6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
1.3.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao và là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp đạt được thành công. Xây dựng chiến lược tổng thể cho DN bắt đầu từ phân tích môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh (thường sử dụng công cụ SWOT để phân tích điều này). Khi chiến lược đã xây xong và được phê duyệt, cần phải phổ biến rộng rãi đến toàn nhân viên, mục tiêu nào cần hướng đến, nhờ vào nguồn
TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Kỹ năng nhân viên Giao hàng đúng hẹn Thỏa mãn khách hàng ROE/EVA
28
lực nào để đạt được những mục tiêu đặt ra, những biện pháp nào để tiến hành thực hiện. Nếu như các nhân viên đều hiểu các kế hoạch mà họ tham gia triển khai, hiểu chiến lược phát triển và tin tưởng vào lãnh đạo cấp cao, thì doanh nghiệp sẽ có động lực rất lớn để đạt được mục tiêu đề ra. [7]
1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
Định hướng chiến lược của công ty ở bước 1 sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc thẻ cân bằng điểm. Căn cứ vào chiến lược chung, công ty sẽ xác định mục tiêu cho từng phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển. Sau đó, liên kết các mục tiêu trong bốn phương diện vào Bản đồ chiến lược.
1.3.3. Xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả (Key Performance Indicators – KPIs) Indicators – KPIs)
Để kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp, cần phải xây dựng các thước đo (KPI – chỉ số đo lường hiệu quả then chốt) để đo lường mức độ đạt được của các mục tiêu chiến lược. Các KPI có thể là chỉ số tuyệt đối hoặc tương đối. Các nhà quản trị trong những lĩnh vực hoạt động là những người xác định các chỉ số KPI cụ thể. Để phân định một cách rạch ròi phạm vi trách nhiệm về các chỉ số hiệu quả đã xác định của các nhà quản trị mọi cấp thì cấu trúc tài chính của doanh nghiệp cần phải minh bạch và rõ ràng. [2]
Ví dụ: KPI về tài chính phải do GĐ tài chính chịu trách nhiệm, các chỉ số bán hàng – bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm…Chuyên gia chịu trách nhiệm về giá trị của chỉ số cần phải có khả năng ảnh hưởng lên chỉ số đó.
a. Khái niệm chỉ số KPI
KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng
29
trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp. [2]
b. Phân biệt KPI và một số chỉ sốđo lường hiệu suất
Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu quả cốt yếu - KPI. Trên thực tế hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là: Chỉ số kết quả cốt yếu, Chỉ số hiệu suất, Chỉ số hiệu quả cốt yếu.
Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: lợi nhuận ròng trước thuế; lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng… Đặc điểm của những chỉ số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy bạn có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạn cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được. Và như vậy, các chỉ số này cũng cấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị, tức là chúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày. Chúng thường được theo dõi theo tháng hay quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉ số KPI. [2]
Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tại nhiều chỉ số phản ánh hiệu suất, là các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định. Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương diện trong doanh nghiệp, không phân biệt những chỉ số đó cho kết quả thế nào đóng vai trò quan trọng với doanh nghiệp hay không, đó chính là nguồn bổ sung và hình thành nên các các chỉ số KPI – chỉ số đo lường hiệu quả của những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ cân bằng điểm của tổ chức, cũng như của phòng, ban, nhóm..
30
Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức, điều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai. [2]
c. Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng. Tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:
- Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:
S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
M = Measureable - Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác.
A = Achievable - Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy, các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được.
31
R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc.
T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?
- Là các chỉ số phi tài chính
KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…
- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên
Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm.
- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao.
Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình.
- Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp.
KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy, chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên.
- Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp
Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ
32 số khác. [2]
d. Phân tầng thẻ cân bằng điểm [4]
- Khái niệm phân tầng
Phân tầng đề cập đến quy trình phát triển các thẻ cân bằng điểm ở từng cấp độ của tổ chức. Những Thẻ cân bằng điểm này liên hệ chặt chẽ với Thẻ cân bằng điểm cấp cao bằng cách đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà những phòng ban và nhóm cấp dưới sẽ sử dụng để theo dõi quá trình đóng góp vào các mục tiêu chung.
Mặc dù một số mục tiêu và thước đo có thể giống nhau trong toàn bộ tổ chức nhưng đối với hầu hết các trường hợp, Thẻ cân bằng điểm ở từng cấp độ đều bao gồm các mục tiêu phản ánh cơ hội và thách thức cụ thể mà cấp độ đó phải đối mặt.
Quá trình phân tầng không chỉ kết nối hành động của nhân viên với chiến lược của công ty mà còn thường xuyên được coi là một yếu tố chủ chốt trong sự thành công của các chương trình Thẻ cân bằng điểm.
- Quy trình phân tầng
Thẻ cân bằng điểm cấp cao nhất thường được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng. Sau đó, các mục tiêu và thước đo trong Bản đồ chiến lược và Thẻ cân bằng điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo trong bộ máy tổ chức, thông thường bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Ở cấp độ phân tầng thứ ba, các phòng ban và nhóm cụ thể sẽ phát triển các Thẻ cân bằng điểm dựa trên những Thẻ cân bằng điểm của đơn vị kinh doanh. Cấp độ cuối cùng là các Thẻ cân bằng điểm của đội và cá nhân. Những tổ chức nào phân tầng Thẻ cân bằng điểm đến cấp độ này sẽ đạt được giá trị tối đa từ Thẻ cân bằng điểm vì họ đã đảm bảo rằng tất cả các nhân viên, bất kể chức năng hay cấp bậc, đều đã phát triển những mục tiêu và thước đo đồng hướng với các mục tiêu chung của công ty.
