6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.1. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)
(1969)
Khi kể đến các mô hình nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc thì không thể không kể đến mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969). JDI sử dụng 72 mục đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: (1) Đặc điểm công việc, (2) Lãnh đạo), (3) Tiền lƣơng, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Đồng nghiệp.
Mô hình JDI đƣợc xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy (Kerr, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005). JDI cũng đƣợc xem là công cụ nên lựa chọn để đánh giá mức độ hài lòng công việc (Price, 1997). Mặc dù đƣợc đánh giá cao nhƣng JDI cũng có những điểm yếu của nó. Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem là quá dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu. Thứ hai dạng câu hỏi trả lời trong mô hình JDI nguyên thủy là dạng câu trả lời Có – Không không đánh giá đƣợc nhiều mức độ hài lòng khác nhau của ngƣời lao động. Thứ ba là trong JDI không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể của ngƣời lao động (Spector, 1997)
Nội dung chính của 5 khía cạnh trong công việc của JDI đƣợc thể hiện nhƣ sau (Stanton and Crossley 2000):
- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội đƣợc đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội đƣợc thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo; và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lƣơng: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lƣơng.
Chỉ trong hai mƣơi năm cuối thế kỷ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã đƣợc xuất bản (Ajimi, 2001). Tuy nhiên, JDI vẫn bị phê phán là vừa quá phức tạp (Price 1997), vừa chỉ hạn chế theo 5 khía cạnh của công việc và có thể có những khía cạnh chƣa bao hàm đầy đủ các yếu tố công việc (Buffum and Konick 1982).
1.3.2. Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman& Oldham (1975)
Ngoài những nhân tố mà JDI đƣa ra, cũng còn những nhân tố khác tác động đến sự hài lòng trong công việc nhƣ: Hackman và Oldham (1975) đã đề xuất mô hình đặc điểm công việc và cho rằng bản thân công việc có những đặc trƣng thiết yếu của nó. Những đặc trƣng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và ngƣời lao động sẽ đƣợc kích thích năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Điều này chứng tỏ đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
Tiếp theo, hai tác giả này đã đề xuất ra 5 yếu tố “lõi’ để đánh giá trực tiếp môi trƣờng làm việc, đó là (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi. Những nhân tố này có mối quan hệ ý nghĩa với mức độ hài lòng trong công việc và có tác động mạnh trong việc động viên khích lệ nhân viên. Ngoài ra, JDS cũng đo lƣờng những biểu hiện tâm lý của nhân viên nhƣ mức độ cảm nhận về: (i) vai trò quan trọng trong tổ chức; (ii) trách nhiệm đối với kết quả công việc và (iii)
nhận thức và hiểu đƣợc họ đã thực hiện công việc hiệu quả nhƣ thế nào. JDS cũng xây dựng những thang đo lƣờng các yếu tố tác động đến công việc nhƣ: (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc (Sự bảo đảm của công việc, lƣơng thƣởng, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo và cơ hội thăng tiến)
Hình 1.3. Mô hình JDI của Hackman và Oldham
Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế (Sharon Parker, Toby D.Wall, 1998), ví dụ nhƣ khó phân biệt đƣợc 5 yếu tố lõi: (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi. Những yếu tố đƣa ra chỉ thể hiện đƣợc mối quan hệ tích cực đối với đối tƣợng là những nhân viên giỏi (là những nhân viên đƣợc động viên hợp lý, làm việc tốt, thỏa mãn cao trong công việc, ít vắng mặt hay nghỉ việc), và phù hợp trong hoàn cảnh của Công ty đang muốn tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên, khích lệ nhân viên nhiều hơn.
Đặc điểm công việc cốt lõi
Trạng thái tâm lý cần thiết
Kết quả mang lại cho cá nhân và công
việc - Đa dạng kỹ năng
- Hiểu công việc. - Tầm quan trọng
Trải nghiệm sự thú vị trong công việc - Quyền quyết định Trải nghiệm trách
nhiệm đối với kết quả trong công việc - Phản hồi Nhận thức về kết quả
thực sự của công việc
- Động lực làm việc nội tại - Hiệu suất công việc cao - Sự hài lòng công việc cao - Nghỉ việc và thôi việc thấp
Nhu cầu phát triển của nhân viên
1.3.3. Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985)
Sự hài lòng công việc khảo sát (JSS) là một thang đo đƣợc sử dụng rộng rãi cho việc nghiên cứu thái độ của nhân viên đối với khía cạnh công việc. JSS đã đƣợc phát triển bởi Spector (1985), và nó bao gồm ba mƣơi sáu yếu tố đo lƣờng sự hài lòng của công việc hƣớng tới chín khía cạnh, đó là:
Tiền lương, Cơ hội thăng tiến, Sự giám sát, Phúc lợi, Phần thưởng, Chính sách hoạt động, Đồng nghiệp, Bản chất công việc và Giao tiếp. JSS sử dụng thang đo Likert từ "Hoàn toàn đồng ý" đến "Hoàn toàn không đồng ý". Theo Spector (1985; 1997) JSS đƣợc áp dụng cho tất cả các tổ chức, mặc dù nó đã đƣợc phát triển để sử dụng của con ngƣời tổ chức dịch vụ.
Mặc dù chín nhân tố của JSS ban đầu đƣợc xây dựng ở Mỹ, tuy nhiên, ngƣời ta nhận thấy rằng có thể sử dụng ít hơn các nhân tố này trong JSS (Mahmoud, 2012; Astrauskaité, Vaitkevičius, & Perminas, 2011).
