CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KH
3.1.1.Áp lực cạnh tranh từ các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1.Áp lực cạnh tranh từ các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành
a. Áp lực từ khách hàng
Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn do sự xuất hiện ngày càng nhiều nhà cung ứng trong lĩnh vực này. Chỉ có một số chủ đầu tƣ, nhà thầu chính nƣớc ngoài, ngành dầu khí, điện lực còn ƣu tiên chủ yếu về năng lực phƣơng tiện và nhân lực, còn hầu hết KH đều yêu cầu chủ yếu về giá nhƣ là tiêu chí duy nhất, vì vậy cạnh tranh về giá trở nên gay gắt.
Năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng ngày càng cao, họ có yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng dịch vụ, giá cả, cũng nhƣ điều kiện thanh toán, nhận đƣợc sự hỗ trợ nhiều hơn từ phía công ty trong thủ tục hải quan, cung cấp chứng từ… Nếu không đáp ứng và có biện pháp hợp lý thì nguy cơ công ty sẽ mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh là rất lớn. Điều này cũng tạo áp lực rất lớn đối với công ty trong nỗ lực đáp ứng tốt nhất khách hàng mục tiêu, tiếp tục duy trì lòng trung thành của khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng mới.
b. Áp lực từ nhà cung cấp
Vận tải là ngành chịu ảnh hƣởng trực tiếp nhất từ sự biến động của giá dầu. Khó khăn là khó khăn chung của cả ngành kinh tế, cả nền kinh tế. Những khó khăn đó đòi hỏi Vietranstimex phải quan tâm đến việc nâng cao hiệu suất hoạt động của máy móc, thiết bị, đổi mới thiết bị để giảm mức tiêu hao nhiên liệu. Bên cạnh đó công ty cũng cần phải chú trọng trong công tác nghiên cứu phƣơng án vận chuyển sao cho hợp lý, đảm bảo yêu cầu cung ứng dịch vụ đồng thời giúp tiết kiệm nhiên liệu, tiết kiệm chi phí sản xuất.
Ngoài sự tăng lên của giá cả xăng dầu, phí các dịch vụ nhƣ phí bốc xếp, chi phí đóng gói, phí dịch vụ tƣ vấn... có xu hƣớng tăng giá. Điều này cũng gây khó khăn không nhỏ cho công ty trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
Việc thực hiện dự án vận tải thƣờng kéo dài một vài năm, việc giải ngân thanh toán của khách hàng chậm, do đó nhu cầu vốn lƣu động là rất lớn. Do đó sự biến động lãi suất ngân hàng, phí ngân hàng, phí bảo hiểm gây áp lực không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh.
c. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh
Theo Hiệp hội Doanh Nghiệp Logistics VN (VLA) hiện có hơn 1.000 doanh nghiệp cạnh tranh trong lĩnh vực logistics, vận tải đa phƣơng thức. Bên cạnh đó, rào cản của việc thâm nhập vào thị trƣờng này đối với các tập đoàn vận tải quốc tế đang dần đƣợc gỡ bỏ khiến mức độ cạnh tranh dịch vụ vận tải đa phƣơng thức trở nên rất gay gắt. Sự có mặt của nhiều công ty có sự liên doanh với đối tác nƣớc ngoài Maersk Logistic, Schenker, K&N là những công ty lớn có uy tín trên thế giới. Hay nhƣ Vantage Logistics Corporation (VLC), Công ty liên doanh vận tải Anika Hà Nội, Công ty liên doanh ALE (Liên doanh giữa Việt Nam và tập đoàn vận tải Malaysia)… Đây là những công ty có tiềm lực mạnh, tiềm năng phát triển rất lớn. Điều này yêu cầu Vietranstimex phải có năng lực vận chuyển và có một dịch vụ đạt chất lƣợng. Không những thế còn đòi hỏi nhiều yếu tố khác nhƣ giá cả, dịch vụ chăm sóc, các chiến lƣợc giữ chân khách hàng thƣờng xuyên… Chính vì thế nó tạo một áp lực vô cùng lớn với công ty.
3.1.2. Phƣơng hƣớng hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm đến
- Tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
dự án, thiết bị toàn bộ hàng đầu VN. Liên doanh với các tập đoàn hàng đầu trên thế giới có cùng ngành nghề, công nghệ tiên tiến và năng lực mạnh để đấu thầu vận tải trong nƣớc và quốc tế.
- Đảm bảo là một trong những cổ phiếu trong lĩnh vực vận tải có hiệu quả kinh doanh lớn hơn chỉ số trung bình ngành.
