhiều. Riêng nhóm có trình độ phổ thông cao hơn các nhóm khác nhiều (4.2798). Nhưng chỉ có 2 mẫu khảo sát. Do đó, không cần quan tâm đến trình độ học vấn của các nhóm còn lại khi đưa ra những hàm ý quản trị ở chương 5 về động lực làm việc của nhân viên.
4.6.4 Chức danh
Để đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên và lãnh đạo, tác giả sử dụng kiểm định Independent - Samples T - Test.
Bảng 4.25: Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa các chức danh
Chức danh N Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn
LANH DAO 31 3.8816 .68440 .12292
CHUYEN VIEN 171 3.3796 .84605 .06470
Total 202 3.4566 .84156 .05921
(Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát – Phụ lục 3)
Giá trị Mean của các chức danh có sự chênh lệch nhiều. Do đó, cần quan tâm khi đưa ra những hàm ý quản trị ở chương 5 về chức danh của nhân viên sao cho động viên họ làm việc hiệu quả hơn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Chương 4 đã trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy. Từ 40 biến quan sát ban đầu của 8 yếu tố, sau quá trình kiểm định độ tin cậy thang đo và EFA và kiểm định mô hình hồi quy đa biến, kết quả cho thấy chỉ còn 6 yếu tố tác động và cả 6 yếu tố này đều tỷ lệ thuận với Động lực làm việc.
Căn cứ vào kết quả phân tích này, tác giả sẽ đề ra một số hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu được ở chương 5. Bên cạnh đó, chương 5 sẽ tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, những hàm ý quản trị cũng như những hạn chế của nghiên cứu này và đề nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Mục đích chính của chương 5 là tóm tắt những kết quả mà đề tài đã nghiên cứu và phân tích được. Chương này bao gồm 3 phần chính: (1) tóm tắt các kết quả nghiên cứu chính, (2) đề xuất các hàm ý quản trị để hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh và (3) những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1 Kết luận
5.1.1 Yếu tố đánh giá thực hiện công việc
Yếu tố có tác động lớn nhất là yếu tố đánh giá thực hiện công việc (0,325), yếu tố đánh giá thực hiện công việc gồm có 3 biến quan sát (DG2, DG3, DG4). Kết quả phân tích cho thấy việc đánh giá thực hiện công việc cần phải được thực hiện công bằng, không thiên vị và kết quả đánh giá thực hiện nên phân biệt được những người hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt công việc. Thông tin về kết quả đánh giá cần phải được công khai, minh bạch cho tất cả mọi người. Ngoài ra, lãnh đạo Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh cũng cần phải cải tiến việc xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc để nâng cao sự hài lòng của người lao động.
5.1.2 Yếu tố đồng nghiệp
Yếu tố thứ hai ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh là yếu tố đồng nghiệp (0,211), gồm có 5 biến quan sát (DN1, DN2, DN3, DN4, DN5). Kết quả phân tích cho thấy mối quan hệ đồng nghiệp có tác động không nhỏ đối với người lao động. Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, vui vẻ khi được làm việc với những người đồng nghiệp thân thiện và dễ hòa đồng. Từ đó sẽ tạo được niềm tin với nhau để cùng chia sẽ kinh nghiệm, hợp tác và làm việc nhóm hiệu quả hơn trong công việc.
5.1.3 Yếu tố phúc lợi
Yếu tố thứ ba ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh là yếu tố phúc lợi (0,205), gồm có 4
biến quan sát (PL2, PL3, PL4, PL5). Kết quả phân tích cho thấy các chính sách phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Vì vậy, Công đoàn và lãnh đạo Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh cần phải chú trọng quan tâm đến việc xây dựng các chính sách phúc lợi chăm lo, quan tâm đến đời sống và sức khỏe của người lao động để họ yên tâm trong công tác.
5.1.4 Yếu tố cơ hội thăng tiến
Yếu tố thứ tư ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh là yếu tố cơ hội thăng tiến (0,187), gồm có 4 biến quan sát (TT1, TT2, TT3, TT4). Kết quả phân tích cho thấy, người lao động mong muốn đơn vị cần phải thực hiện chính sách thăng tiến một cách nhất quán, công bằng và luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực. Ngoài ra, các điều kiện và yêu cầu đối với vị trí thăng tiến cần được công khai, minh bạch để người lao động nắm rõ.
5.1.5 Yếu tố chính sách khen thưởng và công nhận
Yếu tố thứ năm ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh là yếu tố chính sách khen thưởng và công nhận (0,137), gồm có 4 biến quan sát (KTCN2, KTCN3, KTCN4). Việc khen thưởng và công nhận sẽ làm cho người lao động mong muốn hoàn thành công việc ngày một tốt hơn. Do đó, lãnh đạo Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh cần phải có chính sách khen thưởng công khai và minh bạch. Kết quả đánh giá, khen thưởng cần phải được đưa vào tiêu chí để xét đề bạt chức vụ cao hơn.
5.1.6 Yếu tố thu nhập
Yếu tố cuối cùng có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh là yếu tố thu nhập (0,114), gồm có 3 biến quan sát (TN2, TN3, TN4). Kết quả phân tích cho thấy thu nhập của người lao động ở tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh chưa đảm bảo được cuộc sống của bản thân và gia đình cũng như chưa phù hợp với
năng lực làm việc của người lao động. Ngoài ra, các chính sách về lương, thưởng của đơn vị cần phải được công khai, minh bạch.
5.2 Hàm ý quản trị
Việc tạo động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của đơn vị. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản trị, là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của đơn vị. Đối với bất cứ đơn vị nào, việc tạo động lực cho đội ngũ nhân viên có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu quả của đơn vị. Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và đơn vị. Điều này luôn luôn đúng với bất kỳ tổ chức, đơn vị nào.
Qua kết quả nghiên cứu của chương 4, tác giả đề nghị một số hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh như sau:
5.2.1 Đánh giá thực hiện công việc công bằng
Yếu tố đánh giá thực hiện công việc là yếu tố ảnh hưởng nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. Do đó, lãnh đạo Ban Quản lý Khu công nghệ cao cần phải xây dựng được các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc hằng năm rõ ràng, cụ thể đối với từng loại công việc. Việc đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện công bằng và không thiên vị giữa các nhân viên trong cùng phòng chuyên môn. Kết quả đánh giá thực hiện công việc cần phải phân biệt được người hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt công việc được giao, để cho người nhân viên thấy được thành quả mà họ nỗ lực trong công việc đối với người hoàn thành tốt công việc. Còn đối với những nhân viên không hoàn thành tốt công việc, họ cũng sẽ rút ra được kinh nghiệm để cố gắng và phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao về sau.
Ngoài ra, thông tin về kết quả đánh giá thực hiện của nhân viên cần phải được công khai, minh bạch tại đơn vị thông qua việc dán thông báo hoặc gửi email cho từng người nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao.
5.2.2 Tạo mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện
Hầu hết chúng ta, ai cũng thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ trong công việc và cuộc sống. Không có gia đình và bạn bè, cuộc sống của chúng ta sẽ không những buồn tẻ mà còn gặp nhiều khó khăn vì chúng ta phải một mình đối mặt mọi việc. Trong công việc cũng vậy, không ai có thể đi một mình đến thành công, sẽ có lúc chúng ta cần sự giúp đỡ của đồng nghiệp để giải quyết những khó khăn trong công việc. Việc xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp sẽ làm cho cuộc sống nơi công sở của chúng ta được cân bằng. Điều này sẽ đem lại cho chúng ta hiệu suất làm việc cao hơn
Từ kết quả bảng 4.23, ta thấy giá trị mean của nhóm tuổi từ 30-40 (3.3658) và nhóm tuổi từ 40-50 (3.4926) là thấp nhất, đây là giai đoạn mà đa phần trong chúng ta, ai cũng phải chịu nhiều áp lực từ gia đình (con cái, họ hàng, cha mẹ,…), từ công việc. Vì vậy, việc hằng ngày được tiếp xúc với những người đồng nghiệp vui vẻ, thoải mái chia sẽ trong công việc và trong cuộc sống đời thường phần nào giảm được những áp lực này.
Do đó, lãnh đạo Ban Quản lý Khu Công nghệ cao cần phải thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên cấp dưới được làm việc nhóm với nhau, cùng nhau giải quyết vấn đề thông qua việc chia sẽ kinh nghiệm làm việc, hợp tác và cho lời khuyên khi cần thiết. Để cho người nhân viên cảm thấy đây cũng như là ngôi nhà thứ hai của họ.
5.2.3 Cải thiện chính sách phúc lợi
Ngoài việc thực hiện các chính sách phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Lãnh đạo Ban Quản lý Khu Công nghệ cũng cần cải thiện các chính sách phúc lợi không bắt buộc khác như: hỗ trợ phương tiện, chi phí đi lại cho nhân viên ở xa, nâng cao chất lượng chuyến đi du lịch hằng năm, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động ở những nơi có chất lượng cao, có quy định chế độ thăm nom người đau yếu, bệnh tật rõ ràng,…
Mới đây, Ban Quản lý Khu Công nghệ cao đã hoàn thành và đưa vào sử dụng nhà mẫu giáo nhằm hỗ trợ cho người lao động tại các doanh nghiệp trong Ban Quản lý Khu Công nghệ cao nói chung và người lao động tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao nói riêng yên tâm trong công tác. Ngoài ra, lãnh đạo Ban Quản lý Khu Công nghệ cao cần phải xây dựng chính sách hỗ trợ nơi cư trú cũng như hỗ trợ mua nhà giá rẻ hoặc nhà công vụ cho người lao động tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao, để từ đó người lao động mới có thể an cư lạc nghiệp.
5.2.4 Tạo cơ hội thăng tiến
Việc thăng tiến là mốc quan trọng trong sự nghiệp của cá nhân, tổ chức và là phần thưởng xứng đáng cho những người có năng lực và đạt hiệu quả công việc tốt. Từ kết quả bảng 4.25, ta thấy giá trị mean của nhóm chức danh có sự chênh lệch nhiều, nhóm chuyên viên (3.3796) thấp hơn nhóm lãnh đạo (3.8816). Vì vậy, lãnh đạo Ban Quản lý Khu Công nghệ cao hãy tìm hiểu, đánh giá hiệu quả những việc mà nhân viên đã làm được, khám phá những kỹ năng mới mà họ muốn mở rộng. Từ