6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.2.Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
a. Xác lập tiêu chí đánh giá
Để phân loại thành tích, Công ty đưa ra một số tiêu chí để đánh giá chung cho toàn bộ nhân viên Công ty, gồm:
- Hoàn thành chỉ tiêu doanh số, công việc được giao về số lượng, chất lượng, tiến độ.
- Mức độ gây ảnh hưởng đến công việc người khác - Chấp hành kỷ luật, nội quy của công ty.
- Hoàn thành công việc được giao.
Các tiêu chí đánh giá như trên có thể thấy ở hệ thống đánh giá của bất kì doanh nghiệp nào.Từ quy định chung đó, các cấp trên trực tiếp của các đơn vị
trực thuộc, phòng ban, bộ phận trong Công ty chưa xác lập các tiêu chuẩn cụ
thểđểđánh giá thành tích nhân viên của đơn vị mình.
Nguyên nhân là do Công ty chưa có bản mô tả công việc, các mục tiêu kinh doanh mới chỉ được chú trọng xây dựng cho cấp đơn vị, phòng ban với mục đích đánh giá kết quả hoạt động SXKD của tập thể để phân bổ quỹ
lương, khen thưởng và một số tiêu chí về hành vi thực hiện kỷ luật lao động nói chung. Chưa sử dụng các tiêu chí khác như: tố chất, sáng kiến khoa học, năng lực, tiềm năng và các hành vi cụ thể liên quan đến công việc.
b. Việc đáp ứng các tiêu chí đánh giá thành tích
Về việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chí đánh giá ta có thể thấy qua kết quả về điều tra phỏng vấn nhân viên (bảng 2.8).
Bảng 2.8: Kết quảđiều tra về thực trạng tiêu chí đánh giá thành tích ĐVT: % Tiêu thức Rấht phù ợp Phù hợp Chấp nhận được Không phù hợp Rất không phù hợp Cụ thể 5,3 9,3 20,7 22 42,7 Có thểđo lường được 7,7 16 19,7 30,7 26 Có thểđạt được 4 17,3 25,3 37,3 16 Hợp lý 4,7 10 27,3 32,7 25,3 Có hạn định thời gian 6 14,7 34 24 21,3 Nguồn: Kết quảđiều tra
Kết quả điều tra qua bảng số liệu trên đã cho ta nhận xét về hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích của Công ty hiện nay.
Hiện nay, để phục vụ hệ thống quản lý chất lượng, hàng quý xác lập mục tiêu sản xuất kinh doanh chung của Công ty, mục tiêu của các Chi nhánh, mục tiêu của các phòng, ban. Tuy nhiên, đối với nhân viên, cấp quản trị trực tuyến quy định các đầu vào cho mỗi cá nhân, không định lượng công việc cũng như
quy định chất lượng công việc và thời gian hoàn thành dẫn tới không xác định phạm vi trách nhiệm và các mức độ hoàn thành công việc theo yêu cầu. Các nội dung đánh giá không được quy định mức độ yêu cầu phải đạt được là như
thế nào nên rất khó đánh giá.
Ví dụ như tiêu chuẩn về ngày công lao động chưa được cụ thể để biết bao nhiêu ngày công/tháng là ở mức hoàn thành nhiệm vụ và bao nhiêu ngày công là ở mức hoàn thành tốt nhiệm vụ; tiêu chuẩn về các chấp hành các chủ
trương, chính sách của Công ty đặt ra cũng chưa quy định rõ ràng.
Lãnh đạo khi giao công việc cho nhân viên cũng chưa khái quát hình dung được những công việc mà nhân viên phải thực hiện; hầu hết, khi đang cần thực hiện công việc gì thì giao ngay công việc đó. Tình trạng phổ biến
hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự phục vụ, công việc phát sinh.
c. Loại tiêu chí đánh giá thành tích
Mục tiêu chủ yếu sử dụng đánh giá thành tích của công ty là để trả
lương, khen thưởng, bố trí công việc và làm cơ sở trước khi bổ nhiệm nên hệ
thống tiêu chí đánh giá về hành vi thực hiện kỷ luật lao động nói chung và sự đóng góp sáng kiến kỹ thuật, quản lý nhân viên. Chưa sử dụng về những tiêu chí về các tố chất, năng lực, tiềm năng và các hành vi cụ thể liên quan đến công việc, mà thông thường những tiêu chí này sẽ cung cấp thông tin thành tích sâu hơn, cụ thể và hữu ích hơn đối với các mục tiêu cải thiện thành tích nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên cũng như thực hiện chức năng QTNNL khác.
Bảng 2.9: Kết quảđiều tra về loại tiêu chí nào nhân viên
được muốn đánh giá
Loại tiêu chuẩn thành tích Trả lời % Số phiếu
Tố chất, đặc điểm 5,3 16
Hành vi thực hiện công việc 16 48
Kết quả thực hiện công việc 31,3 94 Năng lực thực hiện công việc 36 108 Tất cả các loại tiêu chuẩn trên 11,3 34
Tổng cộng 100 300
Nguồn: Kết quảđiều tra
Tóm lại: Tiêu chí đánh giá thành tích CBCNV của Công ty đã thể chế
hoá ra thành các tiêu chí để đánh giá chung cho toàn bộ nhân viên, nhưng các tiêu chí này còn rất chung chung và sử dụng chung cho tất cả các CBCNV trong Công ty. Với những loại CBCNV khác nhau phải có tương ứng với các phương pháp đánh giá và tiêu chí đánh giá khác nhau. Tại Công ty chưa đưa
ra các tiêu chí đánh giá cho từng loại đối tượng cụ thể, vì thế Công ty áp dụng các tiêu chí mang tính tổng quát, có tính chất chung chung, còn nặng về cảm tính, chưa thực sự khoa học, do đó công tác đánh giá thành tích chưa chính xác. Kết quả đánh giá không được dựa vào những thước đo cụ thể đã được lượng hoá, mà chủ yếu dựa vào những tiêu chí ước lệ, khoảng chừng… Việc
đánh giá thành tích CBCNV chưa coi trọng tính khách quan và chưa thật sự
công bằng hoặc theo mục đích sẵn, thể hiện tình cảm cá nhân.