5. Kết cấu luận văn
3.4. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU
3.4.1. Cơ sở để lựa chọn chiến lược phát triển thương hiệu
a. Căn cứ chiến lược trong tương lai của công ty về thị trường
Chiến lược của công ty cho dòng sản phẩm Dr. Xylitol là nhắm đến chiếm lĩnh thị trường Singum có hàm lượng chính là XYLITOL trong nước, sau đó có thể mở rộng thị trường ra khu vực Đông Nam Á mà cụ thể trước mắt là thị trường CHDCND Lào và Thái Lan.
b. Căn cứ chiến lược trong tương lai của công ty về sản phẩm
Phát triển đa dạng các dòng sản phẩm DR. XYLITOL để nhắm đến nhiều đối tượng khách hàng hơn nữa. Đồng thời ra mắt những sản phẩm mà mục tiêu nên đề rõ để nhắm đến các nhóm khách hàng khác như: Sản phẩm dành cho người tiểu đường; sản phẩm dành cho người lớn tuổi; sản phẩm có hình thù siêu nhân, búp bê dành cho các bạn nhỏ…
3.4.2. Lựa chọn chiến lược phát triển thương hiệu
Với những phân tích chiến lược đã đề ra trong sản phẩm Dr. Xylitol. Công ty cần phải lựa chọn chiến lượưc để phát triển thương hiệu của mình. Theo nhận định của tác giả, ứng với từng giai đoạn thì công ty nên đưa ra từng chiến lược cho sản phẩm Dr. Xylitol. Đầu tiên, khi khách hàng chưa nhận dạng được hoàn toàn dòng sản phẩm Dr. Xylitol, cho nên ỏ giai đoạn này công ty nên chọn chiến lược phát triển thương hiệu mẹ. Sau đó sẽ đến chiến lược mở rộng thương hiệu và cuối cùng mục tiêu của công ty là muốn xâm nhập thêm các thị trường Đông Nam Á nên việc chọn chiến lược toàn cầu cũng là điều dễ hiểu.
a. Chiến lược thương hiệu công ty (thương hiệu mẹ)
Công ty Orion Food Vina là công ty có đến 04 dòng sản phẩm của mình, mỗi dòng sản phẩm lại có đơn vị phụ trách sản xuất và kinh doanh với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Chính vì vậy, việc quản trị những thông điệp nhất quán cho cả bốn đơn vị thành viên sẽ rất nan giải, nếu không có tính nhất quán dưới một ngọn cờ thì nó sẽ trở thành một cái “chợ thông tin” khi mà những giám đốc tiếp thị của những đơn vị thành viên, hoặc các giám đốc nhãn hiệu thường chỉ quan tâm đến những thông tin có tính lợi ích cục bộ, ngắn hạn và có tính chiến thuật nhiều hơn cho lĩnh vực hoạt động của mình. Chiến lược thương hiệu công ty là chiến lược thương hiệu phổ biến nhất trong thị trường công nghiệp B2B nói chung theo như phân tích của Philip Kotler đã trình bày tại phần Cơ sở lý luận và cũng là chiến lược phù hợp nhất với Công ty Orion Food Vina nói chung và dóng sản phẩm DR. XYLITOL nói riêng bởi những mặt lợi ích sau:
Thứ nhất, tập trung giá trị gốc và uy tín của thương hiệu công ty hay thương hiệu mẹ (Orion) để bao bọc lấy thương hiệu sản phẩm;
Thứ hai, khách hàng tin tưởng và không bị nhầm lẫn khi họ đã tin vào thương hiệu của công ty;
Thứ ba, có nhiều cơ hội để mở rộng thương hiệu (mở rộng thương hiệu phụ hoặc mở rộng dòng sản phẩm khác biệt);
Thứ tư, có thể giúp gia tăng giá trị thương hiệu công ty thể hiện bằng các chiến lược quảng bá thương hiệu tổng thể của công ty và hoạt động quan hệ cộng đồng; đồng thời còn có khả năng tiết kiệm ngân sách quảng cáo cho các thương hiệu con trong tình trạng ngân sách chung của công ty rất hạn hẹp.
