7. Kết cấu luận văn
2.3. Đánh giá công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng TMCP
Quân đội chi nhánh Huế
2.3.1. Số lỗi phát sinh rủi ro hoạt động tại MB Huế
Sau gần 9 năm hoạt động tại địa bàn, cùng với sự gia tăng về qui mô tổng tài sản, mạng lưới hoạt động, số lượng nhân sự và đa dạng hóa các sản Bước 1: Giám sát Bước 2: Soát xét Bước 3: cung cấp
phẩm dịch vụ, kênh bán, hoạt động kinh doanh của MB Huế đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên MB Huế cũng đã và đang đối mặt với nhiều loại rủi ro tiềm ẩn trong tất cả các lĩnh vực hoạt động.
Thực tế trong những năm vừa qua đã xảy ra một số sự cố rủi ro liên quan đến đạo đức của cán bộ trong các nghiệp vụ tín dụng, dịch vụ, kho quỹ. Đây là loại rủi ro có tần suất xuất hiện ngày càng nhiều mặc dù đã được tuyên truyền, phổ biến, thường xuyên nhắc nhở, cảnh báo định kỳ theo qui định.
Về các lỗi phát sinh trong quá trình thực hiện các nghiệp hàng ngày có xu hướng giảm qua các năm do MB Huế đã chủ động nhận diện, rà soát và khắc phục các lỗi, sai sót trong nghiệp vụ. Ngoài ra cũng phải tính đến việc MB đã chuẩn hóa các qui trình nghiệp vụ, mô hình tổ chức theo hướng chuyên môn hóa, tập trung hóa. Từ năm 2013, MB cũng đã triển khai đồng bộ các công cụ quản trị rủi ro nhằm giảm thiểu sai sót, tăng cường giám sát từ xa, mở rộng hệ thống báo cáo giao dịch bất thường, tăng tần suất báo cáo, tăng cường tự động hóa trong công tác thống kê lỗi,…
Tổng số lỗi năm 2014 là 517 lỗi, giảm 55% so với năm 2013, năm 2015 là 304 lỗi, giảm 58% so với năm 2014.
Bốn nghiệp vụ có số lỗi phát sinh lớn nhất qua các năm là: huy động vốn, tín dụng, chứng từ và thanh toán quốc tế. Mặc dù bốn nghiệp vụ này với số lỗi phát sinh có xu hướng giảm qua các năm, tuy nhiên vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lỗi. Nghiệp vụ huy động vốn có số lỗi năm 2015 là 46 lỗi giảm so với 2013 là 43% (107 lỗi). Các lỗi của nghiệp vụ này phát sinh chủ yếu do các giao dịch viên hạch toán sai dẫn đến chi sai lãi cho khách hàng, tính toán sai số ngày tính lãi, ngày đến hạn,… Nghiệp vụ tín dụng có số lỗi năm 2015 là 51 lỗi giảm 29% so với năm 2013 (175 lỗi). Các lỗi nghiệp vụ này phát sinh từ các bộ phận sau: bộ phận bán hàng, bộ phận thẩm định và bộ phận hỗ trợ. Từ bộ phân bán hàng: do việc thu thập thông tin sai lệch, do đạo
đức của cán bộ. Từ bộ phận thẩm định: trình độ cán bộ, sử dụng thông tin sai lệch để đưa ra quyết định, đạo đức,.. Từ bộ phận hỗ trợ: sai sót do khâu soạn thảo, giải ngân, quản lý hồ sơ chứng từ,… Tuy nhiên từ năm 2015, sau khi thực hiện triển khai mô hình tập trung hóa công tác thẩm định, phê duyệt và hỗ trợ từ chi nhánh về hội sở, công tác thẩm định, hỗ trợ dần dần đi vào qui trình kiểm soát chặt chẽ, hạn chế dần các rủi ro xảy ra.
Bảng 2.5. Số lỗi phát sinh của MB Huế theo nghiệp vụ qua các năm từ 2013-2015 (ĐVT : số lần) STT LOẠI NGHIỆP VỤ NĂM 2013 NĂM 2014 NĂM 2015 1 Huy động vốn 107 83 46 2 Chuyển tiền 83 45 25 3 Ngân quỹ 34 29 17 4 Tín dụng 175 122 51
5 Thanh toán quốc tế 5 0 0
6 Kính doanh ngoại tệ 5 5 2 7 Nhân sự 45 17 10 8 Chứng từ 357 118 79 9 ATM 3 1 0 10 Tài chính 12 8 7 11 Thông tin khách hàng 111 89 67 Tổng cộng 937 517 304
(Nguồn: Báo cáo kiểm soát nội bộ MB)
Lỗi chứng từ là lỗi cao nhất trong nhóm lỗi được thống kê. Tuy nhiên, cũng đã có sự chuyển biến mạnh qua các năm, giảm từ 357 lỗi năm 2013 xuống còn 79 lỗi năm 2015. Điều nay là do MB đã dần áp dụng công nghệ hóa, tự động hóa, giảm dần các chứng từ làm thủ công bằng tay, áp dụng các qui trình chặt chẽ, xây dựng các modul tích hợp mới trên các phần mềm quản trị nên các lỗi giảm dần do các nguyên nhân chủ quan.
