- Thiết kế, mua sắm, chế tạo, lắp đặt công trình dầu khí - Chống ăn mòn
- Khảo sát duy trì chứng chỉ, phân tích đánh giá hiện trạng công trình - Sửa chữa, hiện đại hoá, cải hoán và bảo trì hệ thống kết cấu giàn - Dịch vụ thử cơ-lý-hoá-NDT vật liệu, mối hàn và hiệu chuẩn thiết bị - Thiết kế gia công cơ khí như chế tạo bình áp lực, cuốn ống, cắt tôn...
- Dịch vụ cuốn ống có đường kính nhỏ nhất là 1200mm, độ dài ống 4500mm, cường độ uốn 360N/mm2 theo tiêu chuẩn API
Ngoài các lĩnh vực trên XNXL còn triển khai, thực hiện tốt các dịch vụ sau - Dịch vụ quản lý dự án.
- Dịch vụ cung cấp nhân lực NDT, giám sát hàn, chống ăn mòn, lập quy trình hàn, xử lý nhiệt mối hàn...
- Tư vấn, tính toán, vận chuyển kết cấu siêu trường, siêu trọng bằng thiết bị cẩu và trailer. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức Gồm 2 khối chức năng chính : - Khối nghiệp vụ : o Phòng Vật tư o Phòng Kế toán o Phòng Cán bộ - Hành chính o Phòng Kế hoạch – Tiền lương o Phòng Chất lượng – An toàn - Khối kỹ thuật : o Phòng Thiết kế - Quản lý dự án o Phòng Dịch vụ - Hợp đồng o Phòng Kỹ thuật o Xưởng Biển o Xưởng Bờ o Xưởng Đường ống ngầm o Xưởng Sửa chữa
o Xưởng Thiết bị cơ khí o Xưởng Điện
o Ban Khảo sát o Ban Chánh hàn
GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC VẬT TƯ PHÓ GIÁM ĐỐC DỊCH VỤ PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT CHÁNH KỸ SƯ Phòng Vật Tư Phòng Thiết kế - Quản lý dự án Phòng Dịch vụ – Hợp đồng Phòng Kế toán Phòng Cán bộ - Hành chính Phòng Kế hoạch -
Tiền lương Phòng Chất lượng – An toàn Phòng Kỹ thuật
Xưởng Biển Xưởng Bờ Xưởng Đường ống ngầm
Xưởng Sửa chữa Xưởng Thiết bị cơ khí
Xưởng Điện Ban Khảo sát Ban Chánh hàn
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC XÍ NGHIỆP XÂY LẮP
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp Xây lắp
Ngoài ra còn có cách phân chia như sau : - Bộ máy điều hành :
o Phòng Vật tư o Phòng Kế toán
o Phòng Cán bộ - Hành chính o Phòng Kế hoạch – Tiền lương o Phòng Chất lượng – An toàn o Phòng Thiết kế - Quản lý dự án o Phòng Dịch vụ - Hợp đồng o Phòng Kỹ thuật
- Các đơn vị thi công : o Xưởng Biển
o Xưởng Bờ
o Xưởng Đường ống ngầm o Xưởng Sửa chữa
o Xưởng Thiết bị cơ khí o Xưởng Điện
o Ban Khảo sát o Ban Chánh hàn
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực (số liệu tổng kết năm 2013)
- Cơ cấu theo quốc tịch, độ tuổi và giới tính : nhân lực của XNXL chủ yếu là lực lượng trẻ (dưới 30 tuổi) người Việt Nam. Số lượng nhân viên Nga (so với Việt Nam) và nhân viên nữ (so với nam) chiếm tỷ trọng rất thấp.
Bảng 2.1 – Cơ cấu nhân viên theo quốc tịch, độ tuổi và giới tính
Nga Việt Nam Tổng
cộng %
Độ tuổi Nam Nữ Cộng Nam Nữ Cộng
18 - 25 1 1 106 2 108 109 7.86% 26 - 30 1 1 378 11 389 390 28.12% 31 - 35 3 3 253 14 267 270 19.47% 36 - 40 1 1 101 5 106 107 7.71% 41 - 45 2 2 93 4 97 99 7.14% 46 - 50 132 5 137 137 9.88% 51 - 55 3 1 4 186 7 193 197 14.20% 56 - 60 2 2 76 76 78 5.62% Tổng cộng 13 1 14 1325 48 1373 1387 100.00%
- Cơ cấu theo trình độ chuyên môn và chức vụ : trình độ cao đẳng/trung cấp/nghề chiếm đa số với 67.41% (cho chức danh công nhân/thợ); trình độ đại học đứng thứ hai với 29.85%. Đây là hai lực lượng lao động chủ yếu của XNXL và cần đặc biệt lưu ý khi xây dựng hệ thống đánh giá công việc.
