7. Kết cấu luận văn
3.1. Định hướng công tác quản trị rủi ro hoạt động của Ngân hàng
Thương mại cổ phần Quân đội- Chi nhánh Huế
3.1.1. Định hướng hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân
đội - Chi nhánh Huế
* Định hướng hoạt động kinh doanh
- Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị trường lựa chọn tại các khu vực đô thị lớn, với định vị là một “ngân hàng thuận tiện”, có đội ngũ nhân viên thân thiện, điểm giao dịch thuận lợi. MB Huế định vị đứng trong top 3 ngân hàng cổ phần tại địa bàn.
- Sứ mệnh: MB dành mọi nỗ lực gây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá nhân những giải pháp tài chính-ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn.
- Giá trị cốt lõi: Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là ở những giá trị tinh thần mà mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy bao gồm 6 giá trị cơ bản: Tin cậy, hợp tác, Chăm sóc khách hàng, Sáng tạo, Chuyên nghiệp, Hiệu quả.
Đối với Chi nhánh Huế, mục tiêu mong muốn phát triển trong giai đoạn 2016-2020: tăng trưởng hợp lý, bền vững, nâng cao năng lực quản trị điều hành và nâng cao chất lượng toàn diện.
- Về kinh doanh: đẩy nhanh tốc độ phát triển qui mô trên cơ sở bền vững, hiệu quả: thị phần huy động vốn đạt 12%, thị phần cho vay đạt 15%, xếp loại vị trí MB trên địa bàn: đứng thứ 2 về huy động vốn, ước đạt 1.500 tỷ đồng và đứng thứ 3 về tín dụng trong nhóm cổ phần, ước đạt 1.200 tỷ đồng, đưa Chi nhánh lên nhóm Chi nhánh có tổng tài sản > 1.500 tỷ.
- Về vận hành: trên cơ sở hai nền tảng lớn: “ Quản trị rủi ro hàng đầu - thẩm định tín dụng vượt trội” và “văn hóa cung cấp dịch vụ - thực thi nhanh hướng đến khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm” nhằm tập trung, chuyên môn hóa theo từng công việc, từng chức danh, cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao năng suất lao động với mục tiêu Chi nhánh và các Phòng giao dịch trực thuộc nằm trong top 10 của hệ thống về chất lượng dịch vụ, tăng trưởng lợi nhuận bình quân tổi thiểu 15%, tỷ lệ nợ xấu < 1% với bộ chỉ tiêu cụ thể như sau:
STT Chỉ tiêu Mục tiêu năm 2017
1 Chất lượng dịch vụ
- Đạt > 98% cho tất cả các điểm.
- Chất lượng dịch vụ nội bộ triển khai tốt.
2 Quản trị rủi ro
- Văn hóa quản trị rủi ro được phổ biến.
- Giảm tỷ lệ sai sót trong vận hành xuống < 2%. - Tỷ lệ nợ xấu < 1%.
3 Con người
- Tăng năng suất lao động lên 2 lần so với năm 2016.
- Không có nhân viên vi phạm đạo đức.
- Tỷ lệ RM/Tổng nhân sự > 45%, tỷ lệ nguồn HIPO 1:1.
4 Quản trị tài chính
- Tiết kiệm 10% chi phí quản lý công vụ so với kế hoạch được giao, đảm bảo các chi phí tài chính hạch toán đúng.
5 Đào tạo
10 khóa/quý, 90% CBNV tham gia các chương trình đào tạo của Hội sở đạt tiêu chuẩn đào tạo MB.
6
Hỗ trợ kinh doanh
3.1.2 Định hướng công tác quản trị rủi ro hoạt động
Với nền tảng “quản trị rủi ro hàng đầu”, cả hệ thống Ngân hàng Quân đội đang hướng đến xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro đủ mạnh cả về chất lẫn về lượng để phòng chống mọi rủi ro, nhất là trong công tác QTRRHĐ với mục tiêu hệ thống ít bị ảnh hưởng nhất bởi những tác động không lường trước được và có khả năng đưa ra những hành động kịp thời, hạn chế thấp nhất những tổn thất cho ngân hàng.
* Mục tiêu của công tác QTRRHĐ của MB:
- Trở thành ngân hàng dẫn đầu về QTRRHĐ tại Việt Nam, theo đuổi chiến lược quản trị rủi ro khoa học, có hệ thống và toàn diện.
- Đảm bảo rủi ro hoạt động tại MB được nhận diện, đánh giá, quản lý và phân bổ vốn một cách khoa học, thống nhất, hiệu quả trong phạm vi rủi ro chấp nhận được, tập trung giảm thiểu các thiệt hại phát sinh từ rủi ro hoạt động nhằm tối ưu hóa lợi nhuận cho MB.
- Xây dựng bản đồ rủi ro của MB hàng năm nhằm chỉ ra các khu vực rủi ro trọng yếu cần ưu tiên xử lý.
- Xây dựng văn hóa quản trị rủi ro theo nguyên tắc chia sẻ thông tin, trung thực, tin cậy và cởi mở.
* Các định hướng chung của hệ thống:
- Xây dựng khẩu vị rủi ro phù hợp trong từng giai đoạn, từng loại hình rủi ro và văn hóa quản trị rủi ro ở tất cả các cấp, phòng ban, chi nhánh.
- Hoàn thiện mô hình tổ chức, nâng cao vai trò, vị trí của Phòng Quản trị rủi ro hoạt động, các chốt kiểm soát tại các cấp phòng ban, chi nhánh.
- Xây dựng và hoàn thiện khung quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế. Hoàn thiện các công cụ đánh giá, đo lường hướng đến tự động hóa, tin học hóa. - Xây dựng và hoàn thiện tư viện các dấu hiệu rủi ro để phục vụ tốt cho công tác phân tích, cảnh báo, phát hiện, có biện pháp phòng chống nhằm giairm thiểu tổn thất với chi phí thấp nhất.
* Các định hướng về công tác QTRRHĐ của MB Huế
- Tuân thủ các chiến lược, chính sách chung của hệ thống về công tác quản trị rủi ro nói chung và công tác QTRRHĐ nói riêng.
- Tuân thủ việc thu thập các dữ liệu, sự kiện tổn thất tại chi nhánh để từ đó xây dựng nên thư viện dữ liệu rủi ro, cũng như xây dựng ma trận rủi ro riêng cho MB Huế.
- Áp dụng đúng nguyên tắc “hai tay bốn mắt ” trong tất cả các giao dịch, nghiệp vụ để phòng ngừa và hạn chế rủi ro.
- Áp dụng triệt để việc xây dựng văn hóa quản trị rủi ro theo nguyên tắc chia sẻ thông tin, trung thực, tin cậy và cởi mở.
- Tăng cường công tác đào tạo nội bộ, tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên chi nhánh.
Tuy nhiên, rủi ro đối với hoạt động tại chi nhánh không thể giảm thiểu một cách tuyệt đối. Vì vậy quá trình phát hiện rủi ro trong hoạt động là một phương pháp giúp Ngân hàng đối mặt với các rủi ro và tìm biện pháp để hạn chế ảnh hưởng của nó tới hoạt động của ngân hàng. Do đó trong giai đoạn tới MB sẽ sẽ chú trọng triển khai các biện pháp cần thiết nhằm tạo lập được một hệ thống thông tin đa chiều, hiện đại hóa và tiêu chuẩn hóa hệ thống thông tin, cập nhật liên tục để phục vụ cho công tác nhận diện rủi ro một cách kịp thời
Bên cạnh đó chi nhánh còn định hướng nâng cao chất lượng nhân sự về năng lực, trình độ, đạo đức tác phong của cán bộ thực hiện công tác đánh giá rủi ro nói riêng và toàn thể cán bộ công nhân viên trong ngân hàng nói chung. Thông qua các chính sách như đào tạo nội bộ, khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên học tập ngoài giờ bằng những chính sách thiết thực như hỗ trợ học phí, cắt giảm bớt khối lượng công việc. Khuyến khích tổ chức các buổi tọa đàm chia sẻ những kinh nghiệm đánh giá rủi ro trong thẩm định một cách thiết thực nhằm trau dồi nhận thức và khả năng đánh giá rủi ro cho các cán bộ mới.