Bảng 1.1. Nội dung thang đo JSS của Spector (1985)
TT Thang
đo Tiêu chí
1 1 Tôi cảm thấy tôi đƣợc trả khoản tiền xứng đáng cho công việc tôi làm
2 2 Cơ hội nhỏ cho sự thăng tiến trong công việc của tôi 3 3 Lãnh đạo có năng lực
4 4 Tôi không hài lòng về những trợ cấp tôi nhận đƣợc
5 5 Khi tôi làm tốt công việc, tôi nhận đƣợc sự công nhận cho điều mà tôi đáng đƣợc nhận
6 6 Nhiều quy định và thủ tục làm công việc trở nên khó khăn 7 7 Tôi thích đồng nghiệp của mình
8 8 Đôi khi tôi thấy công việc của tôi vô nghĩa 9 9 Sự truyền đạt thông tin trong tổ chức tốt
TT Thang
đo Tiêu chí
10 1 Tiền lƣơng đƣợc trả thất thƣờng
11 2 Những ai làm tốt công việc nhận đƣợc cơ hội công bằng trong thăng tiến
12 3 Lãnh đạo không công bằng với tôi
13 4 Lợi ích mà tôi nhận đƣợc ngang với những Công ty khác đề nghị 14 5 Tôi không cảm thấy công việc tôi làm đƣợc đánh giá cao 15 6 Nỗ lực làm tốt công việc của tôi hiếm khi bị cản trở bởi sự
quan liêu
16 7 Tôi nhận thấy tôi phải làm việc vất vả hơn tôi nghĩ bởi sự yếu kém của đồng nghiệp
17 8 Tôi thích những điều tôi làm trong công việc 18 9 Mục tiêu của tổ chức không rõ ràng với tôi
19 1 Tôi cảm thấy không đƣợc đánh giá cao khi tôi nghĩ về khoản tiền mà Công ty trả cho tôi
20 2 Sự thăng tiến tại Công ty nhanh nhƣ ở các nơi khác 21 3 Lãnh đạo ít quan tâm đến ý kiến của nhân viên 22 4 Tổng lợi ích mà chúng tôi nhận đƣợc là hợp lý 23 5 Có nhiều phần thƣởng cho những ngƣời làm việc 24 6 Tôi bị vƣớng nhiều thứ không thể làm việc này 25 7 Tôi yêu thích đồng nghiệp của tối
26 9 Tôi không biết đƣợc điều gì sẽ xảy đến với Công ty 27 8 Tôi cảm thấy tự hào khi làm công việc này
28 1 Tôi hài lòng với cơ hội tăng lƣơng
TT Thang
đo Tiêu chí
30 3 Tối thích lãnh đạo của tôi
31 6 Tôi thích những thủ tục, quy định
32 5 Tôi không cảm thấy những nổ lực của mình đƣợc khen thƣởng theo cách mà Công ty nên làm
33 2 Tôi hài lòng với cơ hội thăng tiến
34 7 Có nhiều sự ganh ghét, đố kỵ trong công việc 35 8 Công việc của tôi thú vị
36 9 Nhiệm vụ công việc không đƣợc giải thích đầy đủ
1.3.4. Tiêu chí đo lƣờng thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967)
MSQ là công cụ đo lƣờng sử dụng một trong hai form: hình thức bảng dài và bảng ngắn. Hình thức bảng dài có 100 mục ứng với 5 khía cạnh. Bảng ngắn MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá sự hài lòng bên trong và sự hài lòng bên ngoài đến sự hài lòng chung, cụ thể:
- Năng lực cá nhân: Cơ hội làm việc hết khả năng của mình - Thành tựu: Cảm nhận thành quả khi hoàn thành công việc - Năng động: Có thể bận rộn tất cả thời gian
- Thăng tiến: Cơ hội thăng tiến trong công việc - Quyền lực: Cơ hội nói ngƣời khác phải làm gì
- Chính sách Công ty: các chính sách mà Công ty đƣa vào thực tiễn - Đãi ngộ: Số tiền nhận đƣợc nhận từ công việc đang làm
- Đồng nghiệp: Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Công ty - Sáng tạo: Cơ hội sử dụng phƣơng pháp của mình trong công việc - Độc lập: Cơ hội làm việc một mình
- Sự công nhận: Phần thƣởng cho việc hoàn thành tốt công việc - Trách nhiệm: Có trách nhiệm với công việc
- An toàn: Công việc ổn định
- Giao tiếp xã hôi: Có cơ hội làm việc với ngƣời khác - Địa vị xã hội: Có vị trí trong cộng đồng
- Mối quan hệ với lãnh đạo: Cách thức lãnh đạo Công ty đối xử với nhân viên
- Năng lực lãnh đạo: Năng lực nhà quản lý trong việc ra quyết định - Đa dạng : Cơ hội làm những việc khác nhau theo thời gian
- Điều kiện làm việc
Có thể thấy những khía cạnh mà MSQ đáng xét tới cụ thể hơn rất nhiều so với JDI và JSS (Spector, 1997). Ví dụ muốn đo lƣờng năng lực làm việc cá nhân thì có thể dựa vào các yếu tố: Năng lực cá nhân, thành tựu đạt đƣợc, sự sáng tạo, tính độc lập hay đa dạng công việc. Bên cạnh đó, MSQ rất dễ sử dụng, dễ hiểu, có thể ứng dụng đƣợc cho bất kỳ tổ chức hay đối tƣợng nào. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là câu hỏi quá dài, điều này có thể gây khó khăn trong quá trình khảo sát. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi đo lƣờng mức độ hài lòng chung ở mỗi nhân tố thì điều này có thể dẫn đến độ sai lệch lớn và không phản ánh đƣợc cảm nhận của nhân viên.