6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
3.1.MỘT SỐ CĂN CỨ CỦA GIẢI PHÁP
- Môi trường kinh tế
Ảnh hưởng mạnh bởi các tác động của khủng hoảng kinh tế, đặc biệt là đối với thị trường châu Âu – thị trường trọng điểm của ngành dệt may, nên ngành dệt may Việt Nam cũng ít nhiều bị ảnh hưởng đặc biệt là hoạt động xuất khẩu. Lượng đơn đặt hàng giảm sút. Trình trạng sụt giảm đơn hàng rơi nhiều vào khối doanh nghiệp vừa và nhỏ và chủ yếu các doanh nghiệp nhận may gia công. Đơn hàng phần lớn tập trung vào các doanh nghiệp lớn nhưng số lượng cũng rất “nhỏ giọt”. Đặc biệt, do khó khăn về kinh tế, người dân châu Âu cắt giảm chi tiêu khiến sức mua giảm, kéo theo đơn đặt hàng dệt may giảm theo.
Những khó khăn về thị trường tiêu thụ khiến nhiều lúc, các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam phải chấp nhận hòa vốn, thậm chí lỗđể giữ chân lao động, nhất là ở một số doanh nghiệp cần lao động có tay nghề. Ngưng sản xuất tức là đồng nghĩa với việc doanh nghiệp mất lao động. Bên cạnh đó, các nước nhập khẩu còn tăng cường áp dụng chính sách rào cản thương mại, hạn chế nhập khẩu thông qua việc gia tăng nhưng đòi hỏi khắt khe về an toàn chất lượng, áp dụng hệ thống kiểm soát hóa chất có trong các sản phẩm khi xuất khẩu. Các doanh nghiệp quy mô nhỏ khó có thể đáp ứng những tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội mà các nhà nhập khẩu đưa ra.
- Đối thủ cạnh tranh
nghiệp phải nghiên cứu để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách đưa ra giải pháp khả thi để tạo động lực cho người lao động, cải tiến sản xuất, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cần phải loại bỏ hẳn tư tưởng thụđộng, chủ quan trong lao động trong sản xuất kinh doanh.
Hiện nay, các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề trên cùng địa bàn đều rất quan tâm đến việc tuyển dụng và thu hút lao động để phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị mình. Các doanh nghiệp này luôn tìm hiểu và áp dụng những giải pháp để có thể giữ chân người lao động, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn. Họ đã tiến hành các đợt nghiên cứu, khảo sát thực tếđể nắm được tâm tư, và nguyện vọng của người lao động và tìm cách tốt nhất đểđáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu này.
Không những thế, các doanh nghiệp này còn nghiên cứu học tập cách làm từ các đơn vị khác thực hiện tốt trách nhiệm đối với người lao động, lựa chọn những giải pháp hay, phù hợp để áp dụng vào tình hình công ty mình. Doanh nghiệp nào cũng xem xét đến vấn đề lao động là sự sống còn của doanh nghiệp, vì vập các doanh nghiệp luôn đặt nhiệm vụ tạo động lực làm việc cho người lao động lên hàng đầu. Đây chính là thách thức lớn đối với Vinatex Đà Nẵng - một doanh nghiệp sử dụng nguồn lao động rất lớn.
3.1.2. Chiến lược phát triển của Vinatex Đà Nẵng
Vinatex Đà Nẵng định hướng trở thành một trong những Công ty dệt may hàng đầu Việt Nam và không ngừng vươn xa hơn nữa ra thị trường thế giới, khẳng định uy tín, tạo điều kiện hỗ trợ cho các đối tác cùng phát triển. Vinatex Đà Nẵng lấy yếu tố con người làm trọng tâm, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết; tạo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho người lao động, đóng góp cho ngân sách nhà nước và phúc lợi xã hội.
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp
a. Các giải pháp tạo động lực thúc đẩy phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty
Mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty là căn cứ để xây dựng giải pháp nâng cao động lực, các giải pháp đề ra phải trở thành những tác nhân chứng minh cho những căn cứ đề ra là đúng đắn và giúp mục tiêu chiến lược trở thành hiện thực. Mặt khác, các giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy tạo ra là để thỏa mãn nhu cầu của người lao động, với mức độ hài lòng và thỏa mãn cao, để người lao động có thêm nguồn động lực làm việc hăng say và hiệu quả.
