7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Yếu tố môi trƣờng
Xu thế quản trị nguồn nhân lực trong tương lai
Theo xu hƣớng phát triển thị trƣờng lao động, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực ngày càng trở nên quan trọng của bất kỳ tổ chức nào. Từ một bộ phận dƣờng nhƣ có mức ƣu tiên thấp, giờ đây quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó. Ngày nay quản trị nguồn nhân lực hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trƣờng làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho các tổ chức. Nắm bắt đƣợc các xu hƣớng tác động đến môi trƣờng làm việc trong tƣơng lai là hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp. Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo đơn vị cần quan tâm. Dƣới dây là các xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực trong tƣơng lai.
Xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức sẽ chuyển từ cách quản lý cứng nhắc sang cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con ngƣời phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tƣ dài hạn sao cho chi phí dƣợc sử dụng một cách tối ƣu.
Tình hình kinh tế xã hội càng phát triển, đời sống của ngƣời lao động ngày càng đƣợc nâng cao, ngƣời lao động ngày nay không chỉ đƣợc động viên bởi yếu tố tiền lƣơng, phúc lợi mà còn nhiều yếu tố khác nữa. Các tổ chức
phải cố gắng để đời sống của ngƣời lao động theo kịp mức phát triển chung của toàn xã hội.
Môi trƣờng làm việc ngày càng linh hoạt hơn. Các thế hệ trẻ có xu hƣớng đặt ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ tổ chức, trong đó có yêu cầu áp dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Trừ những công việc đặc biệt đòi hỏi ngƣời lao động phải có mặt ở nơi làm việc trong một thời gian nhất định, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng các tổ chức nên nghĩ về các giải pháp tạo ra một môi trƣờng làm việc linh hoạt. Cho phép nhân viên làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái đƣợc và cái mất, vì vậy các tổ chức cần cân nhắc dựa trên chiến lƣợc hoạt động của riêng mình. Tuy nhiên, xu hƣớng chung là các tổ chức áp dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế hơn trong việc thu hút nhân tài.
Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng. Ở nhiều nƣớc, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật lao động và công đoàn, quyền lợi của ngƣời lao động ngày càng đƣợc cải thiện và đang tạo thêm sức ép chi phí đối với tổ chức. Kết quả là nhiều tổ chức phải cấu trúc lại các chính sách phúc lợi, chuyển bớt chi phí này cho chính phủ, cắt giảm một số chƣơng trình phúc lợi hƣu trí, thất nghiệp thay đổi các điều kiện bảo hiểm. Cũng có một số đơn vị sử dụng các chƣơng trình phúc lợi gia tăng nhƣ một công cụ để thu hút nhân tài hàng đầu trong ngành. Vấn đề quan trọng là các đơn vị cần phải bám sát chiến lƣợc hoạt động tổng thể của mình khi xây dựng các chính sách nhân sự.
Môi trường kinh tế
Tình hình kinh tế xã hội ngày càng phát triển nên đời sống của ngƣời lao động cần phải đƣợc quan tâm và tìm cách nâng cao. Kinh tế tăng trƣởng, cơ sở vật chất xã hội phát triển, hàng hóa ngày càng phong phú...tạo ra nhiều nhu cầu vật chất khác nhau thúc đẩy nhu cầu lên cao. Vƣợt qua nhu cầu ổn định
và phát triển kinh tế gia đình, các nhu cầu thay thế; các nhu cầu mới theo địa vị và mặt bằng chung trong xã hội làm phát sinh những động cơ về cải thiện thu nhập. Bên cạnh những nỗ lực của nhà nƣớc về cải cách tiền lƣơng, lạm phát, giá cả tăng không tƣơng xứng với mức tăng tiền lƣơng... đã gây ra không ít khó khăn về đời sống của công chức ảnh hƣởng đến giải pháp vật chất nâng cao động lực thúc đẩy làm việc.
Các yếu tố kinh tế không phải là yếu tố quyết định nhƣng có ảnh hƣởng rất nhiều đến thu nhập của công chức, vì nó có thể tạo thuận lợi hoặc trở ngại cho chính điều kiện công tác của họ và cuộc sống sinh hoạt hàng ngày trƣớc những đòi hỏi ngày càng cao và những nhu cầu tối thiểu đảm bảo cuộc sống. Vì vậy, đã tác động đến suy nghĩ, sự so sánh, lựa chọn trong công việc của họ.
Nắm bắt những sự ảnh hƣởng của nhân tố này, đơn vị cần có những chính sách bổ sung thu nhập để thỏa mãn những nhu cầu ngày càng tăng của công chức trƣớc sự phát triển của xã hội.
