6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG
3.2.3. Bổ sung hình thức tuyển chọn
Do để tiết kiệm thời gian và chi phí nên Cơng ty không tiến hành sử dụng bài kiểm tra trắc nghiệm mà chỉ chọn hình thức phỏng vấn để làm tiêu chí tuyển chọn. Tuy nhiên, đối với một số vị trí tuyển dụng quan trọng thì Cơng ty nên kết hợp cả trắc nghiệm và phỏng vấn để việc đánh giá về năng lực cũng nhƣ sự phù hợp của ứng viên cho vị trí tuyển dụng có kết quả chính
xác hơn. Đối với những Cơng ty có quy mơ lớn thì hình thức trắc nghiệm càng phổ biến trong quy trình tuyển dụng. Thiết nghĩ, Cơng ty An Trung cần phải thiết kế một bài thi trắc nghiệm với nhiều chủ đề nhƣ IQ, EQ, tính cách..., mỗi chủ đề có 10 câu sao cho bài trắc nghiệm này có thời gian từ 30- 40 phút hoặc Cơng ty có thể cho các ứng viên làm bài trắc nghiệm trực tuyến trên các website. Trong các bài trắc nghiệm trên thì bài trắc nghiệm tính cách giúp cho nhà tuyển dụng đánh giá sự phù hợp của ứng viên với vị trí cơng việc nhất. Do vậy, Công ty nên thiết kế bài trắc nghiệm này sao cho khoa học nhất. So với chi phí phải trả cho việc tuyển dụng lầm ngƣời thì chi phí cho việc tổ chức thi trắc nghiệm đối với những vị trí quan trọng là đáng giá hơn vì khi tuyển dụng sai ngƣời thì các chi phí mà Cơng ty bị tổn thất bao gồm các chi phí tuyển dụng ban đầu, chi phí gián đoạn cơng việc, chi phí tuyển dụng và đào tạo ngƣời thay thế...Chỉ bấy nhiêu đó thơi cũng thấy đƣợc là chi phí cho việc tổ chức thi trắc nghiệm không đáng kể so với những chi phí mà Cơng ty bị tổn thất do tuyển sai ngƣời.
3.2.4. Hoàn thiện cơng tác bố trí và đánh giá tình hình thực hiện công việc
Khi giao nhiệm vụ công việc trong thời gian thử việc cho các ứng viên vừa trúng tuyển, Công ty nên trƣng cầu ý kiến, mong muốn của ứng viên trƣớc khi phân bổ họ về các Bộ phận vì chỉ khi làm đúng cơng việc mà họ u thích thì họ sẽ phát huy hết năng lực của mình và cũng làm cho họ khơng thất vọng vì Cơng ty giao cơng việc khơng phù hợp với năng lực của mình. Đồng thời, việc làm này cũng giúp cho Công ty giảm bớt những tổn thất nhƣ đào tạo lại ứng viên hay tuyển dụng lại vì ứng viên bỏ việc.
Ngồi ra, cơng ty nên kiểm sốt chặt chẽ cơng tác đánh giá tình hình thực hiện cơng việc vì cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của Cơng ty chỉ giao phó cho trƣởng bộ phận hay ngƣời quản lý trực tiếp đánh giá nên rất dễ xảy ra
tình trạng khơng cơng bằng, thiên vị và làm mất lòng tin đối với nhân viên. Do vậy, để công tác đánh giá thực hiện công việc hiệu quả cần phải lập một bộ phận chuyên mơn, và một nhóm chun trách để đánh giá. Bộ phận này khơng những ghi nhận những thành quả đạt đƣợc mà cần phải đánh giá những thiếu sót trong q trình thực hiện cơng việc của nhân viên. Việc thành lập bộ phận đánh giá này sẽ làm cho công tác đánh giá đƣợc công bằng hơn và sẽ tạo niềm tin đối với nhân viên, từ đó tạo động lực cho họ làm việc siêng năng hơn để đạt đƣợc thành tích cao và có cơ hội đƣợc đề bạt thăng chức. Công tác đánh giá thực hiện công việc tốt là cơ sở cho q trình tuyển dụng nhân lực vào các vị trí cơng việc tƣơng tự.
3.2.5. Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu tuyển dụng
Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng hay cịn gọi là cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực đƣợc xem là cơng tác khởi nguồn cho hoạt động quản trị nhân lực. Do vậy, kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải đƣợc thực hiện một cách chun nghiệp và chính xác mới có thể làm tăng chất lƣợng của cơng tác tuyển dụng.