33
Thẻ cân bằng điểm cấp cao nhất sẽ nhận diện các mục tiêu và thước đo có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của bạn. Chúng liên kết chặt chẽ với nhau để tạo thành chiến lược hành động cho tổ chức. Trước khi bắt tay vào thiết lập một Thẻ cân bằng điểm, mọi thành viên trong tổ chức phải hiểu rõ tầm quan trọng chiến lược của những thành phần cốt lõi. Đây là điều kiện tiên quyết và đặc biệt đúng đối với những cá nhân gánh vác trách nhiệm dẫn dắt sự phát triển của các Thẻ cân bằng điểm ở những cấp thấp hơn. Nếu những người này không nắm rõ các mục tiêu và thước đo cấp cao thì sẽ rất khó khăn để họ xây dựng các Thẻ cân bằng điểm thực sự ăn khớp với mục tiêu cấp cao của tổ chức. Tùy thuộc vào cấu trúc tổ chức của công ty mà cấp độ tiếp theo của quy trình phân tầng có thể là phòng ban, nhóm hay đội.
Ngoài sự khác nhau về các thước đo hiệu quả hoạt động, thẻ cân bằng điểm cấp thấp hơn có thể bao gồm nhiều thước đo hơn. Các thước đo mô tả chiến lược trong thẻ cân bằng điểm cấp tổ chức thường có mức độ trừu tượng rất cao với nhiều chi tiết bị bỏ qua. Khi chuyển xuống cấp thấp hơn của công ty, thẻ cân bằng điểm của các đơn vị kinh doanh, phòng ban và nhóm sẽ lấp đầy các chi tiết cần thiết để đạt được chỉ tiêu của các thước đo cấp cao. Việc lấp đầy các chỗ trống này có thể cần đến nhiều hơn một thước đo cấp dưới để hoàn thành một thước đo cấp trên.
- Rà soát và đánh giá các thẻ cân bằng điểm được phân cấp
Tùy theo quy mô của tổ chức mà bạn có thể phát triển nhiều thẻ cân bằng điểm phân tầng ở tất cả các cấp độ của công ty. Nếu không đưa vào một quy trình rà soát và đánh giá để đảm bảo rằng các thẻ cân bằng điểm được phân tầng thực sự, rất có thể gặp phải những vấn đề như các chỉ tiêu phi thực tế, các thước đo bị bỏ sót và các phòng ban hoạt động mâu thuẫn với nhau.
Một số vấn đề cần tìm thấy trên thẻ cân bằng điểm phân tầng trong tổ chức khi rà soát lại:
34
Sự liên kết giữa các thẻ cân bằng điểm có liên quan: nguyên tắc quan trọng nhất là đang phân tầng – đưa thẻ cân bằng điểm xuống những cấp thấp hơn trong tổ chức. Từng thẻ cân bằng điểm nên bao gồm những mục tiêu và thước đo có ảnh hưởng đến thẻ cân bằng điểm cấp tiếp theo trong chuỗi.
Sự liên kết với chiến lược chung: thẻ cân bằng điểm là một công cụ để diễn giải chiến lược. Những thước đo xuất hiện trên các thẻ cân bằng điểm phải cho thấy sự liên kết với chiến lược chung của tổ chức.
Các chỉ tiêu phù hợp: Việc thiết lập chỉ tiêu có thể là một bài tập khó, đòi hỏi óc phán đoán tốt. Hày đảm bảo rằng các chỉ tiêu được phân tầng sẽ là những bậc thang đưa đến việc hoàn thành các chỉ tiêu cấp cao hơn trong toàn bộ chuỗi thẻ cân bằng điểm liên kết.
Mức độ bao phủ của các mục tiêu chủ chốt: Nguyên lý chủ đạo của việc phân tầng là nguyên lý về sự ảnh hưởng chúng ta có thể làm gì để gây ảnh hưởng đến thẻ cân bằng điểm của đơn vị. Không phải nhóm nào cũng ảnh hưởng đến tất cả các mục tiêu cấp cao nhưng toàn thể tổ chức đều phải ý thức đầy đủ về những mục tiêu này.
Các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả: Những thẻ cân bằng điểm phân tầng phải có một sự kết hợp hợp lý giữa các chỉ số hiệu suất và kết quả.
1.3.4. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)
KPAs là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các chương trình hoạt động này sẽ chỉ định các nguồn lực như con người, các năng lực, và nguồn ngân quỹ cần thiết để thực hiện.
Việc phát triển các chương trình hành động chiến lược được thực hiện theo 4 bước sau:
Bước 1: Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại.
35
mang tính chiến lược hay không, trước tiên chúng ta phải thu thập thông tin về tất cả các dự án hiện đang được thực hiện trong cả tổ chức. Các chương trình hành động này có thể được tìm hiểu, khai thác từ các nhà quản lý và người đứng đầu các phòng ban. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên cũng rất quan trọng trong việc cung cấp các thông tin liên quan đến dự án, đặc biệt các nhân viên tài chính thường giữ những tài liệu về các chi phí thực hiện.
Để hỗ trợ cho quy trình ra quyết định tiếp theo, chúng ta cần có được các thông tin liên quan đến các chương trình hành động, như: tên chương trình, mục tiêu, các chi phí dự toán, thời gian dự tính và tên những người tham gia.
Bước 2: Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục