Công tác CSKH sử dụng dịch vụ trước khi bán hàng, trong khi bán hàng và sau khi bán hàng thời gian qua đã được VNP Bắc Ninh quan tâm thực hiện bằng các hình thức như tư vấn cho KH về lợi ích của dịch vụ, cách sử dụng dịch vụ; thực hiện các chính sách chiết khấu thương mại (CKTM) và các chính sách CSKH. Năm 2017, VinaPhone được đánh giá là nhà mạng dẫn đầu về chăm sóc khách hàng.
- Hình thức chăm sóc khách hàng:
+ Ưu tiên chăm sóc, chăm sóc định kỳ, thường xuyên. + Miễn phí cài đặt dịch vụ và các dịch vụ GTGT trên mạng + Tặng quà nhân ngày sinh nhật, ngày kỷ niệm của KH + Tổ chức hội nghị khách hàng…
- Đối tượng chăm sóc: Các KH lớn, KH đặc biệt sử dụng dịch vụ, hoạt
động CSKH được đơn vị quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, để có thể phát triển tốt dịch vụ và giữ được lượng thuê bao hiện có đòi hỏi các doanh nghi ệp phải có sự quan tâm nhiều hơn nữa đến đối tượng khách hàng cũ vì chi phí bỏ ra để duy trì thuê bao cũ ít hơn rất nhiều chi phí dành cho viê ̣c phát triển thuê bao mới .
Hiện nay, công tác chăm sóc khách hàng sau bán của VNP vẫn được đánh giá là tốt so với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên, với yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp viễn thông ngày càng lớn thì công tác chăm sóc khách hàng đòi hỏi phải được quan tâm nhiều hơn nữa.
Chăm sóc khách hàng là đại lý
- Đầu năm 2011, bán hàng dịch vụ của VNP cực khó, khách hàng sử dụng di động chủ yếu của nhà cung cấp VMS, Viettel. Trước tình hình đó, VNP Bắc Ninh đã phải tích cực triển khai các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, giá hấp dẫn; Nhờ vậy, các đại lý đã thấy có lợi cho bản thân và khách hàng nên đã sử dụng, kênh phân phối bắt đầu quay lại, nhu cầu tăng làm đại lý có lợi.
bán đối với đại lý trong thời gian gần đây đã có nhiều thay đổi nhưng vẫn không bằng các nhà mạng khác. Cụ thể: hàng tháng, VMS đều có nhân viên xuống các đại lý chăm sóc, lấy thông tin thị trường từ một đến hai lần nên thông tin từ VMS đến các đại lý và ngược lại rất nhanh, chi tiết và dàn chải. Viettel xây dựng cơ chế cộng tác viên, họ lan toả những chính sách bán hàng, những thông tin từ Viettel đến các đại lý cũng rất tốt. Thời gian đầu, VNP Bắc Ninh mới chỉ cung cấp thông tin tới tổng đại lý, các đại lý nhỏ không nắm bắt được; Sau này, VNP đã xây dựng tổ thị trường để hỗ trợ thông tin cho các đại lý nhưng tổ thị trường này không đủ sức hoạt động trên địa bàn rộng
- Chăm sóc khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng
- VNP Bắc Ninh đã phối hợp, tiếp cận KH tiềm năng qua nhiều hình thức như: tại điểm giao dịch, đến tận địa chỉ KH, qua trang web, tờ rơi…để mô tả dịch vụ, lợi ích khi sử dụng dịch vụ, hướng dẫn sử dụng dịch vụ, cho KH dùng thử dịch vụ, cam kết hỗ trợ KH để lôi kéo KH sử dụng dịch vụ.
- VNP Bắc Ninh và các Phòng bán hàng tại các Huyện, Thị chưa có sự phối hơ ̣p tốt trong viê ̣c khai thác cơ sở dữ liê ̣u khách hàng sẵn có như sự chia sẻ về doanh thu cước, thói quen sử dụng dịch vụ của khách hàng… để có thể xây dựng được các chiến lược kinh doanh hơ ̣p lý, tâ ̣n du ̣ng được sức ma ̣nh tổng hợp của hai đơn vi ̣.