3.1.3. Định hƣớng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong thời gian đến
- Tăng cƣờng và mở rộng quan hệ kinh đối ngoại.
- Phát triển mối quan hệ thông qua các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng.
- Duy trì và phát triển lòng trung thành của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của công ty.
- Giữ chân khách hàng hiện có và không ngừng tìm kiếm thêm khách hàng mới.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THỨC
3.2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Với đặc điểm phức tạp của hệ thống dữ liệu khách hàng, sự phát triển liên tục của nhiều khách hàng mới, cùng với những bất cập trong hệ thống CSDL cũ đã có sẵn, việc hoàn thiện CSDL khách hàng sẽ đáp ứng các yêu cầu:
Lƣu trữ thông tin khách hàng một cách có hệ thống; có thể truy cập nhanh, chính xác các thông tin cần thiết theo yêu cầu của lãnh đạo. Các kết xuất từ CSDL có thể hỗ trợ công tác dự báo nhu cầu sản phẩm của khách hàng.
Sự thống nhất về cấu trúc của những dữ liệu cơ bản nhất về khách hàng (ví dụ: cấu trúc mức doanh thu) để có sự quản lý thống nhất. CSDL
thống nhất phải có khả năng cung cấp số liệu thông kê KH có doanh thu cao, trung bình, thấp; khách hàng uy tín; KH thƣờng xuyên có mức dƣ nợ cao; KH chuyển sang đối thủ cạnh tranh,…
Thuận lợi trong việc cập nhật dữ liệu đầu vào cũng nhƣ dễ dàng khai thác khi cần sử dụng thông tin để xây dựng các chƣơng trình tƣơng tác với khách hàng.
a. Nội dung của cơ sở dữ liệu
Ngoài những thông tin cơ bản về khách hàng mà công ty đã xây dựng từ trƣớc đến nay, chúng ta cần thu thập thêm những thông tin sau:
- Thông tin về tổ chức khách hàng:
+ Thói quen mua hàng của khách hàng: tuyến đƣờng khách hàng thƣờng đi, thời vụ thƣờng xuất và nhập hàng.
+ Khách hàng biết đƣợc công ty thông qua kênh nào, đây là tiêu thức để công ty lựa chọn khi tổ chức chƣơng trình marketing đến với khách hàng.
+ Thái độ của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của công ty, các ý kiến phản hồi, khiếu nại. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Các thông tin phụ trợ: khả năng biến động về tiềm lực của khách hàng, sự mong muốn của khách hàng, lịch sử thanh toán công nợ với công ty.
- Thông tin thêm đối tượng (cá nhân) quyết định: ngƣời đại diện, ngƣời đứng đầu tổ chức, ngƣời có ảnh hƣởng cao nhất trong quyết định mua.
- Những giao dịch được tiến hành để liên hệ: nhân viên nào liên hệ, gặp ai để tiếp cận, hình thức tiếp cận, thời gian tiếp cận.
(Phụ lục 8: Sơ đồ hệ thống CSDL Quản trị quan hệ khách hàng)
b. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Nguồn thu thập nội bộ:
Thông tin về khách hàng đƣợc thu thập ở tất cả giao dịch, trong các hợp đồng thông qua nhân viên kinh doanh, nhân viên thị trƣờng, nhân viên kế
toán. Hàng tuần, nhân viên kinh doanh phải nộp báo cáo về danh sách khách hàng mới, khách hàng đang tiếp cận, tình hình tiến triển cho ban lãnh đạo.
Đa dạng hóa các kênh tiếp xúc: tăng cƣờng các cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tổ chức hội nghị khách hàng, thăm dò khách hàng qua các phiếu thăm dò, gửi thƣ, email, fax, điện thoại nhằm thu thập nhiều thông tin về khách hàng.
Tăng cƣờng công tác thu thập thông tin khách hàng trong toàn bộ các phòng ban của công ty, khuyến khích nhân viên trong các khâu tiếp xúc với khách hàng nhằm thu thập thông tin khi cung ứng dịch vụ cho khách hàng.
- Nguồn thu thập bên ngoài:
Báo chí, website, các phƣơng tiện thông tin đại chúng. Mạng xã hội.
Các diễn đàn vận tải: www.vietship.vn; www.vanchuyennoidia.com; www.xuatnhapkhau.forumvi.com,…
Các hoạt động đoàn thể xã hội và các hiệp hội ngành nghề.
Yêu cầu cơ sở dữ liệu
Các thông tin cập nhật phải có bằng chứng lƣu trữ. Sắp xếp, lƣu trữ hồ sơ hợp lý, khoa học.