Lỗi về quản lý thông tin khách hàng là nhóm lỗi chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lỗi. Mặc dù lỗi này không gây ra các tổn thất tức thời tuy nhiên nó sẽ gây ra các
lỗi gián tiếp ảnh hưởng đến các hoạt động khác, nghiệp vụ khác và có thể dẫn đến ảnh hưởng về uy tín, thương hiệu của ngân hàng. Tuy nhiên, lỗi này cũng có xu hướng giảm qua các năm, Năm 2015 giảm so với 2013 là 60%. Điều này có được là do MB đã tích cực triển khai công toán rà soát, kiểm soát định kỳ của bộ phận nghiệp vụ, kiểm soát chéo của các phòng ban cũng như trình độ công nghệ tăng cao dẫn đến việc quản trị hệ thống thông tin khách hàng ngày càng chặt chẽ, bảo mật.
Một lỗi khác mặc dù có số lượng chiếm tỷ trọng thấp trong tổng số lỗi nhưng gây ra hậu quả lớn, thiệt hại lớn cho từng cá nhân, hệ thống khi phát sinh, đó là lỗi liên quan đến hoạt động ngân quỹ. Lỗi này phát sinh do chi sai, chi thừa, thiếu, gian lận nội bộ, rủi ro đạo đức. Tuy nhiên, với việc ban hành các qui trình quản lý quỹ chặt chẽ, hệ thống giám sát, nguyên tắc làm việc “ 4 mắt” và qui trình phát hiện, thống kê lỗi tự động, xu hướng lỗi này có sự suy giảm theo chiều hướng tích cực.
2.3.2. Đánh giá tần suất xảy ra rủi ro tại MB Huế
MB Huế sử dụng ma trận rủi ro hoạt động, bảng mô tả tần suất xuất hiện và mức độ ảnh hưởng của các dấu hiệu rủi ro để đánh giá hiệu quả công tác quản lý rủi ro hoạt động tại chi nhánh. Báo cáo này được thực hiện tại tất cả các chi nhánh toàn hệ thống, định kỳ 6 tháng/lần.
Năm 2013 có 4 nghiệp vụ ở trạng thái báo động đỏ, chiếm 36% tổng số các nghiệp vụ là nghiệp vụ huy động, tín dụng, chứng từ và thông tin tài khoản. Năm 2014 có 3 nghiệp vụ ở trạng thái báo động đỏ và đến năm 2015 chỉ còn 2 nghiệp vụ ở trạng thái đỏ. Đây là tín hiệu tốt cho thấy tần suất xuất hiện rủi ro và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro giảm dần qua các năm. Điều này chứng tỏ công tác quản trị rủi ro hoạt động của MB có tác động tích cực mang lại kết quả đáng khích lệ. Các loại nghiệp vụ được kiểm soát chặt chẽ dẫn đến tần suất xuất hiện rủi ro giảm dần. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại các báo động đỏ nên MB Huế vẫn cần tiếp tục tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục.
2.3.3. Đánh giá giá trị tổn thất do các rủi ro xảy ra tại MB Huế
Giá trị tổn thất hàng năm là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá kết quả công tác quản trị rủi ro hoạt động.
Bảng 2.6. Giá trị tổn thất của MB Huế qua các năm từ 2013-2015 Đvt: triệu đồng Năm Giá trị tổn thất Giá trị giảm trừ Giá trị tổn thất thực tế Cán bộ tự bù đắp Khách hàng hoàn trả Khác 2013 4,500 - 1,200 3,300 2014 45 40 5 2015 60 18 12 3 27
(Nguồn: Báo cáo kiểm soát nội bộ MB)
Giá trị tổn thất từ năm 2013- 2015 có những thay đổi đáng kế. Năm 2013 có sự cố lớn nhất và liên quan đến vấn đề đạo đức của cán bộ đó là rủi ro do chuyên viên quan hệ khách hàng thực hiện quản lý khách hàng lỏng lẻo, cho vay sai mục đích, không kiểm tra chặt chẽ tài sản bảo đảm là hàng tồn kho
dẫn đến khách hàng tẩu tán tài sản bảo đảm, không có khả năng thu hồi nợ.