- Hiện ta ̣i, sức ép từ các nhà cung cấp khác , từ đô ̣ hấp dẫn của các hình thức khuyến m ại và đặc biệt đối với thuê bao di đô ̣ng trả trước là rất lớn , khách hàng lớn sử dụng dịch vụ Vinaphone trả sau thì chưa được VNP Bắc Ninh quan tâm đúng mức tới khách hàng hoặc chưa từng được chăm sóc. VNP Bắc Ninh chỉ chú trọng tập trung phát triển và chăm sóc các thuê bao mới, thuê bao trả trước, chưa chú trọng vào các khách hàng lâu đời, trung thành – là những khách hàng mang lại phần lớn doanh thu ổn định cho Đơn vị và Tập đoàn. Vì vậy, viê ̣c phải tăng cường các đợt khuyến mãi và các hình thức chăm sóc dành cho thuê bao trả sau để giữ khách hàng là rất cần thiết . Hơn nữa, điều này cũng rất phù hơ ̣p với tư duy phát triển “thuê bao thực” của VNP B ắc Ninh qua viê ̣c giữ được khách hàng cũ, song song với viê ̣c phát triển khách hàng mới.
4.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VINAPHONE BẮC NINH
4.3.1. Một số định hƣớng chiến lƣợc phát triển hạ tầng công nghệ thông tin (CNTT) trong cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ ở Việt Nam
thông rộng, giá rẻ và mọi người dân đều phải có thiết bị truy nhập mạng
Về cơ sở hạ tầng: Các nhà mạng di động của Việt Nam cần triển khai nhanh chóng mạng thông tin di động 4G LTE trên diện rộng. Đây là điều kiện tiên quyết vì cơ sở hạ tầng băng thông rộng sẽ là nền tảng cho nền kinh tế số và cách mạng công nghiệp lần thứ tư.
Về thiết bị truy cập của người dân: Việt Nam hiện nay đã có 60% số dân truy nhập Internet – chỉ số này được cộng đồng quốc tế đánh giá cao. Phần còn lại chưa có truy nhập Internet chủ yếu là không có thiết bị đầu cuối. Trong những năm trước kia máy tính, laptop và điện thoại thông minh vẫn là mặt hàng xa xỉ có giá thành cao chưa phù hợp với người dân có thu nhập thấp. Hiện nay cơ hội đã đến với những người dân này nhờ thiết bị smartphone giá rẻ, dễ sử dụng chứ không đòi hỏi người dùng phải biết về tin học. Do đó, việc các doanh nghiệp điện tử, CNTT của Việt Nam như VNPT Technolgy, Viettel… tập trung đầu tư và sản xuất smartphone với giá thành thấp là cơ hội để Việt Nam xoá bỏ khoảng cách số với các nước phát triển.
Thứ hai, Việt Nam cần có một hệ thống trung tâm dữ liệu (data centers) và điện toán đám mây để triển khai nhanh và toàn diện mô hình thuê dịch vụ CNTT: Các hệ thống trung tâm dữ liệu (data centers) và điện toán đám mây phát triển đã làm thay đổi toàn bộ mô hình quản lý và kinh doanh CNTT, theo đó các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp không cần thiết phải xây dựng hệ thống CNTT riêng biệt của mình nữa mà thông qua việc thuê ngoài dịch vụ của các doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ và giải pháp CNTT và đặc biệt là giải quyết được bài toán kết nối liên thông và chia sẻ dữ liệu. Thách thức hiện nay là nhiều doanh nghiệp còn thuê dịch vụ CNTT trực tiếp từ nhà cung cấp nước ngoài nước ngoài với giá cả cạnh tranh, mức độ ổn định cao. Điều này tạo ra áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và giải pháp trong nước trong việc tạo các các sản phẩm có tính cạnh tranh và dịch vụ hậu mãi.
Thứ ba, Việt Nam cần đi tắt đón đầu để đón nhận xu hướng Internet Vạn vật (Internet of Thing – IoT):
IoT không chỉ là công nghệ “cảm biến”, mà là một hệ thống các thiết bị được “kết nối” với nhau để hỗ trợ những chiếc xe “tự lái”, điện thoại smartphone sẽ phục vụ như một trợ lý “cá nhân” cũng như hỗ trợ đa dạng các ứng dụng trong “nhà” để tạo ra cuộc sống thoải mái, tiện lợi. Trí tuệ nhân tạo sẽ được liên kết các
hệ thống với nhau và công ty cung cấp các “dịch vụ IoT” theo “chiều dọc” (dịch vụ xuyên biên giới theo từng ứng dụng) và hoạt động trên toàn cầu. Đây là một trong những yếu tố quan trọng để thúc đẩy cách mạng công nghiệp lần thứ 4.