Thứ năm, phù hợp khi kết hợp với chiến lược toàn cầu (hướng đến các nước trong khu vực Đông Nam Á) mà công ty đang theo đuổi.
cần một thương hiệu con không thành công sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của thương hiệu mẹ.
Kiến trúc thương hiệu công ty được biểu diễn như sau: Thương hiệu công ty (ORION)
Thương hiệu DR. XYLITOL Thương hiệu B Thương hiệu C (Tên thương hiệu riêng của sản phẩm)
Quảng bá và cam kết riêng nhưng dưới sự xác nhận của thương hiệu mẹ (ORION)
Sản phẩm DR. XYLITOL
Tinh thần của thương hiệu công ty không chỉ thể hiện ở chiến lược định vị thương hiệu sản phẩm mà điều quan trọng hơn đó là “ý chí” phát triển một “tập đoà2n” dưới cùng một ngọn cờ thương hiệu, tập trung sức mạnh vào một thương hiệu lớn duy nhất.
b. Chiến lược mở rộng thương hiệu
Khi thương hiệu DR. XYLITOL đủ sức mạnh trên thị trường trong nước, công ty có thể quyết định sử dụng tên thương hiệu DR. XYLITOL dành cho dòng sản phẩm Singum có nguyên liệu chính là XYLITOL của mình. Khi thương hiệu DR. XYLITOL đã nổi tiếng thì việc mở rộng thương hiệu DR. XYLITOL cho các sản phẩm Singum khác của công ty sẽ làm cho sản phẩm mới được thừa nhận ngay và sớm được người tiêu thụ chấp nhận. Hơn thế nữa, chiến lược mở rộng thương hiệu sẽ tiết kiệm khá nhiều chi phí quảng cáo thường phải thực hiện để các khách hàng làm quen với thương hiệu mới.
chọn lựa sản phẩm mới thích hợp để gán tên DR. XYLITOL. Có thể lấy thương hiệu DR. XYLITOL để đặt cho các loại sản phẩm cùng một phạm trù liên tưởng chứ không nên dùng thương hiệu DR. XYLITOL để gán cho các sản phẩm khác xa phạm trù liên tưởng như ống xả bánh DR. XYLITOL hay trang thiết bị y tế DR. XYLITOL. Làm như thế, tên thương hiệu DR. XYLITOL có thể sẽ mất đi vị trí đặc biệt trong tâm trí khách hàng do mở rộng quá mức. “ Việc làm lu mờ hay làm loãng thương hiệu” (brand dilution) có thể xảy ra khi khách hàng không còn liên tưởng một thương hiệu với một sản phẩm đặc biệt hay các sản phẩm rất giống nó.
3.5. QUẢNG BÁ, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU DR. XYLITOL XYLITOL
Các hoạt động này phải được tiến hành thường xuyên nhằm đảm bảo thương hiệu DR. XYLITOL luôn có một sức sống bền bỉ và tươi mới.
Các kế hoạch hoạt động của giai đoạn này sẽ được thiết kế dựa trên tư tưởng “Phát triển thương hiệu hội nhập của Leslie de Charnatony”.
3.5.1. Phát triển thương hiệu bên trong
Phát triển thương hiệu bên trong liên quan đến tổ chức cần phải được cấu trúc như thế nào để chuyển lời hứa cố hữu vào trong bản chất thương hiệu. Vấn đề quan trọng trong giai đoạn này là quyết định loại hình hệ thống chuyển giao phải đảm bảo các giá trị chức năng và các giá trị cảm xúc.
* Các giá trị chức năng: thể hiện qua chiến lược sản phẩm như chính sách chất lượng sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm.
* Các giá trị cảm xúc: thể hiện qua văn hóa công ty theo định hướng thương hiệu, làm nền tảng quyết định chính sách quản trị nguồn nhân lực.
a. Gia tăng “giá trị chức năng” của sản phẩm cho khách hàng thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm
Gia tăng cảm nhận của khách hàng về chất lượng và tính năng khác biệt nổi trội của thương hiệu thông qua việc tạo ra những giá trị tăng thêm cho sản
phẩm (các giá trị chức năng) nhằm tăng cường lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu.
