5. Cấu trúc của luận văn
1.2.5. Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một vài ngƣời khác, bao gồm cả
Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thƣởng): Là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó. - Mong đợi (Chất lƣợng thực hiện công việc): Là cƣờng độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành.
- Phƣơng tiện (Niềm tin): Là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đƣợc đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể đƣợc ví nhƣ là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc mọi ngƣời đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển ngƣời từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt ngƣời trong công ty từ cấp dƣới lên, tức là nhân viên này có mức phƣơng tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
* Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hƣởng của các nhân tố nhƣ:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…) - Kỹ năng để thực hiện
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hƣớng,…).
đến phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thƣởng, ảnh hƣởng bới các nhân tố nhƣ:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời lao động đƣợc nhận.
- Tin tƣởng vào sự công bằng ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt. Tin tƣởng vào tính minh bạch trọng việc quyết định thƣởng/phạt.
* Valence (hóa trị): phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hƣởng đến nhƣ:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc. - Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣờng mà cá nhân nhận đƣợc.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhân thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động, nên có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhƣ nhau nhƣng có động lực làm việc không giống nhau, do
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị
Nỗ lực Hành động Phần
thƣởng
nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có lực hấp dẫn cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngƣợc lại ngƣời nhân viên sẽ không xây dựng mong đợi cho mình nếu không tin tƣởng kết quả công việc của mình đƣợc lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động có động lực hƣớng tới mục tiêu nào đó thì ngƣời quản lý phải tạo nhận thức cho ngƣời lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng tƣơng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trƣớc hết phải tạo đƣợc sự thỏa mãn của ngƣời lao động với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thƣởng nhƣ kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thƣởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc ghi nhận cũng nhƣ sự tƣởng thƣởng của công ty.
Khi muốn giải quyết đƣợc công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con ngƣời đã tỏ ra nhận thức đƣợc tình thế và muốn nhận đƣợc một kết quả xứng đáng. Vì thế, việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi ngƣời, bao gồm:
- Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ. - Nhận thức về giá trị của phần thƣởng.
- Nhận thức về khả năng nhận đƣợc phần thƣởng nếu hoàn thành nhiệm vụ.
Qua nghiên cứu các học thuyết trên, chúng ta có thể rút ra một số nhận xét nhƣ sau:
Một là, nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân là nguồn gốc phát sinh động lực lao động của con ngƣời. Để tạo động lực lao động các
nhà quản trị phải hiểu rõ các nhu cầu cá nhân của con ngƣời, trên cơ sở đó tác động vào các nhu cầu để hƣớng hoạt động của họ nhằm các mục tiêu chung của tổ chức.
Hai là, nhu cầu của con ngƣời đƣợc thỏa mãn thông qua lợi ích. Lợi ích là cái đáp lại nhu cầu, là phƣơng tiện để thỏa mãn nhu cầu. Mọi hoạt động, làm việc của con ngƣời, suy cho cùng đều nhằm đạt đƣợc các lợi ích nhất định đê thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từng loại lợi ích, gắn với từng tập thể, cá nhân con ngƣời trong từng điều kiện lịch sử cụ thể, trên cơ sở đó giải quyết hài hòa, thỏa đáng các quan hệ lợi ích nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc.
Ba là, để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, con ngƣời có thể lựa chọn nhiều cách thức, hành vi khác nhau. Việc con ngƣời lựa chọn những cách thức, hành vi nhƣ thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt đƣợc những kết quả mà họ mong muốn. Do vậy, các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích (bằng vật chất hoặc tinh thần) thông qua các hình thức khen thƣởng, hình phạt, thù lao lao động thích hợp để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực làm việc hƣớng tới các mục tiêu chung của tổ chức; đồng thời cũng thông qua đó đáp ứng đƣợc các nhu cầu, lợi ích chính đáng của bản thân ngƣời lao động.
Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có thể đƣa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng ngƣời vào
từng hoàn cảnh cụ thể.