Thứ tư phải huy động được sức mạnh của cả hệ thống chính trị trong công tác bảo đảm an ninh, an toàn mạng thông tin quốc gia. Đây là quan điểm, tư tưởng cơ bản, xuyên suốt, là vấn đề có tính nguyên tắc, là nhân tố quyết định thắng lợi của cuộc đấu tranh bảo vệ an ninh quốc gia nói chung, bảo đảm an ninh, an toàn mạng thông tin quốc gia nói riêng.
Thứ năm, phải có chính sách phát triển đội ngũ chuyên gia, các nhà khoa học về CNTT nói chung và lĩnh vực an ninh, an toàn thông tin, an ninh mạng nói riêng.
Chính phủ tạo điều kiện cho các kỹ sư CNTT ưu tú được nghiên cứu và đi học ở nước ngoài để học hỏi công nghệ mới và đồng thời có kiến thức để khi về nước có thể ứng dụng được cho xã hội, phát triển nguồn nhân lực ngang tầm quốc tế và có sự sáng tạo.
Thứ sáu, Chính phủ và các tổ chức cần tổ chức các sự kiện sáng tạo về CNTT như cuộc thi khởi nghiệp công nghệ, hay tổ chức diễn đàn CNTT để thăm dò ý kiến, kiến thức và giải pháp của các bạn trẻ, đồng thời cũng trao giải thưởng cho các nhóm có ý tưởng xuất sắc và có khả năng thực hiện được để từ đó tiếp tục có những giải pháp thương mại hoá.
Thứ bảy, sử dụng đồng bộ các giải pháp, nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước, xây dựng cơ chế, chính sách, pháp luật thuận lợi cho phát CNTT phục vụ phát triển kinh tế-xã hội.
Thứ tám, đẩy mạnh quan hệ hợp tác quốc tế về CNTT, an ninh, an toàn thông tin, an ninh mạng trên cơ sở tôn trọng độc lập, chủ quyền, thống nhất, toàn vẹn lãnh thổ và lợi ích của các quốc gia; tiếp thu những thành tựu khoa học-công nghệ tiên tiến của thế giới, tiến tới làm chủ công nghệ và phát triển các sản phẩm CNTT góp phần xây dựng không gian mạng lành mạnh.
Định hướng phát triển của VNPT
Với chiến lược phát triển trong kỷ nguyên mới, phù hợp với xu thế toàn cầu hóa và sự phát triển không ngừng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, VNPT đã và đang từng bước chuyển đổi từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống sang nhà cung cấp dịch vụ số (DSP), trở thành một Tập đoàn kinh tế năng
động, chú trọng phát triển những sản phẩm, dịch vụ, giải pháp ICT sáng tạo, đột phá để tiếp tục kiến tạo nên những giá trị đích thực cho cuộc sống, đóng góp vào sự phát triển vững mạnh của nền kinh tế Việt Nam.
Sứ mệnh:
- Cung cấp cho khách hàng và đối tác các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông - CNTT - Truyền thông và Dịch vụ số chất lượng, đột phá, sáng tạo.
- Trở thành trung tâm số (Digital Hub) của khu vực châu Á. - Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động. - Tiên phong trong các hoạt động về cộng đồng.
Tầm nhìn:
- Trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu Việt Nam vào năm 2025. - Trở thành Trung tâm số (Digital Hub) của châu Á vào năm 2030.
- Trở thành lựa chọn số 1 của khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Công nghệ thông tin - Viễn thông (ICT) tại thị trường.
+Định hướng chiến lược về phát triển kinh doanh
- Giữ vững và mở rộng thị phần, thị trường, kinh doanh có hiệu quả các dịch vụ đem lại nguồn thu lớn như di động, băng rộng và cố định.
Nhiệm vụ và giải pháp
+Hướng về khách hàng, thường xuyên đổi mới, nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng.
+Đẩy mạnh phát triển thị phần di động, các dịch vụ trên nền băng rộng, giải pháp cho khách hàng doanh nghiệp.
+Giữ được mức độ phát triển của dịch vụ điện thoại cố định. + Phát triển mạnh thị trường khu vực nông thôn.
- Đột phá trong phát triển các dịch vụ giá trị giá trị gia tăng, dịch vụ nội
dung, các giải pháp tích hợp viễn thông, CNTT và truyền hình
Nhiệm vụ và giải pháp
+ Đẩy mạnh xã hội hóa, tạo các cơ chế thuận lợi để ngày càng có nhiều đơn vị cùng tham gia cung cấp dịch vụ.
+ Thành lập các đơn vị chuyên ngành, các Trung tâm dữ liệu tập trung cung cấp các giải pháp tích hợp cho khách hàng doanh nghiệp.
- Xây dựng thương hiệu Tập đoàn là một thương hiệu mạnh của quốc gia và trên trường quốc tế.
Nhiệm vụ và giải pháp
+ Thống nhất sử dung thương hiệu, logo VNPT trong mọi lĩnh vực hoạt động và tại tất cả các đơn vị trực thuộc Tập đoàn.
+ Phát triển thương hiệu VNPT và các thương hiệu sản phẩm dịch vụ chủ yếu ở cả trong nước và quốc tế thông qua các hình thức truyền thông cũng như hệ thống kinh doanh bán hàng, thái độ phục vụ của đội ngũ các bộ công nhân viên, cung cấp dịch vụ với chất lượng cao, giá cả phù hợp để tạo ra uy tín và niềm tin của khách hàng.
Định hướng, chiến lược về chuyển đổi mô hình tổ chức
- Chuyển đổi Tập đoàn thành một tổ chức linh hoạt, năng động, phù hợp với xu thế toàn cầu hóa, sự thay đổi của công nghệ và thị trường.
Nhiệm vụ và giải pháp
+ Đổi mới mô hình tổ chức, thực hiện thành công việc tái cấu trúc Tập đoàn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Tập đoàn hoạt động theo mô hình công ty mẹ, công ty con và có các công ty liên kết. Công ty mẹ gồm khối quản lý điều hành và các chi nhánh hạch toán phụ thuộc. Công ty mẹ thực hiện các chức năng quản lý, điều hành tập trung, quyết định các vấn đề về chiến lược, kế hoạch, công nghệ, phát triển mạng lưới, tổ chức, cán bộ, quản lý vốn chủ hữu…; thực hiện kiểm tra, giám sát mọi hoạt động trong toàn Tập đoàn; xây dựng và quản lý hạ tầng mạng và kinh doanh các dịch vụ lõi. Các công ty con gồm: VNPT tỉnh/TP là các đơn vị hạch toán độc lập, các công ty kinh doanh giải pháp, kinh doanh dịch vụ nội dung, Công ty thông tin di động (GMS) và nhiều công ty khác…
+ Triển khai đồng bộ công tác tái cơ cấu tổ chức Tập đoàn song song với đảm bảo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm.
+ Quy hoạch lại mạng lưới viễn thông – CNTT, hệ thống kinh doanh, bán hàng phù hợp với mô hình tổ chức mới của Tập đoàn.
+ Đổi mới các cơ chế quản lý, các quy trình kỹ thuật nghiệp vụ phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển và mô hình tổ chức của Tập đoàn.
Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và cơ chế tạo động lực
- Cơ cấu lại đội ngũ lao động, lao động trực tiếp tham gia lĩnh vực kinh doanh tại các VNPT tỉnh/TP chiếm 35-40%; lao động lĩnh vực giải pháp cho khách hàng doanh nghiệp chiếm 10-15% tổng số lao động; đội ngũ tư vấn giải pháp tổng thể CNTT khoảng từ 500-1000 người.
- Ban hành các cơ chế tạo động lực, khuyến khích những cá nhân, đơn vị có nhiều đóng góp cho sự phát triển của Tập đoàn; thực hiện trả lương, khen thưởng, chế độ đãi ngộ cán bộ trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Ký hợp đồng lao động có thời hạn với người lao động mới (tối đa 3 năm); thực hiện chính sách luân chuyển vị trí công tác đối với người lao động.
- Mở rộng đội ngũ cộng tác viên, thuê khoán bên ngoài đối với lĩnh vực hoạt động không đòi hỏi trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao nhằm bớt chi phí lao động, tăng hiệu quả kinh tế của Tập đoàn và góp phần tăng việc làm cho xã hội.
* Định hướng phát triển của Vinaphone Bắc Ninh trong thời gian tới
- Các mục tiêu phát triển của VNP Bắc Ninh Mục tiêu tổng quát:
+Cung cấp đồng bộ các giải pháp, dịch vụ Viễn thông, Công nghệ thông tin và truyền thông.
+Giữ vai trò chủ đạo quốc gia trong việc phát triển hạ tầng và cung cấp các dịch vụ Viễn thông, Công nghệ thông tin và truyền thông.
+Phát triển kinh doanh dựa trên 03 nhóm lĩnh vực, dịch vụ -Dịch vụ di động, băng rộng, cố định.
-Dịch vụ Giá trị gia tăng và Công nghệ thông tin.