Tổn thất danh nghĩa là 4.500 triệu đồng. Tuy nhiên do khách hàng có tài sản thế chấp là bất động sản nên ngân hàng đã thu hồi được 1.200 triệu đ.
Các năm từ 2014-2015 các tổn thất xảy ra chủ yếu từ hoạt động giao dịch, ngân quỹ có giá trị nhỏ. Tuy nhiên từ các giá trị này cho thấy MB Huế vẫn còn xảy ra nhiều thiệt hại do rủi ro hoạt động và yêu cầu về việc tiếp tục triển khai các biện pháp quản lý chặt chẽ các hoạt động, nghiệp vụ rất cần thiết để tiếp tục giảm thiểu các tổn thất xảy ra.
2.3.4. Những kết quảđạt được
Trong giai đoạn đầu áp dụng, triển khai các qui trình QTRRHĐ, MB nói chung và MB Huế nói riêng đã bước đầu đạt được những kết quả nhất định như sau:
* Thực hiện tốt quy trình kiểm soát rủi ro trước, trong và sau khi giao dịch. Việc kiểm soát chứng từ cũng như các giao dịch phát sinh được thực hiện theo quy trình khá chặt chẽ, từ khâu tiếp nhận hồ sơ chứng từ đến khi kết thúc giao dịch và cuối cùng là kiểm toán nội bộ; từ việc bố trí các vị trí làm việc, thực hiện quy trình luân chuyển chứng từ, bố trí cán bộ kiểm soát phù hợp với trình độ và năng lực của cán bộ đến việc phân quyền giao dịch trên hệ thống; thực hiện quy định các hạn mức giao dịch cho các giao dịch viên, hạn mức tồn quỹ cho các chi nhánh trực thuộc và các phòng giao dịch, đảm bảo 100% chứng từ đều được kiểm soát theo nguyên tắc “hai khâu, bốn mắt” , 100% chi nhánh được kiểm toán... Chính nhờ thực hiện tốt quy trình kiểm soát rủi ro, đã ngăn chặn, phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro xảy ra trong đơn vị, đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh.
* Giảm thiểu được rủi ro, nâng cao chất lượng hoạt động
- Để giảm thiểu rủi ro trong quá trình tác nghiệp, MB Huế đã rất chú trọng đến việc tuân thủ các khâu trong quá trình tác nghiệp, tuân thủ các qui trình về sản phẩm, qui trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
- Việc giới hạn các hạn mức, phân quyền trên hệ thống cho các giao dịch viên đã hạn chế việc cấp các modul nghiệp vụ không đúng chức năng của các phòng nghiệp vụ và của cán bộ, tránh việc xâm nhập vào các modul nghiệp vụ không thuộc chức năng của mình và tránh được tình trạng giao dịch không giới hạn để lợi dụng. Triển khai công tác quản lý user chặt chẽ, đúng qui trình.
- Duy trì tốt chế độ giao ban hàng tháng để xây dựng và triển khai các công việc liên quan đến kế hoạch kinh doanh, thông qua đó nắm bắt thông tin, những thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện từ đó giúp Ban lãnh
đạo đưa ra các quyết sách phù hợp, sẵn sàng đối phó với các tình huống bất
khả kháng có thể xảy ra. Ban hành các văn bản chỉ đạo và thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện tốt quy chế quản lý điều hành
- Thông qua đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ, đặc biệt là các khóa đào tạo phòng tránh những rủi ro thông thường như nhận biết tiền giả, nhận biết giấy tờ giả, chữ ký và con dấu giả… đã góp phần hạn chế tình trạng gian lận kể cả từ bên trong lẫn bên ngoài nội bộ.
- Bước đầu đã xây dựng cho cán bộ trong đơn vị ý thức về quản lý rủi ro, gắn rủi ro với trách nhiệm của từng cán bộ trong quá trình tác nghiệp, nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc của cán bộ. Chính vì vậy, trong những năm vừa qua, mặc dù trong hệ thống đã xảy ra nhiều vụ việc rủi ro hoạt động điển hình, tuy nhiên chi nhánh vẫn giữ vững được hiệu quả kinh doanh, đảm bảo an toàn hoạt động, thông qua kiểm tra kiểm soát mà phát hiện và ngăn chặn kịp thời các dấu hiệu rủi ro xảy ra tại đơn vị mình.
- Ban hành các cảnh báo rủi ro trong các nghiệp vụ chính định kỳ hàng tháng thông qua việc thống kê các lỗi, các vụ việc trong nội bộ MB, hệ thống ngân hàng nhằm cảnh báo cho cán bộ nhân viên trong quá trình thực hiện nghiệp vụ.