Vì vậy, nội dung các giải pháp về nâng cao động lực không được trái với chủ trương, các quy định hiện hành của pháp luật và Công ty; đồng thời giải pháp tạo động lực phải được cụ thể hóa, bổ sung và phục vụ đắc lực cho những mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới.
b. Các giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả
Các giải pháp về nâng cao động lực được đề ra phải đảm bảo tính khoa học, xuất phát từ những cơ sở lý luận khoa học về quản trị nguồn nhân lực; phải xuất phát từ các kết quả thống kê, phân tích, đánh giá ở phần thực trạng về các giải pháp hiện tại của Công ty; phải vừa đảm bảo tính kế thừa những giải pháp đã tạo ra, kể cả kế thừa những giải pháp, kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác, đồng thời phát huy trên cơ sở những hiệu quả đã đạt được tại Công ty, có tính sáng tạo nhưng không trùng lặp với những giải pháp đã thực hiện.
Các giải pháp đề ra phải căn cứ vào thực tế nhu cầu và đặc thù của người lao động đã xác lập từ các kết quả điều tra, thống kê để qua đó xác định loại giải pháp, mức độ ưu tiên của các giải pháp, và đối tượng để thực hiện các giải pháp cho phù hợp.
Các giải pháp phải phù hợp với những điều kiện thực tại và hoàn cảnh của Công ty, gắn liền với cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý, các khả năng hiện có của Công ty.
Giải pháp phải có phạm vi không gian thời gian rõ ràng, đảm bảo áp dụng được thống nhất trong toàn Công ty, không phân biệt đối tượng. Các điều kiện triển khai giải pháp là hiện hữu và gắn bó nhiệm vụ của người lao động.
Giải pháp phải được triển khai thực hiện trong các chương trình công tác của Công ty, đồng thời kết hợp với công tác tổ chức giám sát, thanh tra, kiểm tra quá trình thực hiện, sơ kết, tổng kết đánh giá rút kinh nghiệm và xử lí kịp thời.
Hiệu quả kinh tế mang lại cho doanh nghiệp cũng cần phải bàn đến khi đề xuất các giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Hiệu quả đạt được phải tương xứng với những gì đã đầu tư.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI VINATEX ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Chính sách trả lương hiện tại Công ty đang áp dụng theo định hướng tiền lương được trả theo năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Nguyên tắc làm công việc gì hưởng lương theo công việc ấy. Phân phối tiền lương theo chức vụ đang đảm nhận, cấp bậc công việc được giao, theo hiệu quả và theo ngành nghề chuyên môn, không phân phối tiền lương theo kiểu bình quân.
Trên cơ sở kết quả hoạt động của Công ty trong thời gian qua và kế hoạch kinh doanh trong thời gian đến, có so sánh với tiềm năng công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, tác giả đưa ra phương pháp hoàn thiện chính sách trả lương như sau:
- Tùy theo yêu cầu sản xuất kinh doanh từng thời kỳ mà có chính sách kích thích, tăng lương thưởng cho những bộ phận mũi nhọn, đóng vai trò chủ yếu trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức. Hiện tại, Công ty nên ưu tiên hệ số chức danh quản lí cao nhất cho cán bộ quản lý phòng Kế hoạch kinh doanh. Thực hiện việc nâng lương trước hạn cho những nhân viên, phòng ban có sáng kiến, giải pháp giúp Công ty đạt mục tiêu kinh doanh.
- Hơn lúc nào hết, việc duy trì được mức lương, thưởng hiện tại là một bài toán khó đặt ra cho các cấp quản lý của Công ty trong tình hình kinh doanh khó khăn hiện nay. Để làm được việc duy trì mức lương hiện tại, các cấp lãnh đạo cần phải tăng cường tìm kiếm những đơn hàng tốt, đem lại lợi nhuận Công ty.
b. Hoàn thiện việc xác định mức chi trả tiền lương
Đối với bộ phận lao động trực tiếp: Áp dụng hình thức tiền lương theo sản phẩm lũy tiến kết hợp với hệ số lương trách nhiệm và thâm niên công tác. Tiền lương được trả dựa trên khối lượng sản phẩm hoàn thành ở các mức sản lượng khác nhau và đơn giá tiền lương quy định cho các mức sản lượng đó theo nguyên tắc lũy tiến, tức là mức sản lượng càng lớn thì đơn giá càng cao.
