6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc trong quá trình đƣợc xem nhƣ là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bƣớc sau [4, tr.106].
Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của cơng việc, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn mà tổ chức sẽ thiết kế số lƣợng các bƣớc trong quá trình tuyển chọn. Các ứng viên phải vƣợt qua đƣợc tất cả các bƣớc đề ra trong quá trình tuyển chọn để đƣợc nhận vào làm việc. Các tổ chức thực hiện nhiều cách
khác nhau để đánh giá các ứng viên của mình. Những ứng viên khơng thích hợp sẽ bị tổ chức loại bỏ qua từng bƣớc để giảm lƣợng ngƣời phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia tồn bộ q trình tuyển chọn cho đến khi tuyển đƣợc những ứng viên phù hợp nhất. Để có đƣợc các thông tin đặc trƣng nhất và đáng tin cậy làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay khơng thì khi thiết kế số bƣớc và nội dung của từng bƣớc trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế một cách khoa học nhất.
Hình 1.1. Sơ đồ quy trình tuyển chọn nhân lực
(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội 2012)
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc
Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên
Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
Thẩm tra các thông tin đã thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn Tham quan cơng việc
Nội dung các bƣớc trong q trình tuyển chọn:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Thông qua bƣớc này, nhà tuyển dụng có thể tạo đƣợc mối quan hệ với ngƣời xin việc, đồng thời bƣớc này cũng giúp ngƣời sử dụng lao động xác định đƣợc những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay khơng để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay khơng, nếu phát hiện đƣợc các cá nhân khơng có khả năng phù hợp với cơng việc cần tuyển thì loại bỏ ngay. Tuy nhiên để ra đƣợc quyết định này thì các tiêu chuẩn cần đƣợc xây dựng một cách kỹ lƣỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của ngƣời phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất, do đó các tiêu chuẩn có tính độc đốn thì khơng nên dùng nó để loại ngƣời xin việc. Đặc biệt khơng nên dùng các yếu tố tuổi, giới tính, chủng tộc, tơn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những ngƣời nộp đơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bƣớc đầu tiên là họ chƣa đáp ứng đƣợc các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện cơng việc cũng nhƣ khơng có các kỹ năng nhƣ đã thơng báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chƣa đạt yêu cầu.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Sử dụng hiệu quả và hợp pháp mẫu đơn xin việc
Xét đơn xin việc và lý lịch là giai đoạn lựa chọn đầu tiên cho hầu hết các cơng việc. Mẫu đơn xin việc điển hình u cầu các thông tin về giáo dục, lịch sử làm việc, và các kỹ năng, cũng nhƣ tên và địa chỉ của ứng viên và một vài đối tƣợng tham khảo. Hầu hết các thông tin cần căn cứ theo sự thật và có thể đƣợc xác nhận, chẳng hạn nhƣ bằng cấp hoặc ngày đƣợc tuyển dụng.
Các tổ chức có thể sử dụng dữ liệu ở mẫu đơn xin việc áp dụng trọng số, trong đó chỉ có những yếu tố có liên quan đến sự thành cơng ở cơng việc sau này mới đƣợc cho điểm và sử dụng trong việc ra quyết định. Quy trình mẫu xin việc trọng số (WAB) đƣợc nhìn nhận là tạo ra các điểm số dự báo thành tích, thời gian phục vụ. Vì các trọng số này đƣợc thơng qua và áp dụng một cách nhất quán với tất cả ứng viên [8, tr. 146].
Sử dụng dữ liệu tiểu sử, kinh nghiệm và thành tựu cho lựa chọn
Tiểu sử là thuật ngữ đƣợc sử dụng ám chỉ đến bất kỳ loại thông tin nào về lịch sử cá nhân, kinh nghiệm hoặc giáo dục. Một vài tổ chức sử dụng bảng câu hỏi thông tin về tiểu sử thêm vào mẫu đơn xin việc thông thƣờng. Các bảng câu hỏi về tiểu sử này có thể chi tiết hơn mẫu đơn xin việc và có thể đƣợc cho điểm dựa trên các phân tích thống kê rất phức tạp. Trong hầu hết các nghiên cứu so sánh hiệu lực của các loại dự báo khác nhau, dữ liệu tiểu sử là công cụ dự báo mạnh nhất về hành vi kế tiếp [8, tr.146].