Ngoài ra việc xây dựng và đưa vào đời sống “văn hóa quản trị rủi ro minh bạch” là một định hướng quan trọng nhằm nâng cao nhận thức về công tác quản trị rủi ro của cán bộ nhân viên
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác rủi ro hoạt động tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Huế TMCP Quân đội - Chi nhánh Huế
Quản trị rủi ro nói chung và QTRRHĐ nói riêng là một công tác còn khá mới đối với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Do vậy, để áp dụng và thực hiện có hiệu quả theo đúng thông lệ quốc tế thì cần có các bước đi, giải pháp thích hợp. Mục tiêu của QTRRHĐ nhằm hỗ trợ MB đạt được các mục tiêu tăng trưởng, tận dụng các cơ hội phù hợp với định hướng, chiến lược kinh doanh, cũng như gia tăng lợi nhuận sau rủi ro thông qua việc ra các quyết định kinh doanh trên cơ sở đảm bảo cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận. Với quan điểm đó, qua tham khảo Hiệp ước Basel II, kinh nghiệm quản lý rủi ro hoạt động ở một số nước, các nghiên cứu về quản trị rủi ro hoạt động của một số chuyên gia; căn cứ vào thực trạng công tác QTRRHĐ tại hệ thống MB nói chung và MB Huế nói riêng, bản thân mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị và giải pháp như sau:
3.2.1. Giải pháp về qui trình tác nghiệp
- Cần định kỳ rà soát các qui trình nghiệp vụ và kiến nghị lên Trung tâm cải tiến qui trình để thay đổi, bổ sung nhằm đảm bảo phù hợp với thực tế, đảm bảo tính chặt chẽ, đầy đủ, rõ ràng, hạn chế chồng chéo. Soát xét và thiết kế lại toàn bộ các qui trình của ngân hàng, ưu tiên các qui trình chính, mang tính chi phối: qui trình tín dụng, qui trình thanh toán, qui trình huy động, qui trình thẻ,... - Ban hành Sổ tay nghiệp vụ hướng dẫn tất cả các nghiệp vụ trong toàn hệ thống.
- Chỉnh sửa qui định về công tác kiểm tra các nghiệp vụ làm cơ sở pháp lý cho việc kiểm tra, tự kiểm tra toàn hệ thống.
- Tăng cường chốt kiểm soát gian lận và trách nhiệm liên quan thông qua việc soát xét các qui trình và tính hiệu quả của các chốt kiểm soát (sẽ được thực hiện khi triển khai RCSA). Đặc biệt chú ý đến các đơn vị kinh doanh, thẻ tín dụng, thanh toán quốc tế, kiều hối,...Bổ sung trách nhiệm chống gian lận vào hợp đồng lao động của từng cá nhân.
- Cần phải có sự tham gia của tất cả các phòng ban trong các hoạt động thu thập dữ liệu tổn thất. Thêm vào đó, cần xây dựng và chính thức hóa quy trình thu thập dữ liệu tổn thất. Quy trình này phải linh hoạt để có thể cập nhật các nguồn thông tin cũng như phản ánh đúng các khả năng rủi ro hoạt động khi môi trường kinh doanh thay đổi. Quy trình này cần được thông báo rộng rãi và thống nhất trong toàn ngân hàng.
- Trên cơ sở thu thập các dữ liệu rủi ro, tổn thất nội bộ và bên ngoài, MB thực hiện đo lường rủi ro hoạt động theo 2 phương pháp: Đo lường định tính và định lượng. Đối với đo lường định lượng thì việc lưu trữ dữ liệu là quan trọng nhất. MB phải lưu trữ ít nhất là 3 năm dữ liệu rủi ro hoạt động và chất lượng dữ liệu phải có kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo tính đúng đắn trong việc tính toán.
- Ngân hàng cần xác định các rủi ro chính trong các hoạt động theo từng phòng/ban nghiệp vụ, nhằm mục đích giám sát hàng ngày các chuẩn mực và điều kiện về tổ chức ở cấp độ từ dưới lên dựa trên hoạt động kinh doanh, thường xuyên rà soát lại các quy trình và rủi ro đã được xác định. Từ đó, phân tích sát hơn những loại rủi ro hoạt động liên quan đến mảng kinh doanh. Thiết lập một hệ thống cảnh báo sớm có hiệu lực, coi đó như một biện pháp phòng ngừa để giảm thiểu rủi ro hoạt động. Để xác định các rủi ro chính, ngân hàng dựa trên những chỉ số rủi ro chính (KRI) được xây dựng cho từng lĩnh vực kinh doanh.
