6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3.3. Hoàn thiện chính sách thăng tiến và phát triển sự nghiệp
việc trong một tổ chức, tuy nhiên không thể khẳng định làm việc tốt hay làm việc lâu dài tại Ngân hàng là được thăng tiến, mà nó phải phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
Hàng năm, Ngân hàng đều thực hiện việc rà soát quy hoạch, những cán bộ có năng lực, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc tốt sẽ được xem xét đưa vào quy hoạch theo ba mức độ: Ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Tuy nhiên để thực sự được bổ nhiệm thì còn chịu sự tác động của nhiều yếu tố như: có vị trí trống để bổ nhiệm, được Hội nghị liên tịch chấp thuận và thông qua, đối với vị trí do Trụ sở chính quản lý thì phải có sự chấp thuận của Tổng Giám đốc,…Do đó, cơ hội để phát triển, thăng tiến của cán bộ nhân viên vẫn còn nhiều khó khăn, mất nhiều thời gian để thăng tiến trong công việc.
Bên cạnh đó, Vietinbank chú trọng về đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên mỗi năm để nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc, tuy nhiên chưa chú trọng đến việc đào tạo để nhân viên được thăng tiến lên vị trí cao hơn, một mặt là do quy định về trình độ chuyên môn để bổ nhiệm ngày càng đòi hỏi cao như yêu cầu bằng đại học chính quy, đúng chuyên ngành, đối với bằng đại học không chính quy (tại chức, từ xa,…) thì không được chấp nhận nên nhân viên tuy đã làm việc lâu năm và có năng lực nhưng vẫn không được bổ nhiệm.
Cơ hội thăng tiến đây là động lực hết sức to lớn đối với những cá nhân xuất sắc trong một quá trình dài hoạt động trong đơn vị. Họ đều có mong muốn hay tham vọng được thăng chức cho xứng đáng với năng lực của mình. Ngân hàng cũng cần có những quy định cụ thể về việc được thăng chức và những ưu đãi bất thành văn đối với những cá nhân có thành tích vượt trội. Cuối năm tiến hành khen thưởng trước tập thể và từ đó lấy làm căn cú để thăng chức cho cán bộ công nhân viên. Hoặc có những trường hợp trong quá trình làm việc cá nhân có những đóng góp xuất sắc thì tiến hành thăng chức
ngay tại thời điểm đó. Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu của quá trình lao động của người lao động. Nắm bắt được tâm lý này và tạo động lực cho người lao động trong đơn vị là chính sách hàng đầu của ban lãnh đạo Ngân hàng, biện pháp này mang lại hiệu quả rất cao, huy động hết khả năng và tiềm năng vốn có của lực lượng lao động
Việc bổ nhiệm cán bộ phải được thực hiện một cách chặt chẽ, khoa học, dân chủ và nhất thiết phải dựa trên các tiêu chuẩn về năng lực, trình độ, đạo đức và uy tín. Cần đổi mới khâu thăm dò uy tín đạo đức và thực hiện phương pháp thi tuyển khách quan. Sử dụng kết hợp phương pháp đánh giá định tính và định lượng, đồng thời công khai kết quả đánh giá cán bộ nhân viên. Nhu cầu cao nhất của con người là nhu cầu tự hoàn thiện. Con người luôn muốn phát triển bản thân, khẳng định được vị trí của mình trong cộng đồng. Với đội ngũ lao động trẻ, nếu đơn vị đáp ứng tốt nhu cầu này sẽ có tác dụng tạo động lực to lớn. Ðơn vị cần phải thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ nhân viên, chú trọng đào tạo những lao động trẻ, có năng lực. Có chính sách khuyến khích nhằm khai thác tiềm năng của nhân viên. Ðơn vị nên giao những công việc mới cho những nhân viên thực sự có năng lực và thúc đẩy nhân viên cao cấp của mình hướng đến những thử thách mới và phát triển công việc trên những phạm vi khác nhau. Tiếp tục lựa chọn, xem xét để bổ nhiệm những nhân viên trong diện quy hoạch vào các vị trí còn khuyết trong bộ máy quản lý.
Cần có những chính sách để động viên, giúp đỡ các cá nhân thăng tiến. Giúp nhân viên khắc phục những khuyết điểm sai sót bằng góp ý thay đổi phương pháp làm việc. Mạnh dạn giao việc, đào tạo, động viên, hỗ trợ để các cá nhân có thể hoàn thành tốt công việc và có cơ hội thể hiện mình. Thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi, đánh giá hiệu quả làm việc của các vị trí quản lý, nếu người quản lý nào yếu kém, không đủ khả năng để thực hiện tốt
vai trò của mình, đơn vị phải có hướng xử lý để bố trí vị trí này cho những cá nhân có năng lực.
Ðể có thể thực hiện giải pháp này, lãnh đạo đơn vị cần nên xây dựng kế hoạch, quy hoạch cán bộ lãnh đạo nguồn cụ thể. Nếu xét thấy một cá nhân nào trong đơn vị có khả năng đảm nhiệm một vị trí, phòng quản lý nhân sự nên đề xuất với lãnh đạo đơn vị về việc bổ nhiệm vị trí trong tương lai, đồng thời thông báo đến cá nhân trên về kế hoạch bổ nhiệm để cá nhân đó biết và có hướng phấn đấu, họ sẽ phải có tầm quan sát công việc rộng hơn, nỗ lực nhiều hơn so với công việc đang làm và phải nắm rõ hơn công tác ở vị trí mới. Cá nhân này có một khoảng thời gian để tìm hiểu công việc, cũng chính trong khoảng thời gian này, lãnh đạo đơn vị sẽ có thể đánh giá thực chất hơn năng lực cán bộ. Ðến thời hạn cần bổ nhiệm, nếu xét thấy cá nhân trên thực sự có khả năng đứng vào đội ngũ lãnh đạo, đơn vị sẽ chính thức tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
Vấn đề liên quan khác đến thăng tiến mà đơn vị cần áp dụng trong thời gian này là việc xây dựng nấc thang nghề nghiệp. Một nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi logic các giai đoạn thăng tiến của nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn và trách nhiệm hơn. Ðiều này giúp cho những nhân viên có ý chí phấn đấu thấy được cần phải làm những gì, làm như thế nào để đạt được bước tiến cao hơn trong công việc, bên cạnh đó cung cấp cho người lao động cái nhìn bao quát hơn về hoạt động của đơn vị cũng như cái đích cần vươn tới. Có như vậy, nhân viên mới nỗ lực cống hiến và gắn bó lâu dài với đơn vị.
Giải pháp thăng tiến hợp lý cũng là một trong những giải pháp quan trọng để cho người lao động nhận thấy rằng những đóng góp, nỗ lực của họ đều được lãnh đạo đơn vị ghi nhận và đánh giá cao. Và cũng chính nhờ vậy, nhân viên sẽ có thêm nguồn động lực để làm việc hiệu quả hơn. Ðây cũng là
giải pháp để giữ chân nhân viên ở lại và trung thành với tổ chức. Cần xây dựng quy chế phân cấp quản lý nguồn nhân lực đi đôi với tăng cường năng lực cho chính quyền địa phương, đơn vị cơ sở; trao quyền nhiều hơn cho các cơ quan, cán bộ trực tiếp quản lý, sử dụng cán bộ để đánh giá, bồi dưỡng, phát triển cán bộ được sát thực.
Thực hiện công tác nhận xét, đánh giá nhân viên phải khách quan đúng năng lực, thành tích, phẩm chất, những cống hiến của nhân viên để đề bạt, thăng tiến vào những vị trí thích hợp để nhân viên phấn khởi, hăng hái tiếp tục cống hiến.
Như vậy, để tăng thêm động lực làm việc và tháo gỡ khúc mắc từ nhân viên, Ngân hàng cần chú ý đến những vấn đề sau:
-Thường xuyên theo dõi, chia sẻ và hỗ trợ nhân viên trong quá trình phát triển bản thân và công việc để phù hợp với thang thăng tiến của Ngân hàng.
-Giám sát trực tiếp phải luôn trao đổi và tiếp cận để hiểu rõ định hướng nghề nghiệp của nhân viên và có những lời khuyên bổ ích.
-Hoạch định rõ mục tiêu, định hướng trong quá trình thăng tiến để nhân viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.
-Những nhân viên làm việc lâu dài nhưng không có sự thăng tiến trong công việc thì phải được xem xét lại năng lực kịp thời để có chính sách hỗ trợ.
-Hàng năm thực hiện luân chuyển cán bộ, sắp xếp đúng vị trí cho người lao động sao cho phù hợp với sở trường, năng lực của người lao động để họ phát huy tối đa được sở trường của mình.
-Thông tin tình trạng Ngân hàng, nhu cầu tuyển dụng vị trí cao hơn để nhân viên đủ trình độ ứng tuyển.
-Ngân hàng cần phải có chính sách đào tạo linh động, ngoài đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo riêng cho những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý để tạo điều kiện nhân viên phát triển
lên vị trí cao hơn.
-Nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo qua việc nâng cao kỹ năng của người đào tạo, nội dung đào tạo, hoặc tạo cơ hội nhân viên có thể ứng dụng những điều vừa học vào công việc sau đào tạo. Qua đó giúp CBNV nâng cao năng lực, kỹ năng để chuẩn bị cho sự phát triển sau này.