3.1.2. Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức cho công chức
a. Các giải pháp về tạo động lực làm việc phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của đơn vị
Mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của đơn vị là căn cứ để xây dựng giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức, các giải pháp đề ra phải là đúng đắn và phù hợp giúp mục tiêu, chiến lƣợc trở thành hiện thực. Các giải pháp tạo động lực thúc đẩy tạo ra là để thỏa mãn nhu cầu của công chức, với mức độ hài lòng và thỏa mãn cao, giúp công chức có thêm động lực làm việc hăng say và hiệu quả.
b. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả
ngƣời lao động đã xác lập từ các kết quả điều tra, thống kê để qua đó xác định loại giải pháp, mức độ ƣu tiên của các giải pháp, và đối tƣợng để thực hiện các giải pháp cho phù hợp. Các giải pháp về tạo động lực làm việc đƣợc đề ra phải đảm bảo tính khoa học, xuất phát từ những cơ sở lý luận khoa học về quản trị nguồn nhân lực.
Các giải pháp phải phù hợp với những điều kiện thực tại và hoàn cảnh của đơn vị, gắn liền với cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý, các khả năng hiện có của đơn vị. Giải pháp phải thể hiện đƣợc phạm vi không gian và thời gian rõ ràng, đảm bảo áp dụng đƣợc thống nhất trong toàn đơn vị, không phân biệt đối tƣợng. Giải pháp phải đƣợc triển khai thực hiện trong các chƣơng trình công tác của đơn vị, đồng thời kết hợp với công tác tổ chức giám sát, thanh tra, kiểm tra quá trình thực hiện, sơ kết, tổng kết đánh giá rút kinh nghiệm và xử lí kịp thời, khắc phục hạn chế của giải pháp.
c. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải có tính khả thi
Trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực làm việc thúc đẩy công chức cần phải có sự phối kết hợp giữa cấp trên và cấp dƣới, giữa các phòng ban trong đơn vị nhằm sửa đổi bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế.
Mỗi giải pháp đƣợc áp dụng phải đƣợc thống nhất trong toàn đơn vị, không phân biệt đối tƣợng để đảm bảo tính công bằng. Mỗi tổ chức có những điều kiện, nguồn lực, hoàn cảnh khác nhau ứng với trình độ quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật, khả năng tài chính riêng sẵn có của mình, các giải pháp tạo động lực cũng phải phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đó.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND QUẬN LIÊN CHIỂU LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND QUẬN LIÊN CHIỂU
3.2.1. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
Nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn cho công chức. Ðào tạo, bồi dƣỡng công chức là một nội dung mà tất cả các tổ chức mong muốn phát triển
đều phải quan tâm. Ðối với đội ngũ cán bộ, công chức đƣơng nhiệm, tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng, đơn vị có thể đào tạo, bồi dƣỡng, tập huấn kỹ năng thực thi công vụ để nâng cao khả năng đảm nhiệm công việc của cán bộ, công chức. Có nhiều hình thức để nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng cho công chức. Chẳng hạn nhƣ: đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, công chức tại các cơ sở đào tạo của Nhà nƣớc; đào tạo, bồi dƣỡng thông qua công việc tại cơ quan, thông qua hội thảo khoa học, trao đổi kinh nghiệm; tạo cơ hội để công chức phát triển năng lực, tạo môi trƣờng học tập tại đơn vị...
Mục tiêu là thực hiện tốt các giải pháp đào tạo tạo để thúc đẩy công chức tích cực làm việc, tăng năng suất và hiệu quả lao động. Qua đó, chuẩn hóa đội ngũ để đáp ứng nhƣ cầu công việc trong tình hình mới, đồng thời nâng cao trình độ kiến thức, vị thế của đội ngũ nhân viên đơn vị. Nhìn chung trong thời gian qua, đơn vị thƣờng không tổ chức đánh giá nhu cầu đào tạo một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tƣơng đối sơ sài. Ban lãnh đạo đơn vị chỉ tiến hành thông qua quan sát và trao đổi mà không thông qua các bƣớc phân tích công việc cũng nhƣ phân tích nhân viên để từ đó danh sách nhu cầu cần đào tạo đƣợc đƣa ra thƣờng không cụ thể và chi tiết. Ðiều này làm cho công tác đào tạo của đơn vị thƣờng đi lệch hƣớng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của mình, và đôi khi gây lãng phí. Vậy để công tác đào tạo thực sự trở thành hoạt động thƣờng xuyên, đúng ngƣời đúng việc thì trong thời gian tới đơn vị cần chú trọng đến các chính sách cụ thể cho các giai đoạn đào tạo sau:
Đổi mới, hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển hàng năm cho công chức
Kế hoạch đào tạo và phát triển đối với công chức cần phải xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và thực trạng chất lƣợng đội ngũ tại đơn vị. Đảm bảo mọi công chức đều có cơ hội ngang nhau trong đào tạo và phát triển.
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo phải tuân thủ theo một quy trình gồm 2 bƣớc: phân tích công việc và phân tích cá nhân. Ðể tránh lãng phí về thời gian, sức lực và chi phí, đơn vị cần phải tiến hành phân tích mục tiêu, kế hoạch hoạch định các đầu mối công việc cần thực thi, dự kiến biến động nhân sự của từng phòng ban để nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng phòng ban, số lƣợng cần đào tạo là bao nhiêu. Xác định xem những cán bộ đảm nhiệm công việc nào, vị trí nào còn thiếu hoặc yếu kém về trình độ chuyên môn sẽ là cần thiết để đào tạo. Sau khi phân tích tình hình cụ thể của đơn vị, các cấp lãnh đạo nên tiến hành phân tích công việc, đây là bƣớc quan trọng trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo. Phân tích công việc cung cấp cho các cấp quản lý một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tƣơng quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc… Ðây là cơ sở để các cấp lãnh đạo của đơn vị phân tích đánh giá năng lực thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc của công chức.
