8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
a. Hạn chế
Mặc dù VPBank đã có được những bước tiến đáng kể trong hoạt động kinh doanh thẻ về số lượng thẻ phát hành, mạng lưới chấp nhận thẻ rộng khắp, biểu phí cạnh tranh... nhưng nếu so sánh với các ngân hàng trên cùng địa bàn thì VPBank vẫn còn khá khiêm tốn trong lĩnh vực kinh doanh rất mới mẻ này. Điều này một phần quan trọng cũng là do công tác marketing tuy đã được triển khai song nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế:
- Trong giai đoạn 2012-2014, VPBank Đà Nẵng chưa hoàn thành chỉ tiêu sản phẩm dịch vụ thẻ mà chi nhánh đã đề ra.
- Công tác phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu chưa được thực hiện một cách thấu đáo. Đây là công tác quan trọng nhất để đưa ra
các quyết định marketing làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược marketing mix. Việc triển khai một chiến dịch quảng bá quyết định đưa sản phẩm mới ra thị trường đều phụ thuộc vào kết quả nghiên cứu thị trường. Tuy nhiên, hiện tại công tác phân đoạn thị trường chưa thực sự bao quát toàn bộ thị trường mà chỉ là phân nhóm các khách hàng hiện tại, bỏ sót nhiều khách hàng tiềm năng cho ngân hàng, dẫn đến thiếu sót trong định hướng marketing. VPBank phục vụ toàn bộ thị trường với tất cả sản phẩm dịch vụ thẻ có trong hệ thống nên thị trường mục tiêu quá dàn trải.
- Sản phẩm thẻ của VPBank còn đơn giản, thẻ quốc tế VPBank chỉ có loại duy nhất là MasterCard, chỉ có duy nhất loại thẻ đồng thương hiệu là VNA-Mastercard. Dịch vụ thẻ chưa đa dạng, các chức năng, tiện ích dịch vụ thẻ gần giống với các ngân hàng khác trên địa bàn, chưa tạo dấu ấn riêng biệt so với ngân hàng khác.
- Mức phí gần giống với các ngân hàng khác trên địa bàn nên khó cạnh tranh về giá. Chính sách giá chưa linh hoạt, phụ thuộc hoàn toàn vào chính sách phí của Hội Sở, không có quyền chủ động giảm phí dịch vụ trong trường hợp cần thiết.
- Mạng lưới ATM của VPBank còn ít, chưa mở rộng tại các khu vực đông dân như siêu thị, trường học, trung tâm thương mại. Các máy ATM vẫn còn hoạt động chưa ổn định, tình trạng bị lỗi đường truyền đôi lúc còn xảy ra gây khó khăn, giảm lòng tin của khách hàng.
- Chưa chủ động xây dựng chiến lược truyền thông, quảng bá dịch vụ thẻ, còn phụ thuộc vào chính sách của Hội Sở. Việc xây dựng hình ảnh dịch vụ thẻ VPBank chỉ dừng ở bước sơ khai và chưa đạt kết quả như mong muốn. Công tác marketing quảng bá đối với dịch vụ thẻ tại VPBank hiện mới chỉ dừng lại ở công tác in ấn, thiết kế các ấn phẩm, vật phẩm, các chương trình tổ chức sự kiện, triển khai quảng bá cũng chỉ mang tính chất thời điểm mà chưa có tính chiến lược lâu dài nên hiệu quả còn hạn chế.
- Công tác chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng. VPBank Đà Nẵng vẫn chưa có nhiều chương trình hậu mãi khuyến khích khách hàng sử dụng thẻ và ưu đãi những khách hàng trung thành, dẫn đến tỷ lệ thẻ hoạt động và duy trì thấp.
- Chưa có phòng chuyên biệt và đặc thù của hoạt động marketing, việc này dẫn tới sự hạn chế trong việc đánh giá, phân tích các hoạt động marketing kinh doanh dịch thẻ tại chi nhánh. Nhân viên giao dịch phải kiêm nhiệm nhiều vai trò dẫn đến chưa thật sự chuyên nghiệp, thái độ nhiều lúc không thân thiện với khách hàng.