Theo nhƣ học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản. Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về vật chất nhƣ: tăng lƣơng, tăng thƣởng, tăng các quyền lợi…. Nhóm thứ hai là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần nhƣ: Công việc ổn đinh, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội… Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần nhƣ: Những hứa hẹn về một tƣơng lai, những cam kết về chƣơng trình đào tạo và phát triển…
Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cá nhân ngƣời lao động - Công việc đảm nhận - Môi trƣờng tổ chức
Cá nhân ngƣời lao động
Mỗi con ngƣời sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi ngƣời đều có cách nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau. Có ngƣời tự biết tạo cho mình động lực cao hơn ngƣời khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ luôn luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đƣờng mới, gƣợng dậy và tiếp tục bƣớc tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của ngƣời khác.
Tuy nhiên có những ngƣời sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hững với thời cuộc. Trong công việc họ không thích làm những công việc có sự thách thức cao, mục tiêu trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực
mới đạt đƣợc. Do đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo động lực cho họ. Những ngƣời này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ hàng tháng nhận đƣợc những đồng lƣơng mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện.
Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí ngƣời lao động nhƣ thế nào để họ có thể phát huy đƣợc hiệu quả làm việc cao nhất. Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho ngƣời lao động, nhƣng cũng có những công việc tính tạo động lực thấp. Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa ngƣời lao động và công việc để tạo đƣợc động lực lớn nhất.
Tóm lại, đặc tính cá nhân có ảnh hƣởng rất lớn tới động lực làm việc của ngƣời lao động. Ngoài đặc tính cá nhân ra thì đặc điểm công việc cũng có ảnh hƣởng rất lớn tới động lực làm việc của ngƣời lao động.
Công việc đảm nhận
Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên ba khía cạnh: - Tính chất công việc
- Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp - Cơ hội thăng tiến
Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho ngƣời lao động. Công việc ổn định hay công việc đƣợc yêu thích hoặc công việc phức tạp hay nhàn rỗi… là những yếu tố có ảnh hƣởng không nhỏ đến động lực làm việc của ngƣời lao động.
Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi lặp lại nhƣng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực. Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thƣờng là những công việc liên quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục… Những công việc này thƣờng không tạo hứng thú làm việc đối với ngƣời lao
động. Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những ngƣời lao động làm những công việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp. Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao nhƣ công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao…. Là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho ngƣời lao động khi làm nhữg công việc này. Ngƣời lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc… những công việc mang tính chất nhƣ thế này thƣờng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động rất lớn.
Bên cạnh tính chất công việc thì vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp là vấn đề ngƣời lao động quan tâm hàng đầu. Một công việc không đƣợc ngƣời khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho ngƣời lao động. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho ngƣời lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc đƣợc nhiều ngƣời coi trọng, đƣợc xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hƣởng rất lớn tới động lực làm việc của ngƣời lao động đảm nhiệm công việc đó.
Trong điều kiện hiện nay bất kỳ ngƣời lao động nào cũng muốn mình đƣợc mọi ngƣời tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của ngƣời lao động.
Nói tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của ngƣời lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thƣờng xuyên làm giàu công việc. Phải tạo cho ngƣời lao động có những cảm giác hƣng phấn khi làm công việc đó, tránh tình trạng để ngƣời lao động làm những công việc lặp đi lặp lại quá nhiều. Cần phải tạo thêm những thách thức
mới trong công việc để thôi thúc ngƣời lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình.
Môi trƣờng tổ chức
Về đặc điểm của môi trƣờng tổ chức chúng ta xem xét trên một số mặt nhƣ: môi trƣờng làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộ máy quản lý.
Về môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc trong tổ chức bao gồm môi trƣờng vật chất và môi trƣờng tâm lý.Môi trường vật chấtbao gồm vị trí nơi làm việc,không gian làm việc, khung cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc… Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hƣởng của môi trƣờng vật chất đến động lực, cũng nhƣ hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh hƣởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của ngƣời lao động. Môi trƣờng vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để ngƣời lao động tăng cƣờng động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sự an toàn khi làm việc.Môi trường tâm lýbao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc…. Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi ngƣời lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức.
Hệ thống chính sách trong tổ chức
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thƣởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách đƣợc xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố đƣợc lòng tin của ngƣời lao động đối với tổ chức. Nếu nhƣ chính trong những chính sách của tổ chức có sự phân biệt giới tính, phân biệt ngƣời lao động giàu, ngƣời lao động
nghèo, phân biệt “con ông cháu cha”…sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho ngƣời lao động trong công ty.