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trắc nghiệm là cách thức thu thập mẫu tiêu chuẩn hoá của hành vi. Trắc nghiệm đƣợc chuẩn hoá về nội dung, điểm số và cách thức kiểm soát. Nghĩa là, trắc nghiệm đƣợc tiến hành bất cứ lúc nào, các câu hỏi trong đó là điển hình hoặc tƣơng đƣơng ngay cả trong những trƣờng hợp khi tiến hành trắc nghiệm với nhiều hình thức [8, tr.147].
Khi dùng phƣơng pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phƣơng pháp thích hợp thì mới dự đốn đƣợc thành tích thực hiện cơng việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những ngƣời am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng
viên ngƣời ta thƣờng sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính cơng việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau. Ngƣời ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thƣờng ngƣời ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm nhƣ: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học.
Bước 4: Phỏng vấn
Hiện nay, tất cả các tổ chức đều sử dụng phỏng vấn nhƣ là công cụ lựa chọn cho hầu hết các công việc. Nhà tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng vấn từ một đến ba vịng tùy theo từng vị trí cơng việc khác nhau. Thơng thƣờng thì các vị trí cấp quản lý sẽ đƣợc tổ chức từ hai đến ba vịng phỏng vấn, các vị trí cấp thấp hơn thì chỉ qua một vịng phỏng vấn.
Các loại phỏng vấn:
Dựa trên mức độ cấu trúc, ngƣời ta có thể xác định đƣợc có ba loại phỏng vấn: phỏng vấn khơng cấu trúc, bán cấu trúc và cấu trúc.
Phỏng vấn không cấu trúc. Trong phỏng vấn không cấu trúc, các câu hỏi không đƣợc dự định trƣớc, và phỏng vấn các cá nhân khác nhau có thể ở nhiều lĩnh vực khác nhau về quá khứ làm việc, thái độ hoặc kế hoạch tƣơng lai. Phỏng vấn khơng cấu trúc có độ tin cậy giữa những ngƣời phỏng vấn thấp và nhƣ vậy hiệu lực chung là thấp nhất [8, tr.152].
Phỏng vấn bán cấu trúc. Phỏng vấn bán cấu trúc bao gồm việc lên kế hoạch một phần các câu hỏi cho phỏng vấn viên nhƣng vẫn cho phép sự linh hoạt để cho phỏng vấn viên hỏi ứng viên. Phỏng vấn bán cấu trúc có hiệu lực cao hơn phỏng vấn không cấu trúc nhƣng thấp hơn phỏng vấn cấu trúc [8, tr.153].
Phỏng vấn cấu trúc. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phỏng vấn cấu trúc có độ tin cậy và hiệu lực cao nhất. Trong phỏng vấn cấu trúc, các câu hỏi đƣợc hoạch định trƣớc và đƣợc hỏi cho mỗi ứng viên theo cùng cách thức. Sự khác biệt duy nhất giữa các phỏng vấn với các ứng viên khác nhau có thể là ở việc thăm dị, hoặc đặt các câu hỏi tiếp theo, nếu ứng viên đã không trả lời câu hỏi một cách đầy đủ. Các phỏng vấn đề cao những câu hỏi cấu trúc cũng luôn cung cấp thang điểm đánh giá cấu trúc mà qua đó đánh giá ứng viên sau khi phỏng vấn. Ba loại phỏng vấn cấu trúc đã đƣợc thảo luận trong tài liệu nghiên cứu: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống và phỏng vấn mô tả hành vi [8, tr.153].