Bảng 2.2 – Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn và chức vụ
Lãnh đạo Nhân viên
Tổng cộng % Trình độ Nga Việt Nam Cộng Nga Việt Nam Cộng Cao đẳng 935 935 935 67.41% Đại học 13 13 10 391 401 414 29.85% Khác 17 17 17 1.23% Sau đại học 2 7 9 2 10 12 21 1.51% Tổng cộng 2 20 22 12 1353 1365 1387 100.00%
- Cơ cấu theo khối điều hành / thi công: khối thi công chiếm đa số (82.77%) với trình độ chủ yếu là cao đẳng; trong khi khối điều hànhkhá ít (17.23%) và có trình độ chủ yếu là đại học.
Bảng 2.3 – Cơ cấu nhân viên theo khối điều hành / thi công
Bộ máy điều hành Đơn vị thi công
Tổng cộng % Trình độ Lãnh đạo Nhân viên Cộng Lãnh đạo Nhân viên Cộng Cao đẳng 18 18 917 917 935 67.41% Đại học 3 202 205 10 199 209 414 29.85% Khác 3 3 14 14 17 1.23% Sau đại học 5 8 13 4 4 8 21 1.51% Tổng cộng 8 231 239 14 1134 1148 1387 100.00% % 0.58% 16.65% 17.23% 1.01% 81.76% 82.77% 100.00%
2.2 Khảo sát hiện trạng bằng bảng câu hỏi
Với mục đích nắm bắt sát sao hiện trạng công tác ĐGKQCV tại XNXL, tác giả đã thực hiện khảo sát bằng phương pháp bảng câu hỏi với nội dung chính là thăm dò ý kiến của các nhân viên (và một vài lãnh đạo, quản lý cấp trung) về công tác ĐGKQCV, đồng thời tạo cơ sở để xây dựng hệ thống ĐGKQCV phù hợp.
Sau khi phát ra tổng cộng 155 bản, tác giả thu lại 132 bản, trong đó có 114 bản hợp lệ, đạt 73.55%, cụ thể như sau :
Bảng 2.4 – Tổng kết số lượng phiếu khảo sát được thu lại
Phòng ban Hợp lệ Không hợp lệ Cộng Ban Chánh hàn 3 1 4 Ban Khảo Sát 3 1 4 Ban Lãnh đạo 1 1 Phòng Cán bộ & Hành chính 7 1 8 Phòng Chất lượng & An toàn 6 6 Phòng Dịch vụ & Hợp đồng 23 1 24
Phòng Kế hoạch & Tiền
lương 9 9
Phòng Kế toán 10 10
Phòng Kỹ Thuật SX 7 2 9
Phòng Thiết kế & Quản lý
dự án 9 4 13
Phòng Vật tư 16 2 18
Xưởng Lắp Đặt Đường
Ống 6 3 9
Xưởng Lắp Ráp Biển 1 2 3
Xưởng Lắp Ráp Bờ 1 2 3
Xưởng Thiết Bị Cơ Khí 3 3
Không ghi phòng ban 5 3 3
Tổng cộng 114 23 132
Kết quả khảo sát cho từng câu hỏi sẽ được sử dụng để phân tích cụ thể công tác ĐGKQCV hiện tại ở XNXL trong phần sau.
2.3 Thực trạng công tác ĐGKQCV tại XNXL
2.3.1 Nhận định của lãnh đạo về tầm quan trọng của đánh giá công việc
Theo kết quả khảo sát thực tế bằng hình thức phỏng vấn (với 6 quản lý cấp trung hiện đang là trưởng phó phòng các phòng thuộc bộ máy điều hành), hầu hết lãnh đạo đều nhận thấy sự cần thiết phải đánh giá công việc nhưng rất ít người đánh giá hết tầm quan trọng của việc này.
Điều này dẫn đến công tác đánh giá kết quả công việc khá nửa vời và tự phát. Hệ quả tất yếu là phần thu nhập theo hiệu suất chất lượng hiện nay chưa thật sự là động lực thúc đẩy và nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên do vẫn còn nặng tính chất bình quân. Chính vì vậy, việc đánh giá kết quả công việc chính xác hay không chính xác vẫn không ảnh hưởng rõ rệt đến vấn đề thăng tiến, phát triển và thu nhập của nhân viên.