Bảng 3.1. Hệ số lương trách nhiệm đối với bộ phận lao động trực tiếp
STT Tiêu chuẩn Đtốii ểđm a
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công tác được giao, được lãnh đạo và tập thể đơn vị công nhận: đạt 40 điểm. Nếu hoàn thành từ 85% đến dưới 100% nhiệm vụ được giao đạt 25 điểm. Nếu hoàn thành từ 75% đến dưới 85% nhiệm vụ được giao đạt 20 điểm. Nếu hoàn thành từ 65% đến dưới 75% nhiệm vụ được giao đạt 15 điểm, nếu hoàn thành dưới 65% nhiệm vụđược giao: 0 điểm
40
2 Chấp hành và thực hiện tốt các chủ trương, chính sách, pháp luật, nội quy, quy định của Nhà nước, của Công ty và các nhiệm vụ quản lý được giao: đạt 25 điểm. Nếu vi phạm: 0 điểm
25
3 Thực hiện có hiệu quả các biện pháp thực hiện tiết kiệm, không vi phạm tiêu cực các nguyên tắc tổ chức quản lý và thẩm quyền trách nhiệm được giao đạt 20 điểm. Nếu vi phạm: 0 điểm
20
4 Đảm bảo ngày giờ công làm việc thực tế trong tháng theo quy định: đạt 15 điểm. Nếu vi phạm giờ làm việc, đi trễ về sớm 01 lần trừ 5 điểm, 02 lần trừ 10 điểm, 03 lần trở lên: không điểm. Ngày công làm việc thực tế thấp hơn ngày công huy động 02 ngày trừ 5 điểm, thấp hơn 03 ngày công trừ 10 điểm, thấp hơn 04 ngày công trở lên: 0 điểm
15
Việc nhận xét đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ được thực hiện theo quy trình sau: cuối mỗi tháng , tổ chức và công đoàn căn cứ vào kết quả thực hiện của từng cá nhân theo tiêu chuẩn, thang điểm đã quy định để phân loại ABC. Họp tổ thống nhất phân loại rồi gửi biên bản trình Giám đốc nhà máy phê duyệt làm căn cứ trả lương.
Trên cơ sở sốđiểm đạt được, công nhân tại các nhà máy sẽđược xếp loại như sau:
Đạt từ 95 điểm đến 100 điểm: Loại A Đạt từ 80 điểm đất dưới 95 điểm: Loại B Đạt dưới 80 điểm: Loại C
Hệ số phân loại A, B, C trên được dùng làm căn cứ để trả thêm tiền lương hoàn thành nhiệm vụ trong tháng, cụ thể như sau:
Xếp loại Hệ số
Loại A 1,2
Loại B 1,0
Loại C 0,8
- Bổ sung yếu tố thâm niên trong đơn giá tiền công
Thâm niên công tác (Năm) Hệ số thưởng thâm niên (%/lương) đơn giá tiền
05-10 5 10-15 10 15-20 14 20-25 17 Trên 25 năm 20 Tổng hợp công thức tính lương mới: Công thức tính: Lj = HABCj x å = n i ij ij D x S 1 Trong đó:
Lij: Tiền lương nhận được của công nhân (j)
Sij: Khối lượng sản phẩm ở mức sản lượng quy định (i) mà (j) làm được trong kỳ.
Dij: Đơn giá lũy tiến cho một sản phẩm ở mức sản lượng (i) đối với sản phẩm mà (j) đang tham gia sản xuất.