Hiện tại đơn vị vẫn chƣa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tƣợng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho công chức mà hoàn toàn do ngƣời lãnh đạo quyết định, đôi khi cử luân phiên nhằm giải quyết quyền lợi, hoặc ƣu tiên những ngƣời lãnh đạo đối với các khóa đào tạo ở nƣớc ngoài. Do đó nhiều khi dẫn đến đào tạo không chính xác, gây lãng phí, ngƣời lao động cảm thấy không đƣợc đối xử công bằng. Do vậy, đơn vị cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tƣợng đào tạo dựa trên các cơ sở sau:
- Mục tiêu và nội dung khóa đào tạo. Ngƣời đƣợc lựa chọn cử đi đào tạo là ngƣời đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc.
khả năng phát triển trong tƣơng lai.
- Bắt buộc ngƣời có kết quả làm việc thấp, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ.
- Khi lựa chọn đối tƣợng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập của họ. Xét duyệt cho những ngƣời có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với tổ chức.
Ðối với chính sách trong quá trình đào tạo
Ðào tạo cần theo sát tiêu chuẩn và chức danh, ngạch, bậc công chức, song cung cần có trọng tâm, trọng điểm tuỳ theo yêu cầu và đặc điểm của công việc để xây dựng nội dung chƣơng trình, hình thức đào tạo thích hợp. Tránh đào tạo tràn lan không theo nhu cầu sử dụng.
Về hình thức đào tạo cần kết hợp các hình thức: chính quy, tại chức, dài hạn, ngắn hạn, tại chỗ và đào tạo từ xa, đào tạo trong nƣớc và đào tạo ở nƣớc ngoài. Hƣớng vào một số trọng điểm nhƣ đào tạo, đào tạo lại có mục tiêu, có chất lƣợng khuyến khích các hình thức tự học, tự đào tạo để thƣờng xuyên nâng cao trình độ. Hiện nay tại đơn vị một số cán bộ đƣợc cử đi đào tạo nhƣng chƣa có chế độ thanh toán học phí cho các trƣờng hợp nâng cao trình độ, kể cả bậc sau đại học mà chỉ tạo điều kiện về thời gian tham gia khóa học. Ðơn vị nên có chính sách hỗ trợ về học phí, thời gian cho những đối tƣợng có năng lực, nhu cầu và ƣu tiên cho những đối tƣợng quy hoạch cán bộ nguồn trong tƣơng lai đi học để nâng cao trình độ. Trong thời gian tham gia đào tạo, ngƣời lao động không phải đảm nhận toàn bộ khối lƣợng công việc đƣợc giao.
Ðối với chính sách sau đào tạo
Sau đào tạo cần bố trí công việc cho cán bộ phù hợp với khả năng trình độ để họ có thể sử dụng kiến thức đƣợc đào tạo vào thực tế thực hiện công
việc. Tăng lƣơng, bố trí hợp lý cho ngƣời đã đƣợc đào tạo, bổ nhiệm, đề bạt đối với những ngƣời đã hoàn thành các khóa đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ. Tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ, kỹ năng mềm giúp ngƣời đƣợc đào tạo phát huy những kiến thức đã đƣợc học. Hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Trên giác độ nhà quản lý, kết quả thu đƣợc từ công tác đào tạo phải là: những sự thay đổi của nhân viên trong công việc của họ; những hạn chế về công việc trƣớc khi đào tạo đƣợc giải quyết; chi phí đào tạo bỏ ra có xứng đáng với kết quả đào tạo; hiệu quả cuối cùng của đào tạo… Ðể công tác này đạt hiệu quả cần phải nâng cao trình độ đội ngũ quản lý đào tạo theo chuyên ngành.
Ðánh giá hiệu quả và đề bạt sau đào tạo
Bộ phận quản lý công tác đào tạo nên tiến hành trao đổi với cấp trên trực tiếp của ngƣời lao động đƣợc đào tạo để nắm đƣợc: những kiến thức mới có đƣợc công chức áp dụng không; Kết quả đánh giá công việc có nhiều chuyển biến không; Ðiểm mạnh gì của nhân viên bộc lộ sau đào tạo…Muốn vậy, những ngƣời quản lý trực tiếp cần theo dõi kết quả làm việc của những ngƣời đƣợc đào tạo và tạo điều kiện cho họ áp dụng những bài học của họ vào thực tế. Khen thƣởng và tuyên dƣơng cho những nhân viên có thành tích xuất sắc sau đào tạo, ƣu tiên cân nhắc lên các vị trí cao hơn hoặc tiếp tục đƣa đi