Tất cả thông tin phải đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, liên tục và đầy đủ. Các thông tin còn thiếu nhân viên phải tiếp tục tìm kiếm và hoàn thiện.
Mã hóa các thông tin lƣu trữ để thuận tiện trong quá trình khai thác
Phân quyền truy cập dữ liệu cho từng phòng ban. Phân quyền nhập, khai thác thông tin đối với từng chức danh, từng cán bộ cụ thể. Dựa vào username và password đƣợc cấp, tùy theo chức năng và nhiệm vụ của mỗi ngƣời sẽ đƣợc khai thác nguồn dữ liệu phù hợp thông qua website của công ty. Cán bộ công nhân viên khi rời khỏi công ty không đƣợc đem tƣ liệu của khách hàng ra ngoài.
Bảo mật thông tin khách hàng.
3.2.2. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
Sau khi có dữ liệu thô, công ty tiến hành phân tích dữ liệu khách hàng nhằm nhận diện ra khách hàng quan trọng để có phƣơng pháp chăm sóc khách hàng hiệu quả, gồm các phân tích sau:
- Phân tích đặc điểm hành vi mua của khách hàng. Xếp loại khách hàng theo những tiêu chuẩn đã đặt ra, thƣờng xuyên cập nhật những giao dịch của khách hàng để xếp đúng loại, từ đó đƣa ra chính sách phù hợp.
- Phân tích giá trị sinh lãi của khách hàng qua mỗi giao dịch, trong mỗi năm, sau tổng thời gian quan hệ với công ty; để từ đó công ty có chính sách cho phù hợp.
- Thông kê về tình hình than phiền, khiếu nại, ý kiến khách hàng qua các đợt điều tra nhu cầu về chính sách dành cho khách hàng, yêu cầu về dịch vụ chuyển đến các bộ phận có liên quan để nghiên cứu tìm ra giải pháp cung cấp cho phù hợp
- Phân tích dữ liệu khách hàng để cung cấp thông tin phục vụ dự đoán nhu cầu. Thông tin về những đơn hàng đang đƣợc thực hiện, những chiếc xe đang trong quá trình sửa chữa làm cơ sở để đánh giá khả năng cung cấp, đi đến quyết định chấp nhận đơn hàng hay không hoặc đàm phán với khách hàng về thời hạn cung cấp dịch vụ.
- Phân tích những khách hàng lâu nay vì lý do gì mà không thực hiện giao dịch, khách hàng bị mất và nguyên nhân mất khách hàng. Hiểu đƣợc nguyên nhân khách hàng bỏ đi sẽ cung cấp những thông tin hữu ích về những khuyết điểm công ty đang mắc phải, từ đó có biện pháp cải thiện để tránh xảy ra những tình trạng tƣơng tự và củng cố lòng trung thành của khách hàng.
3.2.3. Phân biệt khách hàng
Hiện tại, công ty đang dừng ở việc mức phân khách hàng dựa trên doanh thu để xây dựng các chƣơng trình quan hệ. Tuy nhiên, phƣơng pháp này chƣa thật sự hiệu quả do chƣa đo lƣờng đƣợc những giá trị mà khách hàng sẽ mang lại trong tƣơng lai. Để tăng khả năng cạnh tranh, công ty cần có phƣơng pháp phân loại khách hàng dựa trên giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng và lòng trung thành của khách hàng để để từ đó xây dựng các chƣơng trình quan hệ với từng phân đoạn khách hàng, gia tăng thêm tần suất giao dịch của khách hàng góp phần tăng thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều quan trọng cần lƣu ý là không nhất thiết chỉ quan tâm đến doanh thu và lợi nhuận trong ngắn hạn mà cần thay đổi, phải có tầm nhìn chiến lƣợc xa hơn trong dài hạn và quan tâm đến việc xây dựng, giữ mối quan hệ với khách hàng.
- Tiêu chí 1: Phân biệt khách hàng theo mối quan hệ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tùy theo thời gian quan hệ làm việc với công ty mà chúng ta có những cách tính điểm khác nhau.