Bảng 2.5 – Kết quả khảo sát về nhận thức của cán bộ XNXL đối với tầm quan trọng của ĐGKQCV và hiện trạng công tác ĐGKQCV tại XNXL
STT Câu hỏi Số lượng % 1 2 3 4 5 TC 1 2 3 4 5 TC 1.1 Anh/chị có biết XNXL đang có hệ thống đánh
giá kết quả công việc ? 1 13 26 27 47 114 0.9 11.4 22.8 23.7 41.2 100.0
1.7
Anh/chị có cho rằng công tác "Đánh giá kết quả công việc" là quan
trọng ? 1 11 22 42 38 114 0.9 9.6 19.3 36.8 33.3 100.0
1.11
Mức đãi ngộ hiện tại có phản ánh chính xác kết quả công việc của
1.22
Việc đánh giá hiện tại có phản ánh đúng kết quả làm việc của
anh/chị ? 67 30 13 4 0 114 58.8 26.3 11.4 3.5 0.0 100.0
1.23
Anh/chị có cho rằng cần cải thiện hệ thống đánh giá kết quả công
việc ? 0 5 12 24 73 114 0.0 4.4 10.5 21.1 64.0 100.0
(1 : Hoàn toàn không đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý)
Kết quả khảo sát trên cho thấy :
- vẫn còn nhiều cán bộ không biết có công tác ĐGKQCV [câu 1.1], cho thấy việc triển khai đánh giá còn rất nửa vời và cục bộ, có phòng ban đánh giá, có phòng ban không.Tuy vậy, đa số cán bộ vẫn có nhận thức rằng công tác này là quan trọng [câu 1.7].
- Công tác đánh giá chưa thực hiện tốt [câu 1.22] và cần cải thiện [câu 1.23] Cũng theo phỏng vấn một số lãnh đạo ở các Phòng, Ban chức năng, đa số đều đồng ý rằng việc đánh giá kết quả công việccủa XNXL còn mang tính chất định tính, hình thức, dẫn đến tất yếu là chưa đánh giá đúng thành tích và năng lực của nhân viên. Ví dụ điển hình là việc lựa chọn cán bộ tiên tiến còn dựa trên việc bỏ phiếu bầu của tập thể. Đây là một phương pháp cổ điển và khá nhiều khuyết điểm như :
■ Không đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. ■ Đánh giá theo cảm tính.
■ Gây mâu thuẫn giữa các nhân viên
■ Giảm động lực làm việc và hình thành thái độ bất mãn đối với những nhân viên không được đánh giá đúng năng lực và hiệu quả công việc.
2.3.2 Tổng quát công tác đánh giá hiện tại
Hiện tại, XNXL có thực hiện công tác ĐGKQCV với các mục đích :
- Làm cơ sở nâng bậc lương : hàng năm, trưởng bộ phận tự đánh giá và đề cử danh sách nâng bậc lương, sau đó tiến hành bảo vệ với hội đồng.
- Làm cơ sở tính thưởng tháng : hàng tháng, trưởng bộ phận tự đánh giá hệ số thưởng tháng cho các thành viên trong phòng.
- Làm cơ sở xét thi đua khen thưởng : hàng năm, trưởng bộ phận tự đánh giá và đề cử danh sách cho các danh hiệu thi đua khen thưởng, sau đó lãnh đạo xét duyệt (hoặc bác bỏ).
- Làm cơ sở bổ nhiệm, thăng chức : khi có nhu cầu bổ nhiệm, Đảng ủy sẽ họp quyết định.
Trong đó, đối tượng được đánh giá là cả nhân viên, quản lý cấp trung và lãnh đạo. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả chỉ tập trung vào nhóm đối tượng “nhân viên” được đánh giá chủ yếu bởi các quản lý cấp trung.
2.3.3 Phân tích công việc và Xây dựng bản mô tả công việc
Năm 2003, XNXL đã ban hành bản cập nhật bộ “Quy chế chức danh” theo chuẩn ISO 9001:2000 cho từng phòng/ban/xưởng. Bộ quy chế này được cập nhật liên tục đến phiên bản gần nhất – năm 2013, trong đó phân tích chi tiết đến từng vị trí công việc, làm cơ sở cho việc thiết kế công việc và ĐGKQCV.
Một số lãnh đạo phòng ban, khi lập quy chế đã thể hiện thái độ coi trọng nhất định và đã dành thời gian mô tả khá chi tiết công việc của đơn vị mình, đồng thời phân công cụ thể công việc dựa trên mô tả đó, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Dịch vụ - Hợp đồng. (Xem thêm Phụ lục 3 – Quy chế chức danh phòng Kế hoạch năm 2013).
Tuy vẫn chưa hoàn toàn đầy đủ chi tiết nhưng đối với XNXL, bộ Quy chế chức danh này đã là một bước tiến, đạt được yêu cầu giúp người lao động nhận thức được công việc của họ, làm cơ sở để phân công nhiệm vụ.(Xem thêm Phụ lục 4 – Bảng phân công nhiệm vụ phòng Kế hoạch).