Để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi nỗ lực phối hợp, kết nối chuyển giao giá trị của tất cả các bộ phận trong công ty, từ bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D), cho đến bộ phận nhập nguyên liệu, bộ phận sản xuất trực tiếp và quan trọng nhất là bộ phận bán hàng của công ty. Tất cả các bộ phận đều phải đặt ra mục tiêu đảm bảo chất lượng và sự khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh ở mỗi công đoạn, mỗi bộ phận mình phụ trách và làm sao cho khách hàng cảm nhận được những nét ưu việt đó và quyết định chọn mua DR. XYLITOL.
Việc áp dụng ISO 9000 và các phiên bản kế tiếp của nó để quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra; đồng thời kết hợp chính sách quản lý chất lượng toàn diện (TQM) gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng là rất cần thiết. Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng chu trình quản lý P-D-C-A (Plan: hoạch định, Do: thực hiện, Check: kiểm tra, Act: khắc phục) với sự hiểu biết, cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong công ty nhằm thực hiện đúng cam kết “làm đúng ngay từ đầu” không chỉ trong qui trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh (zero defect) mà được hiểu ở qui mô rộng hơn từ bộ phận nhập nguyên vật liệu của các nhà cung cấp có uy tín cho đến bộ phận sản xuất trực tiếp, bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm v.v để đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt nhất chuyển giao đến khách hàng.
Ngoài ra, để tạo sự khác biệt về tính năng sản phẩm trên cơ sở phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường; nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng mục tiêu; và nguồn lực của công ty (khả năng cải tiến và sáng tạo (R&D), khả năng quản trị nguồn nhân lực), công ty cũng nên tập trung xây dựng nét văn hóa “cải tiến không ngừng” trong nội bộ mình. Triết lý “Kaizen” của Nhật
Bản sẽ rất phù hợp với công ty khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. “Kaizen” trong tiếng Nhật có nghĩa là “cải tiến không ngừng”. Tất cả các nhân viên đều được khuyến khích đưa ra các ý tưởng để không ngừng cải tiến sản phẩm. Giống như các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM v.v, hoạt động Kaizen cũng được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA. Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hóa gồm:
- Bước 1: lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận) (P); - Bước 2: tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P);
- Bước 3: phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P); - Bước 4: xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P); - Bước 5: thực hiện biện pháp (D);
- Bước 6: xác nhận kết quả thực hiện (C);
- Bước 7: xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A); - Bước 8: xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A). Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của công ty, đặc biệt là cấp lãnh đạo. Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen bao gồm: cam kết của lãnh đạo cao nhất; vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm; sự nỗ lực tham gia của mọi người; việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày. Áp dụng Kaizen sẽ làm phát triển thương hiệu, tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh nhờ giảm thiểu những lãng phí như: sản xuất dư thừa, khuyết tật, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, chờ đợi, thao tác thừa của công nhân và máy móc thiết bị, sửa sai. Bên cạnh những lợi ích về mặt kinh tế, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như lòng tự hào về công ty, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hóa công ty lành mạnh giúp các nhân viên trong công ty đoàn kết và gắn bó dưới mái nhà chung.
b. Gia tăng giá trị cảm xúc cho khách hàng thông qua gia tăng giá trị cảm xúc cho nhân viên theo triết lý “nhân viên thỏa mãn làm cho khách hàng thỏa mãn” dựa trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp và trọng tâm công tác quản trị nguồn nhân lực theo định hướng thương hiệu
Để có được những nhân viên hết lòng hành động vì thương hiệu, sống cùng thương hiệu đòi hỏi nỗ lực vô cùng lớn lao của những nhà lãnh đạo doanh nghiệp: xây dựng văn hóa công ty theo định hướng thương hiệu ăn sâu vào gốc rễ, cội nguồn doanh nghiệp; trong đó trọng tâm công tác quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp với văn hóa công ty, tạo “giá trị cảm xúc” là nguồn động lực lớn lao để nhân viên gắn bó với công ty nhằm chuyển giao trung thực lời hứa thương hiệu đến khách hàng và các bên hữu quan.
Trước hết, xác định hệ thống các giá trị văn hóa “trọng chữ tín về chất lượng, cải tiến sáng tạo không ngừng, đoàn kết và chia sẻ”.
