. Mục tiêu nghiên cứu
6. Kết cấu của luận văn
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống kiểm soát nội bộ trong
trong khu vực công.
Trong lĩnh vực công, kiểm soát nội bộ rất đƣợc xem trọng, là một đối tƣợng đƣợc quan tâm đặc biệt của kiểm toán viên nhà nƣớc. Một số quốc gia nhƣ Mỹ, Canada đã có những công bố chính thức về kiểm soát nội bộ áp dụng cho các cơ quan hành chính sự nghiệp (Phan Nam Anh, 2013). Chuẩn mực về kiểm toán của Tổng kế toán nhà nƣớc Hoa Kỳ(GAO) 1999 có đề cập đến vấn đề kiểm soát nội bộ đặc thù trong tổ chức hành chính sự nghiệp. GAO đƣa ra 5 yếu tố về kiểm soát nội: Môi trƣờng kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin - truyền thông và Giám sát.
Tổ chức quốc tế các cơ quan kiểm toán tối cao (INTOSAI) ra đời vào năm 1953. Với vai trò là hiệp hội nghề nghiệp của các cơ quan kiểm toán tối cao (SAI), INTOSAI đã góp phần quan trọng trong việc giúp các thành viên hoàn thành nhiệm vụ của mình. Ngoài ra, INTOSAI còn là diễn đàn về kiểm toán viên nhà nƣớc trên toàn thế giới, trao đổi những vấn đề cùng quan tâm và cập nhật những tiến bộ mới nhất của các chuẩn mực kiểm toán và các quy định về nghề nghiệp cũng nhƣ thông lệ tốt nhất (Phan Nam Anh, 2013).
Năm 1992, bản hƣớng dẫn về chuẩn mực kiểm soát nội bộ của INTOSAI đã hình thành một tài liệu đề cập đến việc nâng cấp các chuẩn mực kiểm soát nội bộ, hỗ trợ cho việc thực hiện và đánh giá kiểm soát nội bộ.
Năm 2001, bản hƣớng dẫn của INTOSAI 1992 đã cập nhật thêm về các chuẩn mực kiểm soát nội bộ để phù hợp với tất cả đối tƣợng và phù hợp với sự phát triển gần đây trong kiểm soát nội bộ, và công bố năm 2004. Tài liệu này đã tích hợp các lý luận chung về kiểm soát nội bộ của báo cáo INTOSAI các phiên bản trƣớc. Năm 2013, INTOSAI tiếp tục đƣợc cập nhật và công bố áp dụng vào năm 2014.
Bên cạnh việc cải thiện định nghĩa kiểm soát nội bộ và xây dựng một sự hiểu biết thông thƣờng về kiểm soát nội bộ, tài liệu của INTOSAI trình bày những vấn đề đặc thù của khu vực công.
2.1.3. Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo INTOSAI 2013
2.1.3.1. Môi trƣờng kiểm soát
Môi trƣờng kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ýthức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các bộ phận khác của KSNB, các nhân tố thuộc về môi trƣờng kiểm soát bao gồm:
➢Sự liêm chính và giá trị đạo đức
Tất cả mọi ngƣời tham gia tổ chức, các nhà quản lý cũng nhƣ cán bộ nhân viên có thể duy trì và chứng minh sự liêm chính và giá trị đạo đức thông qua việc tuân thủ các điều lệ, quy định và đạo đức về cách ứng xử của cán bộ công chức nhà nƣớc trong mọi thời điểm. Điều này có thể bao gồm việc công bố tài sản, các vị trí kiêm nhiệm bên ngoài...
- Ngoài ra, các tổ chức phải duy trì và chứng minh sự liêm chính và giá trị đạo đức; họ phải cho công chúng nhìn thấy đƣợc nhiệm vụ và sứ mệnh của mình. Hoạt động của họ phải có đạo đức, kỷ luật, kinh tế và hiệu quả. Chúng phải phù hợp với nhiệm vụ của họ. Muốn vậy các nhà quản lý phải làm gƣơng cho cấp dƣới về việc tuân thủ pháp luật. Đồng thời phải loại trừ hoặc giảm thiếu những sức ép làm cho các nhân viên có thể có những hành vi thiếu trung thực..