Trong bản xác định nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty mới chỉ đƣa ra đƣợc số lƣợng nhân sự cịn thiếu trong Cơng ty, chƣa đƣa ra đƣợc những dự báo về nhân sự trong dài hạn, khả năng nhân viên sẽ bị sa thải, cần đào tạo. Do vậy, Công ty cần phải lập thêm bản xác định nhu cầu tuyển dụng trong dài hạn để bổ sung những thông tin trên vào bản này, từ đó mới có con số chính xác nhân sự cần tuyển. Cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực nên đƣợc thực hiện theo chu kì xác định đảm bảo tính ổn định trong sắp xếp nhân sự. Ngồi ra, Cơng ty cũng cần có định hƣớng phát triển trong dài hạn, thuận tiện cho việc lập các kế hoạch nhân sự nhƣ lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo về sau này.
3.2.6. Đa dạng hoá nguồn chiêu mộ
Công tác tuyển dụng của công ty trong thời gian qua đã phần nào đáp ứng đƣợc nhu cầu lao động của Công ty. Tuy nhiện, nguồn chiêu mộ của Cơng ty chƣa đƣợc phong phú, chỉ bó hẹp trong phạm vi trong tỉnh, do vậy mà chƣa thu hút đƣợc đội ngũ nhân sự có chất lƣợng cao trên thị trƣờng khiến Công ty bị bỏ lỡ nhiều cơ hội lựa chọn nhân tài. Vì vậy, bên cạnh các nguồn chiêu mộ đã có thì cơng ty cần phải đa dạng hóa nguồn chiêu mộ. Điều đó sẽ giúp cho công tác thu hút ứng viên thành công hơn thông qua việc tăng số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng các hồ sơ dự tuyển, tạo cơ hội cho những ngƣời có năng lực thực sự, có trình độ chun mơn phù hợp với vị trí cần tuyển của Cơng ty đƣợc tuyển dụng. Công ty nên khai thác thêm một số các nguồn sau khi thực hiện việc đa dạng hóa các nguồn chiêu mộ:
- Nhân viên cũ của cơng ty: Có những nhân viên của Cơng ty vì nhiều lý do mà xin nghỉ việc, có những ngƣời thì rời bỏ Cơng ty để làm cho Cơng ty khác, có những ngƣời thì rời bỏ Cơng ty vì hồn cảnh cá nhân. Đối với những nhân viên rời bỏ Cơng ty để làm cho Cơng ty khác, có những trƣờng hợp thuận lợi nhƣng cũng có khơng ít những trƣờng hợp không đƣợc nhƣ ý muốn khi làm việc ở Cơng ty mới, họ thấy rằng cơng việc đó kém hơn Cơng ty cũ, do vậy họ muốn trở lại nơi làm việc cũ. Đối với nguồn nhân lực này thì Cơng ty thƣờng khơng coi trọng vì Cơng ty cho rằng họ không trung thành, không đáng tin cậy,…Tuy nhiên, trên thực tế rất nhiều Công ty đã khám phá ra rằng những ngƣời trở lại làm việc lại là những nhân viên làm việc tốt hơn và có tinh thần cầu tiến hơn trƣớc. Điều này cũng dễ hiểu vì họ đã tự động bỏ việc mà nay quay lại Cơng ty vẫn nhiệt tình chào đón họ thì họ sẽ tận tâm tận lực để làm việc và cống hiến công sức cho Công ty để bù đắp lại những sai lầm của mình.
đạo của các trƣờng Đại học và trƣờng dạy nghề trong tỉnh để tìm kiếm những sinh viên có thành tích học tập cao, đạo đức tốt, phù hợp với các vị trí cần tuyển để thu nhận họ sau khi họ ra trƣờng. Công ty nên tạo ấn tƣợng tốt đối với các sinh viên thơng qua việc xây dựng chƣơng trình học bổng cho sinh viên xuất sắc. Mục đích của cơng ty là nhắm vào đối tƣợng sinh viên giỏi và sắp ra trƣờng. Với cách này, công ty sẽ tạo nên danh tiếng và hình ảnh tốt đẹp đối với các sinh viên và các trƣờng Đại học. Vì vậy việc kết hợp tuyển dụng về sau sẽ dễ dàng hơn.
- Sinh viên thực tập: Trên thực tế có rất nhiều Doanh nghiệp tuyển dụng đƣợc những nhân viên phù hợp với vị trí tuyển dụng là những thực tập viên. Thông qua việc thu nhận sinh viên thực tập, Cơng ty có thể quan sát theo dõi q trình thực hiện những cơng việc giao cho họ để kiểm tra năng lực thực sự của họ. Nếu phát hiện những ngƣời phù hợp có thể tiến hành đào tạo và tuyển dụng họ luôn. Đây là nguồn tuyển dụng ít tốn kém nhất vì Cơng ty khơng phải mất chi phí tuyển dụng cũng nhƣ trả lƣơng cho thời gian thử việc do thời gian thực tập cũng giống nhƣ là thời gian thử việc.
- Từ ngƣời thân, ngƣời quen của các cán bộ công nhân viên trong Công ty: Việc tuyển dụng những ngƣời thân quen của các cán bộ trong Công ty giúp cho Công ty tạo dựng đƣợc mối quan hệ tốt đẹp với các các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tuy nhiên, khi chiêu mộ nguồn này Công ty cần phải cẩn trọng trong quá trình tuyển dụng, phải tổ chức quy trình tuyển dụng sao cho minh bạch, cơng khai, tránh tình trạng thiên vị sẽ gây ra mất đồn kết trong nội bộ lẫn nhau.
Tóm lại, đa dạng hóa các nguồn chiêu mộ là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng nhân sự trong Công ty. Do vậy, để có thêm nhiều cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài, Cơng ty phải đa dạng hóa các nguồn chiêu mộ, khơng bỏ qua bất cứ cơ hội nào để có đƣợc nguồn nhân lực
cần thiết cho Công ty.
3.2.7. Một số giải pháp khác
Ngoài những giải pháp trên, tác giả xin bổ sung thêm những giải pháp sau để Công ty xem xét:
Một là, nâng cao chất lượng các cuộc phỏng vấn:
Mục đích chính của cuộc phỏng vấn tuyển dụng là tạo cho ngƣời phỏng vấn lẫn ứng viên xin việc cơ hội thu thập đƣợc thông tin cần thiết để đƣa ra quyết định tốt nhất có thể có. Vì thời gian dành cho một ứng viên là có giới hạn, nên một cuộc phỏng vấn đƣợc tổ chức tốt và có phƣơng pháp sẽ giúp tận dụng đƣợc phần lớn thời gian đó, thu thập đƣợc thơng tin đầy đủ và hiệu quả. Và để có đƣợc một cuộc phỏng vấn có chất lƣợng cao, Cơng ty nên tiến hành thực hiện những việc sau:
- Đối với một vị trí tuyển dụng quan trọng, Công ty nên thực hiện ba vòng trong cuộc phỏng phấn thay vì hai vịng nhƣ cơng ty hiện đang áp dụng. Vòng phỏng vấn bổ sung thêm đó là vịng sơ vấn qua điện thoại. Mục đích của cuộc sơ vấn này là xác nhận rằng ứng viên đáp ứng đƣợc những tiêu chuẩn nêu trong quảng cáo hay thông báo tuyển dụng khác, và có thể diễn ra trong khoảng thời gian ngắn vừa đủ để đạt mục tiêu này. Ngồi ra, vịng vấn sơ bộ qua điện thoại này cũng có thể giúp nhà tuyển dụng đánh giá khả năng giao tiếp của ứng viên.
- Kết hợp cả hai phƣơng pháp phỏng vấn có kết cấu và khơng có kết cấu. Khi kết hợp cả hai phƣơng pháp phỏng vấn này sẽ giúp cho ngƣời phỏng vấn so sánh câu trả lời của các ứng viên đồng thời biết đƣợc thông tin nhiều hơn về ứng viên.
- Không nên kéo dài thời gian phỏng vấn để tránh gây mệt mỏi cho cả hai bên. Thời gian phỏng vấn dành cho những ứng viên kém chỉ nên diễn ra trong vịng 15-20 phút, ứng viên giỏi thì tăng lên 30-40 phút.
- Cần tạo khơng khí thoải mái trong buổi phỏng vấn, tạo cơ hội cho ứng viên bộc lộ khả năng của mình.
Hai là, thực hiện bước đánh giá quy trình tuyển dụng:
Đây là bƣớc khá quan trọng trong quy trình tuyển dụng mà Cơng ty cần phải thực hiện vì thơng qua bƣớc này, Cơng ty xác định đƣợc các điểm yếu và tìm nguyên nhân căn bản, đồng thời nhận diện các cơ hội cải thiện. Khi phân tích đánh giá quy trình tuyển dụng, Cơng ty cần thu thập các thông tin sau :
- Chi phí tuyển dụng: bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng nhƣ chi phí quảng cáo, chi phí tổ chức phỏng vấn, v.v…
- Số lƣợng và chất lƣợng các hồ sơ xin tuyển.
- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đƣợc đề nghị tuyển.
- Số lƣợng ứng viên chấp nhận và số lƣợng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lƣơng nhất định.
- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới đƣợc tuyển. - Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc.
Đối với các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo, giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, v.v…) thƣờng sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành cơng của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một ứng viên. Do vậy, Công ty cần lƣu ý phân tích hiệu quả của từng nguồn riêng biệt. Những phân tích nhƣ vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tƣơng ứng nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng trong tƣơng lai.
Ngoài ra, trong quá trình đánh giá quy trình tuyển dụng thì những ngƣời liên quan đến công tác tuyển dụng nên trả lời một cách trung thực những câu hỏi sau:
nào? Những ngƣời có vai trị phù hợp trong Cơng ty có tham gia khơng? + Sự kết hợp các phƣơng pháp tuyển dụng hiện tại của Cơng ty có đem lại các ứng viên nổi trội khơng? Nếu khơng thì nên làm gì để thu hút các ứng viên tài năng hơn?
+ Phƣơng pháp sàng lọc ứng viên có năng suất và hiệu quả không? Những cách tốt nhất trong lĩnh vực này là gì?
+ Quy trình phỏng vấn có đem lại những thơng tin cần thiết để ra quyết định tuyển dụng tốt không? Một số ngƣời phỏng vấn có cần đƣợc đào tạo thêm khơng?
+ Quy trình đánh giá ứng viên có khách quan, khắt khe và phù hợp khơng? Có cách nào thực hiện tốt hơn không?
Ba là, thực hiện tốt các công tác khác trong quản trị nhân sự :
Trong chƣơng 1, tác giả đã phân tích mối quan hệ giữa tuyển dụng và các công tác khác trong quản trị nguồn nhân lực. Các cơng tác này có quan hệ mật thiết với nhau và hỗ trợ rất nhiều cho cơng tác tuyển dụng. Do đó, Cơng ty cần phải kết hợp các công tác lại với nhau và quan trọng là phải thực hiện thật tốt những cơng tác đó để làm tăng hiệu quả cho hoạt động tuyển dụng. Đối với mỗi công tác liên quan, Công ty cần phải cải thiện những vấn đề sau:
Đối với cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực:
Trong phần thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty chƣa có chiến lƣợc về nguồn nhân lực trung và dài hạn. Do đó, khó có thể đáp ứng đƣợc mục tiêu dài hạn của Công ty và xác định rõ đƣợc nhu cầu lao động, dự kiến đƣợc số ngƣời cần bổ sung, thay thế để đáp ứng nhu cầu đó trong tƣơng lai.
Để cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực có hiệu quả, Cơng ty cần hoạch định thêm chiến lƣợc nguồn nhân lực trung và dài hạn và phải dự báo đƣợc những biến động nhân lực trong công ty, biến động nhân lực
trên thị trƣờng lao động, biến động về nguồn tuyển dụng và dự báo biến động về cung nhân lực trên thị trƣờng lao động để Công ty đƣa ra những chính sách thu hút lao động, xác định chính xác nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng, dự trù chi phí tuyển dụng một cách hợp lý dựa trên mối quan hệ cung cầu lao động.
Ngồi ra, Cơng ty phải dự tính đƣợc những trƣờng hợp sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc trong năm, những trƣờng hợp xin chấm dứt hợp đồng khả năng nhân viên sẽ bị sa thải, cần đào tạo, từ đó mới có con số chính xác nhân sự cần tuyển, hạn chế đƣợc tình trạng thiếu hụt lao động đáp ứng kịp thời cho nhu cầu sản xuất của Cơng ty... Cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực nên đƣợc thực hiện theo chu kỳ xác định đảm bảo tính ổn định trong