Tiếp theo, đòi hỏi sự vào cuộc không chỉ của các nhà lãnh đạo và bộ phận
phụ trách thương hiệu mà còn cả bộ phận quản trị nhân sự để thổi hồn văn hóa đó thấm sâu và rộng khắp doanh nghiệp.
Tiến trình xây dựng văn hóa trong khắp doanh nghiệp gồm bốn bước sau: - Bước 1: chương trình giáo dục nhằm tăng hiểu biết cho nhân viên về lời hứa thương hiệu và giải thích rõ tại sao một số người phải thay đổi hành vi để hỗ trợ thương hiệu.
- Bước 2: không chỉ là truyền thông lời hứa thương hiệu theo như mong muốn mà hơn cả là khuyến khích nhân viên muốn chấp nhận thông điệp thương hiệu và muốn thay đổi hành vi của họ. Điều nguy hiểm ở chỗ nếu thiếu hướng dẫn phong cách hành vi mới, nhân viên có thể hành động sai bằng phong cách hành vi không phù hợp.
- Bước 3: tập trung vào việc chỉ ra cho nhân viên thấy họ nên hành động theo cách tích cực như thế nào để hỗ trợ thương hiệu, có nghĩa là khuyến khích
nhân viên thay đổi hành vi cho phù hợp với lời hứa thương hiệu.
- Bước 4: phát triển nhân viên để họ có những kỹ năng chuyển giao lời hứa thương hiệu.
Mô hình “công dân thương hiệu” có thể là sự tham khảo hữu dụng cho công ty nhằm định hướng cho toàn thể cán bộ công nhân viên rèn luyện những hành vi tích cực để hỗ trợ cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Thứ nhất, đó là hành vi giúp đỡ thể hiện qua thái độ tích cực, thân thiện, hữu ích, đồng cảm giữa nhân viên với nhau và với khách hàng;
Thứ hai, tuân thủ các nguyên tắc hành vi liên quan đến thương hiệu;
Thứ ba, luôn đưa ra những sáng kiến cải tiến phát triển thương hiệu;
Thứ tư, bản lĩnh dũng cảm, không than phiền thậm chí khi các hoạt động hỗ trợ thương hiệu rơi vào tình thế bất lợi;
Thứ năm, bảo chứng thương hiệu, thừa nhận thương hiệu cả trong công việc lẫn công tác xã hội.
Thứ sáu, tự phát triển, sẵn sàng không ngừng trau dồi các kỹ năng liên quan đến thương hiệu;
Thứ bảy, cải tiến thương hiệu góp phần tăng cường tính thích ứng của các đặc tính thương hiệu do nhu cầu thị trường thường xuyên thay đổi, hoặc những năng lực tổ chức mới.
Việc tuyển dụng nhân viên cũng cần chú trọng đến yếu tố phù hợp giữa các giá trị của nhân viên tiềm năng và các giá trị thương hiệu trong tháp thương hiệu nhằm đảm bảo khả năng thành công của thương hiệu. Kiến thức về một lĩnh vực, hay kỹ năng kỹ thuật là quan trọng nhưng có thể được đào tạo. Trái lại, sẽ khó hơn khi đào tạo một người cam kết với hàng loạt các giá trị mới. Để tuyển nhân viên dựa trên nền tảng giá trị, công ty cần xuất bản những cuốn sổ tay gọi là “quan điểm” (hoặc “thái độ”) tóm tắt những gì mà nhân viên của công ty đã phải nỗ lực nhằm tạo dựng rõ nét các giá trị, các quan điểm và tầm nhìn
của tổ chức. Khi nhân viên tiềm năng xuất hiện, họ sẽ được đọc những cuốn sổ này và sau đó được hỏi họ nghĩ gì về những ý tưởng trong sổ, thông qua cách này giúp chọn lọc được những ứng viên có thể được tuyển dụng có các giá trị như tổ chức mong muốn. Với Công ty Orion Food Vina thì các giá trị “trọng chữ tín về chất lượng, cải tiến sáng tạo không ngừng, đoàn kết và chia sẻ” là cơ sở để tuyển chọn nhân viên phù hợp với các giá trị của tổ chức. Khi tuyển nhân viên, cho dù các ứng viên có thể là người có thâm niên hay có vai trò quan