2.3.4 Phân công công việc
Phân công công việc hợp lý không những giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt, hoạt động của Xí nghiệp sẽ thông suốt, đạt hiệu quả mà còn giúp lãnh đạo ĐGKQCV chính xác hơn. Lãnh đạo không thể đánh giá năng lực nhân viên hoặc kết quả thực hiện công việc của nhân viên chính xác khi ngay từ đầu, người lãnh đạo đã không phân công công việc phù hợp
Bảng 2.6 – Kết quả khảo sát về công tác phân công công việc tại XNXL
1 2 3 4 5 TC 1 2 3 4 5 TC
1.4
Anh/chị có thể lập kế hoạch công việc bản thân trong tháng tới ? 16 28 31 26 13 114 14.0 24.6 27.2 22.8 11.4 100.0 1.5 Anh/chị có cho rằng khối lượng công việc hiện tại phù hợp với năng lực bản thân ?
65 28 18 3 0 114 57.0 24.6 15.8 2.6 0.0 100.0
1.6
Anh/chị có được phân công công việc phù hợp với năng lực bản thân ? 38 29 31 13 3 114 33.3 25.4 27.2 11.4 2.6 100.0 1.8 Anh/chị có cho rằng việc phân tích công việc thật chi tiết sẽ giúp lãnh đạo phân công cho nhân viên công việc phù hợp ?
3 16 32 27 36 114 2.6 14.0 28.1 23.7 31.6 100.0
1.9
Anh/chị có cho rằng việc phân công công việc phù hợp sẽ giúp lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của nhân viên ?
3 10 30 34 37 114 2.6 8.8 26.3 29.8 32.5 100.0
(1 : Hoàn toàn không đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý)
Kết quả khảo sát trên cho thấy, việc phân công công việc cho nhân viên của XNXL hiện tại có thể đánh giá là chưa hợp lý, nhân viên chưa được phân công phù hợp với năng lực của bản thân[Kết quả khảo sát “Anh/chị có được phân công công việc phù hợp với năng lực bản thân ?” : 33.3% chọn “Hoàn toàn không đồng ý” - Bảng 2.8 – câu 1.6].
Người lãnh đạo khi giao công việc cho nhân viên cũng chưa hình dung hết những công việc nhân viên phải thực hiện, đa phần, lãnh đạo đang cần thực hiện công việc gì thì giao ngay công việc đó. Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc phát sinh, nhân viên không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của mình, không có mục tiêu công việc, không xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với công việc[Kết quả khảo sát
“Anh/chị có thể lập kế hoạch công việc bản thân trong tháng tới ?” : 22.8% chọn “Đồng ý”, 11.4% chọn “Hoàn toàn đồng ý” – Bảng 2.8 – câu 1.4].Và vì những lý do nêu trên, lẽ tất yếu là việc ĐGKQCV cũng mang tính chất hình thức.
Kết quả khảo sát về mức độ phù hợp giữa khối lượng công việc được phân công với năng lực thực hiện của nhân viên cho thấy lựa chọn “Hoàn toàn không đồng ý” chiếm tỷ lệ đến57% [Bảng 2.8 – câu 1.5]. Hiện trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân :
- Quản lý không thực sự coi trọng đúng mức việc tìm hiểu năng lực nhân viên để phân công công việc
- Thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đặc biệt : phân công nhân sự theo “cơ cấu” Vì thế, dẫn đến những hệ quả sau đây :
- Phân công công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn. - Phân công công việc không phù hợp với kỹ năng.
- Phân công công việc không phù hợp với tuổi tác, sức khỏe - Phân công công việc không phù họp với đặc điểm tính cách
- Phân công công việc không phù họp với điều kiện làm việc thực tế - Phân công công việc trùng lắp
Ví dụ : do vấn đề “cơ cấu”, khi nhận 1 hồ sơ của Cử nhân Ngoại thương, phòng Dịch vụ hợp đồng không còn “chỗ trống” nên lãnh đạo quyết định xếp vào phòng kế toán. Do không có đủ căn bản về kế toán, Chánh kế toán phân công nhiệm vụ cho nhân viên này làm “bán hồ sơ dự thầu” và làm công tác ISO/OHSAS của phòng. Sau đó, lại một hồ sơ Kế toán viên, với lí do tương tự, lãnh đạo chuyển cho phòng QA, và cuối cùng người này phải làm công việc “Quản lý tài liệu”.
2.3.5 Quy trình đánh giá và các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành:
Hiện tại, việc đánh giá rất thụ động và mang tính đối phó nhiều hơn. Các quy trình và tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra hoàn toàn phụ thuộc vào mục đích đánh giá.
2.3.5.1Phương pháp đánh giá
2.3.5.2Kỳ đánh giá
- Hàng tháng (để xác định hệ số thưởng tháng)