7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀMVIỆC
1.2.1. Học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow
Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực đƣợc công bố vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu xã hội – nhu cầu đƣợc tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện bản thân [22].
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943)
Tháp nhu cầu Maslow đƣợc xây dựng dựa trên các giả định: (1) Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thôi thúc con ngƣời hành động. Con
ngƣời cố gắng thỏa mãn trƣớc hết là những nhu cầu quan trọng nhất. Tuy nhiên, khi một nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện thời nữa, và ngƣời ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo. (2) Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã đƣợc thỏa mãn.
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con ngƣời luôn cố gắng để thỏa mãn trƣớc tiên. Nếu nhƣ chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản nhƣ không khí để thở, giấc ngủ và nƣớc uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đƣợc thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con ngƣời sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, ngƣời lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích đƣợc làm việc trong điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, đƣợc an toàn thì ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu đƣợc yêu thƣơng, có tình bạn và đƣợc là thành viên của một tập thể nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có đƣợc giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngƣời khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt đƣợc, lòng tin đối với mọi ngƣời, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, đƣợc chú ý, đƣợc thể hiện mình…
Maslow đã khẳng định:
mãn bằng những cách, những phƣơng tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con ngƣời cần đƣợc thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trƣớc khi đƣợc khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Ngƣời quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên. Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Nhƣ vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết đƣợc nhân viên của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất.
1.2.2. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Fredrick Herzberg
Frederick Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động thành hai nhóm: Duy trì và thúc đẩy.
Bảng 1.1. Thuyết Hệ thống hai yếu tố của Fredrick Herzberg
Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)
Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích
Phƣơng pháp giám sát công việc Sự công nhận thành tích
Hệ thống phân phối thu nhập Bản chất bên trong của công việc Quan hệ với đồng nghiệp Trách nhiệm lao động
Điều kiện làm việc Sự thăng tiến
Theo Herzberg, Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn. Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của
ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức [17].
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con ngƣời mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn.
Victor Vroom đã nghiên cứu và đƣa ra công thức về động lực của một cá nhân nhƣ sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ đƣợc nhận một phần thƣởng tƣơng xứng.
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thƣởng tiềm năng mà họ có thể đạt đƣợc trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên [25].
Do đó để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc, ngƣời quản lý phải làm cho ngƣời lao động thấy rõ đƣợc mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thƣởng, đồng thời phải đƣa ra các phần thƣởng cả vật chất lẫn tinh thần tƣơng xứng với thành tích mà ngƣời lao động đạt đƣợc đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của ngƣời lao động.
1.2.4. Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams
J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các quyền lợi của những ngƣời khác. Ngƣời lao động sẽ cảm nhận đƣợc đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những ngƣời khác. Tƣ tƣởng đó đƣợc biểu diễn nhƣ sau:
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy đƣợc đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những ngƣời khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhƣng ngƣợc lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không đƣợc đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng nhƣ: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những ngƣời khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...[28].
Do đó, để tạo động lực, ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng.
1.2.5. Học thuyết Tăng cƣờng tích cực của B. F. Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng cƣờng. Học thuyết cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, còn những hành vi không đƣợc khen thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng không đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy
ra hành vi và thời điểm thƣởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng hình phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thƣởng. Để tạo động lực lao động, ngƣời quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức khen thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thƣởng phạt để khuyến khích ngƣời lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hƣớng ngƣời lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho ngƣời lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thƣởng phạt gắn với các hành vi đã đƣợc xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thƣởng hơn là các hình phạt.
- Thông báo và giải thích cho ngƣời lao động nắm đƣợc các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thƣởng phạt tƣơng ứng.
- Việc thƣởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai [24].
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Động lực của công chức chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố. Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, ta có thể khái quát các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của công chức thành hai nhóm: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì.
1.3.1. Nhóm yếu tố thúc đẩy
yếu tố chính thuộc nhóm này gồm: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển...
Sự thành đạt là sự thỏa mãn của công chức sau khi hoàn thành một công việc hay giải quyết đƣợc vấn đề và nhìn thấy đƣợc những thành quả từ những nỗ lực của mình.
Sự công nhận là việc lãnh đạo ghi nhận những kết quả mà công chức đạt đƣợc sau một quá trình nỗ lực thực hiện công việc đƣợc giao. Ngƣời công chức không chỉ mong muốn đƣợc ghi nhận để có đƣợc chế độ đãi ngộ thỏa đáng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện đƣợc mình trƣớc những ngƣời khác.