Bảng 3.1. Nguyên tắc cho điểm đối với phân biệt KH theo mối quan hệ
STT Lòng trung thành của KH Điểm Điểm quy đổi (30% tổng điểm)
1 Trên 5 năm 5 1,5
2 Từ 3 năm đến 5 năm 3 0,9
3 Từ 1 năm đến 3 năm 2 0,6
4 Dƣới 1 năm 1 0,3
- Tiêu chí 2: Phân biệt khách hàng theo giá trị hiện tại của KH
Giá trị hiện tại của khách hàng (CV) đƣợc tính bằng doanh thu đem lại từ khách hàng trừ chi phí phải trả để có đƣợc khách hàng. Sau khi tính toán đƣợc giá trị hiện tại của khách hàng thông qua bộ phận tài chính, công ty cần lập bảng tính điểm cho từng khách hàng có giá trị hiện tại nhƣ sau:
suất giao dịch thƣờng xuyên, yêu cầu chất lƣợng cao, khả năng thanh toán cao. Thông thƣờng họ không quan tâm nhiều đến giá cả mà chủ yếu quan tâm đến chất lƣợng. Họ rất khó tính trong việc lựa chọn nhà cung cấp nhƣng khi đã lựa chọn thì ít có sự thay đổi. Đây là những đơn vị có quy mô, uy tín, rủi ro về tài chính thấp, thƣờng thanh toán vào cuối quý.
- KH trung bình: Nhóm khách hàng này thƣờng xuyên có xu hƣớng quan tâm đến giá cả và chất lƣợng cho nên áp lực đối với nhóm này thƣờng rất lớn vì họ có xu hƣớng thay đổi nhà cung cấp dịch vụ. Rủi ro tài chính của nhóm này ở mức trung bình.
- KH nhỏ: Là nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận thấp cho công ty. Đây là các khách hàng với các lần giao dịch có giá trị thấp và tần suất, nhu cầu của nhóm khách hàng này thƣờng đơn giản, họ quan tâm nhiều đến yếu tố giá cả cho nên áp lực cạnh tranh trong nhóm này tƣơng đối lớn. Họ sẵn sàng từ bỏ công ty này đến với đối tác mới khi xét thấy điều kiện phù hợp hơn. Rủi ro tài chính đối với nhóm này cao.
Bảng 3.2. Nguyên tắc cho điểm đối với phân biệt KH theo giá trị
STT Doanh thu X (1.000.000đ) Điểm Điểm quy đổi (40% tổng điểm) 1 X 70 10 4,0 2 70 > X 50 8 3,2 3 50 > X 35 6 2,4 4 35 > X 20 4 1,6 5 20>X 2 0,8
- Tiêu chí 3: Phân biệt khách hàng theo giá trị tiềm năng
Nhằm đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng khách hàng, công ty cần xây dựng chƣơng trình LCV, LCV đƣợc định nghĩa nhƣ giá trị khách hàng lâu dài. Việc tính toán LCV cho phép xác định giá trị đầu tƣ cho khách
hàng, những ngƣời ảnh hƣởng đến khả năng tạo ra lợi nhuận cho công ty trong tƣơng lai chứ không chỉ tập trung vào các dòng sản phẩm hay dịch vụ mà khách hàng đã từng mua trong quá khứ.
Công thức tính LTV đơn giản nhất mà công ty có thể sử dụng để đo lƣờng giá trị khách hàng t T t t CM LTV 1 1 1 Trong đó:
LTV (Lifetime value of customer): Giá trị KH lâu dài CM (Contribution margin): Đóng góp biên
(Interest rate): Tỉ lệ lãi suất T (Time Unit): Đơn vị thời gian
(Summation of contribution margins across time periods): Tổng lãi gộp theo thời gian.
Sau khi tính toán giá trị tiềm năng trong tƣơng lai của khách hàng thông qua dữ liệu phòng kế toán, chúng ta tiến hành lập bảng tính điểm của khách hàng thông qua giá trị tiềm năng nhƣ sau:
Bảng 3.3. Nguyên tắc cho điểm đối với phân biệt KH theo giá trị tiềm năng
STT Doanh thu X (1.000.000đ) Điểm Điểm quy đổi (30% tổng điểm) 1 X 70 10 3,0 2 70 > X 50 8 2,4 3 50 > X 35 6 1,8 4 35 > X 20 4 1,2 5 20>X 2 0,6
b. Xác định giá trị của khách hàng
Tùy theo mỗi thời kỳ khác nhau, mỗi giai đoạn khác nhau, mục tiêu kinh doanh cũng nhƣ các yếu tố môi trƣờng tác động khác nhau mà các tiêu chí nhƣ giá trị hiện tại, giá trị lòng trung thành, giá trị tiềm năng của khách hàng trong CSDL khác nhau.
Có thể phân khách hàng của công ty thành 3 nhóm khách hàng: A, B, C với các mức điểm nhƣ sau:
Bảng 3.4. Bảng phân loại KH
STT Điểm Loại Đặc điểm Chính sách
1 Điểm 0 , 6 Loại A (KH lớn) Đây là nhóm KH có giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng và lòng trung thành ở mức cao. Nhóm KH này có yêu cầu cao (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});