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Một cách truyền thống thì kiểm tra sức khoẻ là một phần của tiến trình lựa chọn trong nhiều tổ chức. Thông tin thu thập đƣợc từ kiểm tra sức khoẻ có thể dùng cho một vài mục đích sau:
- Thu hồi lại đề nghị việc làm có điều kiện với những ngƣời mà kiểm
tra sức khoẻ thấy không đủ khả năng để thực hiện những chức năng nền tảng của công việc.
- Sắp xếp những ngƣời thích hợp vào các cơng việc.
- Để ngăn ngừa việc lây lan các bệnh truyền nhiễm cho nhân viên hiện tại hoặc khách hàng.
- Đƣa ra tài liệu về bệnh tật và sự tổn thƣơng trƣớc đó nhằm ngăn ngừa việc gian lận về bảo hiểm và phàn nàn về lƣơng công nhân.
Độ tin cậy có thể khơng thực sự cao. Bác sỹ, những ngƣời khơng có kiến thức về u cầu cơng việc có thể khơng đồng ý về việc liệu rằng ứng viên có đủ thích hợp hoặc có thể thực hiện các chức năng công việc nền tảng hay không. Hơn nữa, một vài đánh giá về sinh lý, chẳng hạn nhƣ áp lực máu, là không tin cậy cao qua thời gian. Hiệu lực của kiểm tra sức khoẻ cũng là một
vấn đề. Khi công việc yêu cầu sức mạnh hoặc khả năng chịu đựng đặc biệt, trắc nghiệm sức khoẻ thực tế có thể là hiệu lực hơn ý kiến của các bác sĩ. Xét về mặt lợi ích, kiểm tra sức khoẻ tốn kém bởi vì họ phải kiểm sốt từng cá nhân. Vì vậy kiểm tra sức khoẻ nên đƣợc sử dụng chỉ cho những lý do chính đáng hơn là thủ tục thông thƣờng cho tất cả công việc [8, tr.154-155].
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Ngƣời lãnh đạo trực tiếp sẽ là ngƣời đánh giá chính xác nhất về chuyên mơn của ứng viên. Vì vậy, để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, từ đó giúp cho tổ chức chọn đƣợc đúng ngƣời và khắc phục đƣợc sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển
chọn
Không loại trừ những trƣờng hợp các ứng viên đƣa những thơng tin sai sự thật để có đƣợc cơng việc theo ý muốn của mình. Vì vậy các nhà tuyển dụng phải thẩm tra các thông tin trên để xác định xem mức độ chính xác của chúng bằng cách liên lạc với các tổ chức cũ mà ngƣời lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Đây là bƣớc khá quan trọng đối với ngƣời lao động. Nếu tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các cơng việc mà sau khi đƣợc tuyển dụng họ sẽ phải làm thì sẽ giúp cho họ biết đƣợc một cách khá chi tiết về công việc nhƣ: mức độ phức tạp của cơng việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác. Từ đó,
họ sẽ đƣa ra những quyết định cuối cùng về việc làm. Nhƣ chúng ta đã biết, những ngƣời xin việc ln có kỳ vọng về sự thỏa mãn cơng việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với cơng việc do khơng có đầy đủ các thơng tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho ngƣời mới đến nhận cơng việc. Do đó, tổ chức phải tạo điều kiện cho ngƣời tham gia dự tuyển nắm đƣợc những gì họ phải thực hiện trong tƣơng lai để họ khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Ngƣời sử dụng lao động sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc sau khi tổng hợp các kết quả đã thực hiện đầy đủ ở các bƣớc trên. Theo đó, các ứng viên sáng giá nhất sẽ đƣợc tổ chức tuyển dụng trên cơ sở của việc đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì ngƣời sử dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ƣớc lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nƣớc ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho ngƣời lao động. Đây chính là cơ sở pháp lý để giải quyết xung đột xảy ra giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động.