Bản thân công việc của công chức đảm nhận cũng là một yếu tố tác động tích cực lên động lực làm việc của mỗi ngƣời khi mà họ cảm thấy chính những công việc đó là thú vị, đa dạng chứ không còn đơn điệu, công việc đòi sức sáng tạo và có những thách thức cho họ chinh phục. Ngƣợc lại những công việc nhàm chán, thiếu ý nghĩa khó có thể tạo ra cho công chức sự hứng khởi trong quá trình làm việc
Trách nhiệm trong công việc của công chức thể hiện mức độ ảnh hƣởng, khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi ngƣời, tức là có sự gắn liền giữa quyền hạn đƣợc giao và trách nhiệm đi kèm. Khi công chức đƣợc giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những công việc nhất định thì sẽ tạo ra động lực cho họ trong công việc.
Cơ hội phát triển của công chức là khả năng thăng tiến trong tổ chức để có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của cơ quan, đơn vị. Khi công chức nhìn nhận đƣợc cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để có thể đạt đƣợc những mục đích của mình, nếu những cơ hội này không đƣợc nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con ngƣời sẽ bị triệt tiêu đi.
Những yếu tố thúc đẩy nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow đó chính là những nhu cầu bậc cao của công chức. Theo Frederick Herzberg khi không có các yếu tố trên thúc đẩy thì công chức vẫn có thể làm việc bình thƣờng, nhƣng nếu các yếu tố trên đƣợc đảm bảo thì công chức sẽ nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn sẽ cao hơn.
1.3.2. Nhóm yếu tố duy trì
Nhóm các yếu tố duy trì gồm các yếu tố: điều kiện làm việc, chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, những mối quan hệ giữa những cá nhân với nhau, tiền lƣơng, địa vị, sự ổn định của công việc...
Điều kiện làm việc là những yếu tố liên quan đến môi trƣờng làm việc mang tính vật chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc. Nếu những điều kiện làm việc này đƣợc quan tâm, chú ý, ngƣời công chức sẽ cảm thấy thoải mái trong khi làm việc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều họ dự định làm. Điều này có nghĩa là bản thân điều kiện làm việc tốt sẽ không giúp gì nhiều cho công chức hăng say làm việc hơn trong công tác, nhƣng nếu điều kiện làm việc tồi thì công chức sẽ sớm cảm thấy ức chế, khó chịu và qua đó triệt tiêu sự hăng say, hứng khởi và làm giảm hiệu quả trong thực hiện công việc.
Sự giám sát của tổ chức thái quá sẽ gây cho công chức tâm lý căng thẳng, làm cho ngƣời lao động cảm thấy gò bó, phải cố gắng trốn tránh công việc. Tuy nhiên, khi bị giám sát ở mức độ hợp lý, có thể nói là thoải mái trong công việc thì yếu tố giám sát phù hợp này cũng không làm tăng động cơ làm việc của ngƣời lao động lên đƣợc.
Mối quan hệ cá nhân trong tổ chức, theo Frederick Herzberg đây không phải là yếu tố duy trì tuyệt đối nhƣng điều này đúng với đại đa số ngƣời lao động trong tổ chức. Nếu những mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không lành mạnh theo nghĩa căng thẳng, không hỗ trợ lẫn nhau mà lại cản phá lẫn nhau,
thƣờng xuyên xảy ra xung đột thì sẽ dễ làm cho ngƣời lao động cảm thấy chán nãn với môi trƣờng làm việc và rồi mất đi động lực làm việc. Nếu những mối quan hệ này đƣợc cải thiện, công chức thân thiện với nhau, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc thì đây chỉ là những điều kiện phát huy năng lực của mỗi cá nhân chứ không làm họ hăng say hơn trong cong việc.
Tiền lương nhận được là mức thù lao mà công chức nhận đƣợc hàng tháng cho kết quả làm việc, những cống hiến của họ. Công chức có thể xác định đƣợc mức thu nhập hàng tháng của họ thông qua hệ thống thang bảng lƣơng, qua các công thức tính lƣơng đã đƣợc công khai, sử dụng phổ biến. Việc trả lƣơng đúng hạn, đầy đủ đƣợc xem là quyền lợi tất yếu nằm trong dự tính của ngƣời lao động, và do đó sẽ không có tác động thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Tuy nhiên, nếu tiền lƣơng bị trả thiếu, trả chậm, nợ lƣơng, thì rõ ràng điều này sẽ gây tác động tâm lý bất lợi cho ngƣời lao động và qua đó làm cho họ chán nản trong lao động. Frederick Herzberg cũng đã phân biệt những cơ hội đƣợc tăng lƣơng, nếu ngƣời lao động cảm thấy đƣợc cơ hội tăng lƣơng vƣợt kế hoạch thì sẽ có tác động thúc đẩy ngƣời lao động trong công tác.
Những yếu tố duy trì nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, đó chính là những nhu cầu bậc thấp (hay nhu cầu cơ bản) của công chức. Theo Herzberg, đây không phải là những yếu tố tạo động lực mà ngƣợc lại, chúng có thể gây nên sự bất mãn, chán nãn trong quá trình thực hiện công