* Hệ thống công nghệ thông tin và bảo mật thông tin được đảm bảo - Để hệ thống luôn được vận hành thông suốt cũng như khắc phục kịp thời các sự cố về công nghệ thông tin, đã lắp đặt thêm đường mạng dự phòng, bố trí tại các chi nhánh trực thuộc mỗi chi nhánh một cán bộ công nghệ thông tin chuyên trách. Chính vì vậy, các rủi ro về công nghệ tại chi nhánh hầu như ít xảy ra, trừ các trường hợp đặc biệt do tắc đường truyền trong toàn hệ thống.
* Chất lượng công tác hậu kiểm và kiểm tra, kiểm soát nội bộ từng bước được nâng cao
- Về công tác kiểm soát sau : MB không xây dựng đơn vị kiểm soát sau riêng biệt tại từng chi nhánh. Về mảng dịch vụ, huy động, đơn vị kiểm soát sau chính là cán bộ kiểm soát. Về mảng tín dụng, bộ phận kiểm soát sau tại chi nhánh do Bộ phận Hỗ trợ, trực thuộc Phòng Hỗ trợ đảm nhận. Cán bộ
thực hiện công tác kiểm tra đều là cán bộ kiêm nhiệm, chưa được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, trong những năm qua, bộ phận kiểm soát sau đã góp phần tích cực trong việc phát hiện các sai sót xảy ra trong quá trình tác nghiệp và đề xuất biện pháp giải quyết sai sót một cách thỏa đáng, góp phần giúp cho các chốt, các khâu làm việc theo nguyên tắc, thực hiện quy trình kiểm soát trước, trong và sau khi vận hành nghiệp vụ.
2.3.5. Những tồn tại, nguyên nhân
2.3.5.1. Những tồn tại
Công tác quản lý rủi ro của MB Huế bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn còn những hạn chế đó là:
- Về cơ cấu quản trị rủi ro
Hiện nay tại chi nhánh vẫn chưa có một bộ phận quản lý rủi ro riêng biệt, đặc biệt chưa có bộ phận chuyên quản lý về rủi ro hoạt động. Công tác QTRRHĐ tại MB chủ yếu được triển khai do bộ phận chuyên trách tại Khối Quản trị rủi ro, tập trung là Phòng Quản trị rủi ro hoạt động. Công tác quản lý rủi ro tại chi nhánh tập trung chủ yếu cho rủi ro tín dụng. Hệ thống cảnh báo tại các chốt kiểm soát quan trọng trong mỗi quy trình kiểm soát chứng từ chưa có. Đây không chỉ là hạn chế của chi nhánh mà cũng chính là hạn chế của hệ thống MB. Tại chi nhánh, công tác quản trị rủi ro hoạt động chưa có đơn vị chuyên trách đảm nhận, chỉ thực hiện tại các chốt các khâu kiểm soát và Bộ phận Hỗ trợ được cử làm đầu mối trong công tác này tại từng chi nhánh.
- Về thu thập dữ liệu rủi ro hoạt động
Việc thu thập dữ liệu về tổn thất nội bộ thực hiện theo nhiều cách thức khác nhau, song về cơ bản vẫn chỉ dựa trên các ghi chép và báo cáo thủ công từ các phòng nghiệp vụ, của các cá nhân,bộ phận thực hiện công tác kiểm soát và từ các báo cáo kiểm tra của Phòng Kiểm soát tuân thủ.
Các lỗi, sai sót xảy ra trong quá trình thao tác nghiệp vụ hiện nay vẫn chưa được thống kê một cách đầy đủ, tự động. Hệ thống chỉ mới đáp ứng việc
liệt kê các bút toán hủy, các bút toán sai do cán bộ kiểm soát sau trong quá trình kiểm soát lại chứng từ phát hiện (thể hiện trên các báo cáo hậu kiểm) tuy nhiên vẫn chưa phân định rõ ràng nguyên nhân sai sót từ phía khách hàng hay sai sót từ phía cán bộ ngân hàng; bút toán điều chỉnh vẫn chưa thể thống kê một cách tách biệt.
Các sai sót xảy ra trong quá trình thu, chi tiền mặt như thừa thiếu tiền chỉ
được thống kê một cách thủ công và chưa đầy đủ (hiện nay mới chỉ thực hiện
báo cáo chi trả tiền thừa theo yêu cầu của ngân hàng nhà nước); tần suất các sai sót xảy ra cũng như cách thức xử lý chưa được thống kê mà chỉ mang tính ước lượng đặc biệt là các sai sót liên quan đến đăng ký và khai báo thông tin.