- Chi phí phục vụ cho marketing còn thấp và không có sự thay đổi nhiều qua các năm, chưa tận dụng hết các lợi thế của công tác xúc tiến, truyền thông.
- Chi nhánh chưa đặt ra các tiêu chí để tự kiểm tra, giám sát kết quả marketing cho chính mình, hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả của Hội Sở đánh giá.
b. Nguyên nhân
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, cũng như công tác marketing đối với dịch vụ ngân hàng nói chung, hoạt động marketing đối với dịch vụ thẻ tại VPBank Đà Nẵng cũng bước đầu được đầu tư về nhân lực, ngân sách. Tuy nhiên, công tác marketing đối với dịch vụ thẻ cũng có nhiều hạn chế, điều này là do những nguyên nhân cơ bản sau
- Nguyên nhân bên ngoài
+ Thói quen sử dụng tiền mặt trong người tiêu dùng vẫn ở mức cao. Mặc dù đã có những chương trình ưu đãi, khuyến mại giảm giá cụ thể nhằm khuyến khích người tiêu dùng sử dụng thẻ khi chi tiêu thanh toán, nhưng thực tế cho thấy người Việt Nam gần như vẫn coi tiền mặt là phương tiện không thể thay thế trong thanh toán tiêu dùng và cảm nhận việc thuận tiện, yên tâm khi thanh toán và nhận thanh toán bằng tiền mặt. Việc thanh toán trực tiếp không thông qua ngân hàng ở nước ta còn chiếm tỷ lệ cao (Thanh toán bằng tiền mặt chiếm từ 20-30% trong tổng phương tiện thanh toán, 95% các khoản
chi tiêu cá nhân được thanh toán bằng tiền mặt trực tiếp). Vì vậy khó tạo ra một bước thay đổi lớn nào nếu người dân chưa quen với một phương tiện thanh toán mới dù nó tiện ích đến đâu.
+ Khó khăn trong phát triển dịch vụ thẻ do tính chất tương đồng của dịch vụ. Cũng như đặc tính chung của các sản phẩm ngân hàng, các sản phẩm thẻ cũng có tính chất tương đồng và dễ bị bắt chước do đó công tác quảng bá cho sản phẩm cũng gặp nhiều khó khăn. Chi phí cho việc cải tiến sản phẩm dịch vụ lớn mà thời gian để có được sự khác biệt hóa sản phẩm dài, trong khi đó lợi thế cạnh tranh về tính năng sản phẩm lại không dài nên việc nghiên cứu phát triển còn chưa được thực hiện một cách bài bản và thường xuyên định kỳ.
+ Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng cung cấp dịch vụ thẻ. Hiện nay, cạnh tranh trên thị trường dịch vụ thẻ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng vẫn thường thiên về giá và phí, việc này còn gây ra khó khăn cho việc muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, tiện ích của thẻ ngân hàng của tất cả các ngân hàng. Cạnh tranh về giá trong hoạt động thanh toán thẻ bằng cách hạ tỷ lệ chiết khấu thanh toán qua POS của một số ngân hàng làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh thẻ chung. Điều đó khiến cho doanh thu của các ngân hàng từ hoạt động kinh doanh thẻ giảm xuống. Ngoài áp lực cạnh tranh từ phía các ngân hàng thương mại trong nước, VPBank còn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh tiềm ẩn từ phía các ngân hàng nước ngoài khác tại Đà Nẵng. Các ngân hàng nước ngoài tại Đà Nẵng tuy chưa tích cực phát triển dịch vụ thẻ nhưng cũng biểu lộ ý đồ thâm nhập thị trường thẻ khá rõ nét. Các ngân hàng lớn, có tiếng về phát triển dịch vụ thẻ trên thị trường quốc tế và khu vực như Citibank, HSBC đều đã có kế hoạch phát triển dịch vụ thẻ của ngân hàng mình tại thị trường Việt Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng.