➢Năng lực nhân viên
Năng lực nhân viên bao gồm trình độ hiểu biết và kỹ năng làm việc cần thiết để đảm bảo việc thực hiện có kỷ cƣơng, trung thực, tiết kiệm, hiệu quả và hữu hiệu cũng nhƣ có sự am hiểu đúng đắn về trách nhiệm của bản thân trong việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ.
Các nhà quản lý và nhân viên phải đảm bảo một mức độ năng lực cho phép họ hiểu đƣợc tầm quan trọng của việc phát triển, thực hiện và duy trì một hệ thống kiểm soát nội bộ tốt và thực hiện nhiệm vụ của mình để hoàn thành các mục tiêu
của kiểm soát nội bộ và nhiệm vụ của đơn vị. Tất cả mọi ngƣời trong một tổ chức liên quan đến kiểm soát nội bộ đều có trách nhiệm cụ thể của mình.
Các nhà quản lý và nhân viên phải duy trì và thể hiện một mức độ kỹ năng cần thiết để đánh giá rủi ro và giúp đảm bảo hoạt động hữu hiệu và hiệu quả; và sự hiểu biết về kiểm soát nội bộ đủ để hoàn thành trách nhiệm của họ. Cho nên, việc tuyển dụng những ngƣời có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ đƣợc giao là rất cần thiết với các nhà quản lý. Đào tạo là một phƣơng thức hữu hiệu để nâng cao trình độ cho các thành viên trong tổ chức, đó là hƣớng dẫn về mục tiêu KSNB, phƣơng pháp giải quyết những tình huống khó xử trong công việc.
➢Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo
Nhân tố này thể hiện qua quan điểm và nhận thức của ngƣời quản l phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính , tƣ cách và thái độ của họ khi điều hành. Một số nhà quản lý hài lòng với những hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao, nhung có thể thu đuợc nhiều lợi nhuận một số lại bảo thủ và khá thận trọng với rủi ro. Có nhà quản lý trong quá trình điều hành thích tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên. Ngƣợc lại có những nhà quản lý thích điều hành công việc theo một trật tự đã định trong cơ cấu tổ chức của đơn vị.
➢Cơ cấu tổchức
Cơ cấu tổ chức thƣờng đƣợc mô tả qua sơ đồ tổ chức, và đƣợc thể chế hóa bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng bộ phận, từng thành viên trong bộ phận và mối quan hệ giữa họ với nhau. Cơ cấu tổ chức giúp cho mỗi thành viên hiểu đƣợc nhiệm vụ cụ thể và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến việc hoàn thành mục tiêu chung.
Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và đặc điểm hoạt động của đơn vị. Tuy nhiên, dù cơ cấu tổ chức nhƣ thế nào thì nó cũng phải giúp cho đơn vị thực hiện chiến lƣợc và đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo cho sự thông suốt trong việc ủy quyền và phân công trách nhiệm. Cơ cấu tổ chức đƣợc xây dựng sao cho có thể ngăn ngừa sự vi phạm các quy chế kiểm soát nội bộ và loại đƣợc những sai lầm và gian lận.
➢Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sựbao gồm việc tuyển dụng, huấn luyện, giáo dục, đánh giá, bổ nhiệm, khen thƣởng hay kỷ luật, hƣớng dẫn nhân viên.
Nhà lãnh đạo cần thiết lập các chƣơng trình động viên khuyến khích bằng các hình thức khen thƣởng và nâng cao mức khuyến khích cho các hoạt động cụ thể. Đồng thời, các hình thức kỷ luật nghiêm khắc cho các hành vi vi phạm cũng cần đƣợc các nhà lãnh đạo quan tâm.
2.1.3.2. Đánh giárủi ro
Tất cả các đơn vị trong hoạt động của mình đều phát sinh những rủi ro nhƣng không phải tất cả các rủi ro đều có thể kiểm soát. Do đó, các nhà quản lý ần phải thƣờng xuyên phân tích và đánh giá những nhân tố tạo nên rủi ro để có thể tìm biện pháp để hạn chế tối thiếu hoá rủi ro. Quá trình đánh giá rủi ro thực hiện qua các bƣớc nhƣ nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro nhƣ sau:
➢Nhận dạng rủi ro
Rủi ro bao gồm rủi ro bên ngoài vàrủi ro bên trong, rủi ro trong từng hoạt động và rủi ro toàn đơn vị. Rủi ro đƣợc xem xét liên tục trong suốt quá trình hoạt động của đơn vị. Một khi đơn vị nhân diện đƣợc rủi ro trong hoạt động của mình thì nguy cơ không đạt đƣợc mục tiêu sẽ giảm đi đáng kể.
Đối với khu vực công, các cơ quan nhà nƣớc phải quản trị rủi ro ảnh hƣởng đến mục tiêu giao phó, bao gồm các chỉ tiêu đƣợc giao trong kế hoạch đơn vị.
➢Đánh giá rủi ro
Sau khi đơn vị đã nhận dạng đƣợc rủi ro cần tiến hành đánh giá rủi ro. Đánh giá rủi ro là đánh giá khả năng xảy ra rủi ro, đánh giá tầm quan trọng và ƣớc tính thiệt hại mà rủi ro gây ra. Trên thực tế không thểloại bỏ tất cả rủi ro mà chỉ giới hạn rủi ro xảy ra ở mức chấp nhận đƣợc. Nếu rủi ro ảnh hƣởng không đáng kể và ít có khả năng xảy ra thì không cần quan tâm nhiều. Ngƣợc lại, một rủi ro ảnh hƣởng quan trọng và khả năng xảy ra cao thì đơn vị phải chú ý.
Để đánh giá rủi ro một cách có hệ thống, cần phải xây dựng các tiêu chí đánh giá, sau đó sắp xếp thứ tự các rủi ro, từ đó nhà lãnh đạo phân bổ nguồn lực để đối phó rủi ro.
➢Phát triển các biện pháp đối phó
Có bốn biện pháp đối phóvới rủi ro: phân tán rủi ro, chấp nhận rủi ro, tránh né rủi ro và xử lý hạn chế rủi ro.
- Phân tán rủi ro: chuyển một phần hay toàn bộ hậu quả do rủi ro gây ra từ tổ chức này sang tổ chức khác bằng cách trả một khoản phí.
- Chấp nhận rủi ro: trong trƣờng hợp lợi ích mang lại lớn hơn thiệt hại do rủi ro gây ra từ công việc đó tác động.
- Tránh né rủi ro: không thực hiện các công việc có thể xảy ra rủi ro. Ƣu điểm là tránh đƣợc tất cả các rủi ro nhƣng lại mất đi một số cơ hội.
- Xử lý hạn chế rủi ro: giảm tác hại do rủi ro gây ra. Biện pháp này chỉ áp dụng đối với những rủi ro không thể tránh đƣợc.
Trong phần lớn các trƣờng hợp các rủi ro phải đƣợc xử lý hạn chế và đơn vị duy trì kiểm soát nội bộ để có biện pháp thích hợp, bởi vì đơn vị Nhà nƣớc phải làm theo nhiệm vụ đƣợc giao. Các biện pháp xử lý hạn chế rủi ro ở mức độ hợp lý vì mối liên hệ giữa lợi ích và chi phí nhƣng nếu nhận dạng đƣợc và đánh giá đƣợc rủi ro thì có sự chuẩn bị tốt hơn.
Khi môi trƣờng thay đổi nhƣ các điều kiện về kinh tế, chế độ của nhà nƣớc, công nghệ, luật pháp sẽ làm rủi ro thay đổi thì việc đánh giá rủi ro cũng nên thƣờng xuyên xem xét lại, điều chỉnh theo từng thời kỳ (International Organization of Supreme Audit Institutions, 2004).