Quay trở lại với phụ lục 6 phần tính lương của lao động chuyền may, đối với Công nhân A, bậc thợ loại 2, thâm niên 6 năm, theo như bảng tính quy trình công nghệ sản phẩm Trybus, mã hàng 12118, Công ty quy định đơn giá ở các mức sản lượng như sau:
Nếu sản lượng S0 =< 350 thì đơn giá d0 = 3,250*5% đ/sp
Nếu sản lượng 350 < S1 =< 350*5% thì đơn giá d1 = 3,250*3%*5% đ/sp
Nếu sản lượng 350 * 5% < S2 =< 350*10% thì đơn giá d2 = 3,250*8% *5% đ/sp
Nếu sản lượng S3 > 350*10% thì đơn giá d3 = 3,250* 13% *5% đ/sp Việc áp dụng hình thức này sẽ tạo động lực kính thích người lao động, đặc biệt khi Công ty có nhu cầu gia tăng khối lượng sản phẩm làm ra trong một khoảng thời gian ngắn để đáp ứng nhiều hợp đồng đặt hàng của khách hàng.
Đối với bộ phận lao động gián tiếp: thực hiện đánh giá lại mức chi trả tiền lương bằng cách xây dựng Hệ số phân phối (Hpp) theo các bước:
- Thực hiện phân tích công việc
Phân tích công việc để xác định nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả công việc. Khi so sánh kết quả công việc với thực tế và kế hoạch, việc so sánh phải có tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc một cách chính xác để qua đó xác định được những thiếu sót và yếu kém của nhân viên.
Việc xác định mức trả lương cho nhân viên cần thực hiện dựa trên những căn cứ: Mục tiêu nhiệm vụ của từng phòng ban, tính chất công việc và mức độ quan trọng của công việc của từng phòng ban, bảng phân công công việc của nhân viên ở từng vị trí cụ thể, kế hoạch chi trả lương và quỹ lương.
dựng sẽ cho biết nhân viên đó cần phải làm gì, làm như thế nào, yêu cầu ra sao đối với vị trí công việc đó. Bên dưới là bản mô tả công việc mẫu dành cho Trưởng phòng Kế hoạch kinh doanh Vinatex Đà Nẵng.
Địa chỉ :Số 25 Trần Quý Cáp , quận Hải Châu – Thành phốĐà Nẵng Tel: 0511. 3823725/3827116 Fax: 0511.3823367. Email : vinatexdn@dng.vnn.vn - Website : www.vinatexdn.com Họ tên: Thái Bình Thu Trang
Phòng: Kế hoạch kinh doanh
Chức vụ: Trưởng phòng kinh doanh Trình độ học vấn:. 12/12
Trình độ chuyên môn: Đại học kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh Thâm niên công tác: 14 năm
Nhiệm Vụ:
1. Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về việc tổ chức, điều hành, phát triển mọi hoạt động liên quan đến Kế hoạch kinh doanh theo chức năng và bản phân quyền của Ban giám đốc.
2. Khai thác, thiết lập và phát triển quan hệ với khách hàng, lên kế hoạch kinh doanh tháng, quý, năm
3. Theo dõi việc triển khai thực hiện các hợp đồng đã ký kết.
4. Hoạch định, kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty.
5. Kiểm tra và giám sát toàn bộ quy trình hoạt động của bộ phận theo dõi đơn hàng và bộ phận chứng từ.
6. Chủ động phối hợp với các đơn vị có liên quan trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
7. Đề xuất xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất. 8. Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ:
+ Báo cáo định kỳ (tuần , tháng, quý, năm)
+ Thông tin đơn hàng (số lượng, giá trị và hiệu quả đơn hàng).
+ Các hợp đồng sau khi đàm phán ký kết với khách hàng. Nếu có sự thay đổi về tiến độ giao hàng, các vấn đề có liên quan đến chất lượng sản phẩm thì phải báo cáo lên lãnh đạo Công ty xem xét phê duyệt. 9. Tổ chức đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên trong phòng. 10. Thực hiện công việc ủy quyền của Ban giám đốc.
Quyền hạn:
1. Đàm phán với khách hàng về việc soạn thảo, sửa đổi và đề xuất ký kết các hợp đồng.
2. Đề xuất, điều phối các thông tin liên quan đến kế hoạch sản xuất các đơn hàng cho các đơn vị có liên quan.
3. Phân công nhiệm vụ, đề xuất khen thưởng, kỷ luật đối với các nhân viên dưới quyền.
4. Kiểm tra việc sản xuất tất cả các đơn hàng sản xuất tại các đơn vịđã