- Nguyên nhân bên trong
+ Mô hình của chi nhánh không có phòng marketing độc lập, các phòng ban cùng phối hợp thực hiện dựa trên kế hoạch của Hội Sở giao, nên công tác xây dựng hoạt động marketing dịch vụ thẻ tại VPBank Đà Nẵng thiếu chuyên
nghiệp, không có chiến lược kinh doanh cụ thể rõ ràng. Hoạt động marketing đối với sản phẩm dịch vụ thẻ được tiến hành còn rời rạc, nhỏ lẻ thành các chương trình rải rác trong năm.
+ Đối tượng khách hàng và sản phẩm dịch vụ thẻ của VPBank đều dàn trải, nên các sản phẩm dịch vụ của VPBank đều tương tự so với các ngân hàng khác, chưa thể tạo dấu ấn trong tâm trí khách hàng.
+ Chưa có sự đầu tư hợp lí về mạng lưới ATM. Mạng lưới ATM của VPBank Đà Nẵng vẫn còn ít so với các ngân hàng khác trên địa bàn. Mặc dù đã tham gia liên minh thẻ BanknetVN và VNBC thông qua Smartlink, thẻ của VPBank có thể thanh toán tại các ATM, POS của ngân hàng khác nhưng VPBank cũng cần đầu tư công nghệ mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ của mình, tạo thuận tiện hơn cho khách hàng khi giao dịch, đồng thời cũng gia tăng hình ảnh của VPBank.
+ Chi phí marketing kinh doanh dịch vụ thẻ chưa tương xứng. Trong những năm vừa qua, VPBank cũng có những đầu tư lớn cho phát triển công nghệ thẻ như các dự án mua sắm máy ATM, POS, dự án mua sắm hệ thống phần mềm quản lý thẻ và thiết bị cũng như phần mềm chuyển mạch hệ thống. Nhưng đầu tư cho hoạt động marketing và quảng cáo chưa tương xứng, mới chỉ là những hoạt động đơn lẻ như chi phí quảng cáo trên một số báo chí, chi phí in ấn các tờ rơi,... chưa có dự trù kinh phí cho công tác khảo sát ý kiến khách hàng, xây dựng chiến lược marketing dịch vụ thẻ.
+ Chính sách marketing do Hội Sở quyết định, chi nhánh chỉ thực thi nên hạn chế sự linh hoạt. Hiện tại, hầu như tất cả các chính sách về sản phẩm, biểu phí, các chiến lược xúc tiến truyền thông, quy trình phát hành thẻ, đăng ký sử dụng dịch vụ thẻ đều được thực hiện thống nhất theo chính sách cho Hội Sở VPBank ban hành, việc này gây khó khăn cho VPBank Đà Nẵng trong việc xử lý các tình huống phát sinh, tất cả đều phải xin ý kiến chỉ đạo từ Hội Sở.
+ Chưa hình thành bộ phận chuyên trách về nghiệp vụ thẻ, nhân viên giao dịch kiêm nhiều công việc nên chưa chuyên nghiệp trong việc giải quyết
các thắc mắc, yêu cầu dịch vụ thẻ, đôi lúc khiến khách hàng chờ đợi lâu hoặc chưa hài lòng.
+ Công tác chăm sóc khách hàng chưa chuyên nghiệp, chưa xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng đồng bộ. Các chương trình quảng cáo, khuyến mại, chính sách giá đều được thực hiện theo chương trình của Hội Sở, chi nhánh không chủ động thực hiện chương trình marketing chăm sóc khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã giới thiệu một cách tổng quát về mô hình, cơ cấu tổ chức quản lý cùng với tình hình hoạt động trong giai đoạn 2012 – 2014 của VPBank Đà Nẵng. Bên cạnh đó, nội dung chính của chương 2 là phân tích và đánh giá kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại từ thực trạng hoạt động marketing kinh doanh dịch vụ thẻ tại chi nhánh trong thời gian qua. Từ những phân tích và đánh giá cho thấy bên cạnh những thành tựu nhất định thì chi nhánh vẫn còn nhiều điểm yếu cần phải khắc phục. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tiếp tục duy trì, phát huy những thành quả đã đạt được và tìm ra giải pháp cải tổ những tồn tại. Chương 3 sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing kinh doanh dịch vụ thẻ dựa trên cơ sở các mục tiêu của chi nhánh sao cho phù hợp với tình hình thực tế của thị trường.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ THẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG