5. Kết cấu luận văn
3.5.1. Phát triển thương hiệu bên trong
Phát triển thương hiệu bên trong liên quan đến tổ chức cần phải được cấu trúc như thế nào để chuyển lời hứa cố hữu vào trong bản chất thương hiệu. Vấn đề quan trọng trong giai đoạn này là quyết định loại hình hệ thống chuyển giao phải đảm bảo các giá trị chức năng và các giá trị cảm xúc.
* Các giá trị chức năng: thể hiện qua chiến lược sản phẩm như chính sách chất lượng sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm.
* Các giá trị cảm xúc: thể hiện qua văn hóa công ty theo định hướng thương hiệu, làm nền tảng quyết định chính sách quản trị nguồn nhân lực.
a. Gia tăng “giá trị chức năng” của sản phẩm cho khách hàng thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm
Gia tăng cảm nhận của khách hàng về chất lượng và tính năng khác biệt nổi trội của thương hiệu thông qua việc tạo ra những giá trị tăng thêm cho sản
phẩm (các giá trị chức năng) nhằm tăng cường lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu.
Để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi nỗ lực phối hợp, kết nối chuyển giao giá trị của tất cả các bộ phận trong công ty, từ bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D), cho đến bộ phận nhập nguyên liệu, bộ phận sản xuất trực tiếp và quan trọng nhất là bộ phận bán hàng của công ty. Tất cả các bộ phận đều phải đặt ra mục tiêu đảm bảo chất lượng và sự khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh ở mỗi công đoạn, mỗi bộ phận mình phụ trách và làm sao cho khách hàng cảm nhận được những nét ưu việt đó và quyết định chọn mua DR. XYLITOL.
Việc áp dụng ISO 9000 và các phiên bản kế tiếp của nó để quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra; đồng thời kết hợp chính sách quản lý chất lượng toàn diện (TQM) gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng là rất cần thiết. Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng chu trình quản lý P-D-C-A (Plan: hoạch định, Do: thực hiện, Check: kiểm tra, Act: khắc phục) với sự hiểu biết, cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong công ty nhằm thực hiện đúng cam kết “làm đúng ngay từ đầu” không chỉ trong qui trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh (zero defect) mà được hiểu ở qui mô rộng hơn từ bộ phận nhập nguyên vật liệu của các nhà cung cấp có uy tín cho đến bộ phận sản xuất trực tiếp, bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm v.v để đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt nhất chuyển giao đến khách hàng.
Ngoài ra, để tạo sự khác biệt về tính năng sản phẩm trên cơ sở phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường; nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng mục tiêu; và nguồn lực của công ty (khả năng cải tiến và sáng tạo (R&D), khả năng quản trị nguồn nhân lực), công ty cũng nên tập trung xây dựng nét văn hóa “cải tiến không ngừng” trong nội bộ mình. Triết lý “Kaizen” của Nhật
Bản sẽ rất phù hợp với công ty khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. “Kaizen” trong tiếng Nhật có nghĩa là “cải tiến không ngừng”. Tất cả các nhân viên đều được khuyến khích đưa ra các ý tưởng để không ngừng cải tiến sản phẩm. Giống như các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM v.v, hoạt động Kaizen cũng được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA. Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hóa gồm:
- Bước 1: lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận) (P); - Bước 2: tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P);
- Bước 3: phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P); - Bước 4: xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P); - Bước 5: thực hiện biện pháp (D);
- Bước 6: xác nhận kết quả thực hiện (C);
- Bước 7: xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A); - Bước 8: xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A). Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của công ty, đặc biệt là cấp lãnh đạo. Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen bao gồm: cam kết của lãnh đạo cao nhất; vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm; sự nỗ lực tham gia của mọi người; việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày. Áp dụng Kaizen sẽ làm phát triển thương hiệu, tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh nhờ giảm thiểu những lãng phí như: sản xuất dư thừa, khuyết tật, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, chờ đợi, thao tác thừa của công nhân và máy móc thiết bị, sửa sai. Bên cạnh những lợi ích về mặt kinh tế, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như lòng tự hào về công ty, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hóa công ty lành mạnh giúp các nhân viên trong công ty đoàn kết và gắn bó dưới mái nhà chung.