- Ngân hàng còn phải phân loại mức độ rủi ro hoạt động theo cấp độ quan trọng từ thấp đến cao trong hoạt động của mình và xác định các cấp độ báo cáo cho phù hợp. Đồng thời, đưa ra những phương pháp hoặc cách thức để đánh giá và kiểm soát rủi ro ở nhiều mức độ khác nhau (cấp lãnh đạo, quản lý hay cán bộ…). Việc đánh giá và kiểm soát rủi ro phải được diễn ra thường xuyên và áp dụng cho toàn bộ các phòng/ban, nghiệp vụ kinh doanh trong hệ thống.
- Một công cụ thường được sử dụng trong QTRR hoạt động là phân tích kịch bản. Lợi ích của phân tích kịch bản là hỗ trợ ban lãnh đạo rút ra những thông tin cần thiết cho hoạt động điều hành, không ngừng cải thiện quy trình QTRR hoạt động, thực hiện giám sát rủi ro chủ động để bổ sung cho việc phân tích dữ liệu tổn thất sau này.
Để xác định kịch bản, ngân hàng cần lưu ý các điều kiện tiên quyết: Những gì xảy ra gần đây? Những gì có thể xảy ra trong điều kiện hiện tại, những gì có thể xảy ra sắp tới? Xác suất ước tính là bao nhiêu? Tổn thất dễ xảy ra nhất là gì? Những rủi ro nào cần tính đến trong trường hợp xấu nhất? Các biện pháp để giảm các rủi ro này?... Với các kịch bản lựa chọn, ngân hàng ước tính rủi ro hoạt động trên cơ sở toàn bộ hoạt động kinh doanh của toàn bộ phận, đồng thời rà soát mức độ mà các tổn thất lớn có thể xảy ra. Dựa vào đó, các NHTM sẽ tính toán hay điều chỉnh giá trị rủi ro và phân bổ vốn dự phòng rủi ro hoạt động theo phương pháp thích hợp được hướng dẫn trong Basel II.
- Ngân hàng cần sớm xây dựng hệ thống báo cáo nhằm đáp ứng các yêu
cầu của NHNN cũng như đáp ứng nhu cầu quản trị nội bộ. Theo Basel, ban lãnh đạo ngân hàng nên triển khai một quy trình để thường xuyên giám sát hồ sơ rủi ro hoạt động và các nguy cơ trọng yếu có thể gây ra tổn thất. Cơ chế báo cáo phù hợp cần phải có ở cấp độ Hội đồng quản trị, ban điều hành, đơn vị kinh doanh nhằm tạo điều kiện chủ động QTRRHĐ.
3.2.2. Giải pháp về cơ cấu tổ chức bộ máy
Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ trong hoạt động ngân hàng là một công cụ vô cùng quan trọng, thông qua hoạt động kiểm soát có thể phát hiện, ngăn ngừa và chấn chỉnh những sai sót trong quá trình thực hiện các quy trình nghiệp vụ, đồng thời kiến nghị những vấn đề còn bất cập trong các quy định nội bộ. Do vậy, phải tập trung củng cố, kiện toàn nâng cao hiệu quả hoạt động của Bộ phận Hỗ trợ; tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát kịp thời phát hiện xử lý các sai phạm và thông qua công tác kiểm tra để phòng ngừa các rủi ro có thể xảy ra.
Để nâng cao vai trò, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát, cần thực hiện một số biện pháp sau:
- Nâng cao tính độc lập của Bộ phận Hỗ trợ với các phòng chức năng, với Ban Giám đốc Chi nhánh. Để đạt được mục tiêu này cần phải tách bạch rõ chức năng nhiệm vụ kiểm soát của Bộ phận Hỗ trợ hiện nay, bổ sung nhân sự đầy đủ, kịp thời.
- Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát.
Hệ thống quản trị rủi ro được coi là “đủ mạnh” khi có những nhân sự giỏi, được đào tạo bài bản. Chính vì vậy, với thực trạng đội ngũ cán bộ kiểm tra, kiểm soát như hiện nay, để nâng cao được hiệu quả công việc, trước mắt cần phải bổ sung, đào tạo về kiến thức thanh tra, kiểm tra cũng như kiến thức về pháp luật cho các nhân sự phụ trách nội dung này. Về lâu dài phải tuyển dụng và bố trí cán bộ có năng lực, có đạo đức vào các vị trí này.
- Triển khai các phương pháp kiểm tra thích hợp: ngoài hình thức tổ chức các đợt kiểm tra theo kế hoạch, những vấn đề phát hiện trong các đợt kiểm tra