b. Gia tăng giá trị cảm xúc cho khách hàng thông qua gia tăng giá trị cảm xúc cho nhân viên theo triết lý “nhân viên thỏa mãn làm cho khách hàng thỏa mãn” dựa trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp và trọng tâm công tác quản trị nguồn nhân lực theo định hướng thương hiệu
Để có được những nhân viên hết lòng hành động vì thương hiệu, sống cùng thương hiệu đòi hỏi nỗ lực vô cùng lớn lao của những nhà lãnh đạo doanh nghiệp: xây dựng văn hóa công ty theo định hướng thương hiệu ăn sâu vào gốc rễ, cội nguồn doanh nghiệp; trong đó trọng tâm công tác quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp với văn hóa công ty, tạo “giá trị cảm xúc” là nguồn động lực lớn lao để nhân viên gắn bó với công ty nhằm chuyển giao trung thực lời hứa thương hiệu đến khách hàng và các bên hữu quan.
Trước hết, xác định hệ thống các giá trị văn hóa “trọng chữ tín về chất lượng, cải tiến sáng tạo không ngừng, đoàn kết và chia sẻ”.
Tiếp theo, đòi hỏi sự vào cuộc không chỉ của các nhà lãnh đạo và bộ phận
phụ trách thương hiệu mà còn cả bộ phận quản trị nhân sự để thổi hồn văn hóa đó thấm sâu và rộng khắp doanh nghiệp.
Tiến trình xây dựng văn hóa trong khắp doanh nghiệp gồm bốn bước sau: - Bước 1: chương trình giáo dục nhằm tăng hiểu biết cho nhân viên về lời hứa thương hiệu và giải thích rõ tại sao một số người phải thay đổi hành vi để hỗ trợ thương hiệu.
- Bước 2: không chỉ là truyền thông lời hứa thương hiệu theo như mong muốn mà hơn cả là khuyến khích nhân viên muốn chấp nhận thông điệp thương hiệu và muốn thay đổi hành vi của họ. Điều nguy hiểm ở chỗ nếu thiếu hướng dẫn phong cách hành vi mới, nhân viên có thể hành động sai bằng phong cách hành vi không phù hợp.
- Bước 3: tập trung vào việc chỉ ra cho nhân viên thấy họ nên hành động theo cách tích cực như thế nào để hỗ trợ thương hiệu, có nghĩa là khuyến khích
nhân viên thay đổi hành vi cho phù hợp với lời hứa thương hiệu.
- Bước 4: phát triển nhân viên để họ có những kỹ năng chuyển giao lời hứa thương hiệu.
Mô hình “công dân thương hiệu” có thể là sự tham khảo hữu dụng cho công ty nhằm định hướng cho toàn thể cán bộ công nhân viên rèn luyện những hành vi tích cực để hỗ trợ cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Thứ nhất, đó là hành vi giúp đỡ thể hiện qua thái độ tích cực, thân thiện, hữu ích, đồng cảm giữa nhân viên với nhau và với khách hàng;
Thứ hai, tuân thủ các nguyên tắc hành vi liên quan đến thương hiệu;
Thứ ba, luôn đưa ra những sáng kiến cải tiến phát triển thương hiệu;
Thứ tư, bản lĩnh dũng cảm, không than phiền thậm chí khi các hoạt động hỗ trợ thương hiệu rơi vào tình thế bất lợi;
Thứ năm, bảo chứng thương hiệu, thừa nhận thương hiệu cả trong công việc lẫn công tác xã hội.
Thứ sáu, tự phát triển, sẵn sàng không ngừng trau dồi các kỹ năng liên quan đến thương hiệu;
Thứ bảy, cải tiến thương hiệu góp phần tăng cường tính thích ứng của các đặc tính thương hiệu do nhu cầu thị trường thường xuyên thay đổi, hoặc những năng lực tổ chức mới.
Việc tuyển dụng nhân viên cũng cần chú trọng đến yếu tố phù hợp giữa các giá trị của nhân viên tiềm năng và các giá trị thương hiệu trong tháp thương hiệu nhằm đảm bảo khả năng thành công của thương hiệu. Kiến thức về một lĩnh vực, hay kỹ năng kỹ thuật là quan trọng nhưng có thể được đào tạo. Trái lại, sẽ khó hơn khi đào tạo một người cam kết với hàng loạt các giá trị mới. Để tuyển nhân viên dựa trên nền tảng giá trị, công ty cần xuất bản những cuốn sổ tay gọi là “quan điểm” (hoặc “thái độ”) tóm tắt những gì mà nhân viên của công ty đã phải nỗ lực nhằm tạo dựng rõ nét các giá trị, các quan điểm và tầm nhìn
của tổ chức. Khi nhân viên tiềm năng xuất hiện, họ sẽ được đọc những cuốn sổ này và sau đó được hỏi họ nghĩ gì về những ý tưởng trong sổ, thông qua cách này giúp chọn lọc được những ứng viên có thể được tuyển dụng có các giá trị như tổ chức mong muốn. Với Công ty Orion Food Vina thì các giá trị “trọng chữ tín về chất lượng, cải tiến sáng tạo không ngừng, đoàn kết và chia sẻ” là cơ sở để tuyển chọn nhân viên phù hợp với các giá trị của tổ chức. Khi tuyển nhân viên, cho dù các ứng viên có thể là người có thâm niên hay có vai trò quan trọng, nhưng nếu không có các thái độ, quan điểm và năng lực phù hợp thì cũng không được tuyển dụng.
Công ty cũng cần phải đảm bảo các giá trị cảm xúc cho nhân viên thông qua việc trao quyền cho nhân viên và khuyến khích họ thiết lập các mối quan hệ với các bên hữu quan.
Trao quyền làm tăng thêm tính tự quản, sự suy xét chín chắn và trách nhiệm ra quyết định không bị giám sát ở nhân viên. Nhân viên được trao quyền sẽ có thêm động lực để “sống cùng thương hiệu”. Chính vì vậy, công ty cần phải linh hoạt tạo điều kiện trao quyền cho nhóm nhân viên hoặc từng nhân viên theo các phương thức sau:
- Tận dụng tài năng: mỗi nhân viên mới được một “huấn luyện viên” kèm cặp, họ cố vấn kinh nghiệm trong hai tuần đầu. Công ty cần chú trọng đến vấn đề đào tạo, thậm chí cần thiết vẫn phải chi trả cho những khóa đào tạo bên ngoài.
- Tạo niềm kiêu hãnh về thương hiệu: công ty đầu tư vào duy trì thương hiệu bằng cách mang đến cho nhân viên cảm giác tự hào về thương hiệu và định giá trị đầu vào của nhân viên trong các quyết định chuỗi sản phẩm.
- Xây dựng cộng đồng: nhân viên được công nhận như là một phần của cộng đồng địa phương và các cá nhân có thể đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng địa phương.
- Chia sẻ bối cảnh kinh doanh: khi nhân viên đánh giá tốt về các giá trị của công ty, nhân viên sẽ không phải tuân thủ các nguyên tắc cứng nhắc. Họ được thông báo làm thế nào để đóng góp cho thành công của công ty và tất cả mọi người đều được đào tạo để đọc báo cáo tài chính hàng tháng của công ty.
- An toàn, tôn trọng và công bằng: người quản lý phải tạo ra môi trường làm việc an toàn cho phép nhân viên tập trung chuyển giao lời hứa thương hiệu. Đảm bảo tất cả các nhân viên đều được đối xử công bằng; chế độ thưởng, phạt thật công minh nhằm khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
- Trao cho nhân viên quyền hạn thực hiện những điều cần thiết nhằm đem lại cho khách hàng một dịch vụ tối ưu. Xây dựng hệ thống các qui định nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng được tốt nhất. Khi công ty không trao quyền và không tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phục vụ khách hàng thì công ty vô tình đẩy khách hàng cũ ra xa, trong khi không thể thu hút được khách hàng mới.
- Dành một khoản quỹ riêng tối thiểu mà nhân viên có thể tiếp cận và sử dụng để giữ chân khách hàng.
- Nhân viên phải được biết đầy đủ thông tin về tổ chức và thị trường; được phát triển các kỹ năng làm việc nhóm; được tham gia thiết lập mục tiêu, hoạch định chiến lược và cả tiến trình ra quyết định.
Quan hệ giữa nhân viên với các bên hữu quan ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ thương hiệu, đặc biệt đối với thương hiệu dãy hay thương hiệu công ty. Quan hệ là nền tảng của giao dịch thương mại thành công. Các giá trị là yếu tố then chốt quyết định quan hệ hiệu quả, ảnh hưởng đến toàn bộ nhân cách kinh doanh và danh tiếng thương hiệu. Rất nhiều nhân viên tiếp xúc với quá nhiều các bên hữu quan nhưng lại hình thành nên những mối quan hệ không mấy hiệu quả bởi họ không có các giá trị thương hiệu định hướng. Vì vậy, vấn đề đặt ra
đối với nhóm phụ trách thương hiệu là phải đánh giá được mối quan hệ nào hỗ trợ cho cả tổ chức và các nhóm hữu quan chủ chốt hoặc làm thế nào để chuyển dịch các giá trị thương hiệu và nhân cách thương hiệu vào mối quan hệ thích hợp. Nhân viên có niềm tin mãnh liệt vào các giá trị thương hiệu của công ty thì sẽ cam kết xây dựng các mối quan hệ chân thật và phù hợp với các bên hữu quan. Giáo sư kinh tế học Friedrich Schneider thuộc Đại học Johannes Kepler of Linz (Áo) đã nói rằng “nhân viên thỏa mãn làm cho khách hàng thỏa mãn”. Chính vì vậy, công ty cần phải có những chính sách phù hợp để gắn kết nhân viên nói chung, đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nói riêng để họ thật sự là những “đại sứ thương hiệu” tâm huyết với công ty, nỗ lực hết sức mình hành động vì “màu cờ sắc áo” của thương hiệu, cụ thể như sau:
- Đề bạt vượt cấp đối với những nhân viên có sáng kiến đột phá mang lại lợi nhuận rất cao và ổn định cho công ty.
- Nâng lương trước thời hạn hoặc thưởng đối với những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ;
- Trả lương và hoa hồng tương xứng với doanh số bán của nhân viên bán hàng.
- Trao các giải thưởng vì trải nghiệm của khách hàng, giải thưởng cho những nhóm nhân viên cùng cấp bậc, giải thưởng cho nhóm suất xắc, hay “đại sứ thương hiệu”, v.v.
c. Tập trung vào uy tín và khả năng lãnh đạo của ban quản trị cấp cao
Vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng đối với tổ chức nhằm thống nhất, lôi cuốn mọi người trong tổ chức cùng nỗ lực thực hiện mục tiêu, sứ mệnh thương hiệu. Để làm được điều đó thì vai trò của nhà lãnh đạo cực kỳ quan trọng. Họ phải là những người có uy tín, hiểu biết nhân viên, tôn trọng nhân viên, luôn đặt nhân viên là “trọng tâm” của thương hiệu.
ích làm việc với tổ chức có thể được đánh giá trong thuật ngữ định vị thương hiệu và nhân cách thương hiệu. Để có được “thương hiệu người chủ lao động” hấp dẫn thì ban lãnh đạo công ty phải thực sự có uy tín, đảm bảo xây dựng được các giá trị trong công ty như sau:
- Giá trị thích thú: tạo ra môi trường làm việc hứng thú, thực hành công