7. Kết cấu luận văn
1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
Trong những năm qua các ngân hàng thương mại Việt Nam và trên thế giới đã phải gánh chịu những tổn thất không nhỏ do rủi ro hoạt động gây ra. Phần lớn các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay chỉ chú trọng đến rủi ro tín dụng mà ít quan tâm đến rủi ro hoạt động. Khi rủi ro hoạt động đã xảy ra và đã gây ra tổn thất, các ngân hàng mới bắt đầu chú ý đến và tìm cách khắc phục, tuy những thiệt hại hiện hữu mà nó gây ra chưa phải là quá lớn nhưng thiệt hại vô hình là rất lớn và lâu dài nếu không được khắc phục sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến lòng tin của khác hàng. Bài học từ ngân hàng lớn trên thế giới, từ thực tiễn triển khai thành công, thất bại cho thấy, việc tăng cường quản trị rủi ro hoạt động sẽ giúp cho các ngân hàng giảm nhẹ được chi phí, tổn thất từ các hoạt động tác nghiệp, bảo vệ uy tín của ngân hàng và giúp cho các ngân hàng kinh doanh an toàn, hiệu quả. Thông qua các nguyên tắc chung của Basel II và kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới, các ngân hàng thương mại tại Việt Nam đã từng bước triển khai áp dụng công tác quản trị rủi ro hoạt động.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam triển khai trong toàn hệ thống từ giữa năm 2007 thông qua việc ban hành qui trình quản trị rủi ro hoạt động khá chi tiết, có hệ thống bảng biểu, báo cáo, các công cụ đo lường được các loại rủi ro hoạt động trong từng nghiệp vụ, có thế phân tích cụ thể các nguyên nhân dẫn đến rủi ro và lưu trữ dữ liệu qua các thời kỳ để đưa ra các biện phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, do bước đầu triển khai nên
cũng không tránh khỏi những khó khăn, vướng mắt nên cũng đang dần hoàn thiện và cải tiến qui trình.
Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam triển khai hoạt động này từ năm 2007 với cách tiếp cận mới hơn là đi từ yếu tố con người và việc xây dựng qui trình quản trị rủi ro hoạt động cũng được xây dựng theo chuẩn mô hình hiện đại theo hướng tập trung hóa, minh bạch. Ngân hàng này nhận định mấu chốt của rủi ro là con người vì vậy trước hết ngân hàng xây dựng môi trường làm việc minh bạch, các chốt kiểm soát chặt chẽ. Ngoài ra, ngân hàng cũng rất chú trọng công tác truyền thông định kỳ để cập nhật các thông tin liên quan đến các vi phạm đạo đức và các bài học kinh nghiệm, xây dựng các hòm thư góp ý, các đường dây nóng, sử dụng các phần mềm hiện đại,…
Ngoài ra , một số hệ thống ngân hàng khác như Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam, Ngân hàng TMCP Nông nghiệp Việt Nam,.. đã bước đầu chú ý và triển khai công tác quản trị rủi ro hoạt động và bước đầu cũng đã đạt được những thành công nhất định.
Từ thực tiễn triển khai hoạt động quản trị rủi ro đối với các ngân hàng trên thế giới và tại Việt Nam, chúng ta rút ra bài học cho các ngân hàng thương mại Việt Nam để từ đó có thể hoàn thiện hơn công tác quản trị rủi ro hoạt động. Đó là:
- Thứ nhất, mỗi ngân hàng thương mại cần phải xây dựng một chiến lược QTRRHĐ, hoàn thiện cấu trúc quản trị rủi ro hoạt động mà đặc biệt là cấu trúc tổ chức. Bộ máy giám sát rủi ro của ngân hàng cần hoạt động độc lập, không tham gia vào quá trình tạo ra rủi ro, có chức năng giám sát và quản lý rủi ro.
- Thứ hai, xây dựng ý thức quản trị rủi ro toàn hệ thống, lựa chọn các lĩnh vực ưu tiên để thiết lập các chốt về kiểm soát rủi ro hoạt động. Tất cả các nhân viên trong ngân hàng cần phải được đào tạo để hiểu biết, tham gia và tự xác định
rủi ro hoạt động, xác định nguyên nhân, đánh giá các rủi ro hiện có trong tất cả các sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của ngân hàng.
- Thứ ba, cần phải xây dựng một quy trình hướng dẫn để thu thập thêm các thông tin tổn thất, tăng cường đối thoại với các ngân hàng bạn cũng như ngân hàng nhà nước để chia sẻ thông tin về tổn thất, tránh tình trạng che dấu thông tin về rủi ro hoạt động. Những thông tin cốt lõi bao gồm tổng số tiền thiệt hại trước khi được khôi phục, loại rủi ro tương ứng, lĩnh vực kinh doanh, nơi xảy ra tổn thất, ngày tháng xảy ra biến cố và phát hiện sự kiện rủi ro, nguyên nhân của sự kiện.
- Thứ tư, hạn chế tối đa các yếu tố gây ra rủi ro hoạt động từ bên trong nội bộ ngân hàng. Cần hướng tới xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực có chất lượng cao, đạo đức nghề nghiệp tốt; thường xuyên rà soát các quy trình nghiệp vụ, thông qua đó có thể phát hiện được các lỗ hổng cần khắc phục, hoàn thiện hóa các quy trình nghiệp vụ; hệ thống công nghệ thông tin phải được bảo dưỡng và cập nhật thường xuyên nhằm hạn chế tối đa các rủi ro có thể xảy ra.
- Thứ năm, hạn chế tối đa các yếu tố gây ra rủi ro hoạt động từ bên ngoài; xây dựng các phương án cũng như các tình huống để có thể sẵn sàng đối phó và khắc phục khi có rủi ro xảy ra. Giải pháp cơ bản đó là công nhận rủi ro hiện hữu, chuyển đổi rủi ro cho bên thứ ba thông qua bảo hiểm, giảm thiểu rủi ro bằng cách đo lường các rủi ro khác thông qua hệ thống kiểm soát và hệ thống tự động nhận dạng sai sót.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm đối với Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội
Cũng như các ngân hàng khác trong hệ thống ngân hàng, MB cũng bắt đầu có những bước đi đầu tiên trong việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro nói chung cũng như hệ thống quản trị rủi ro hoạt động nói riêng. Trên cơ sở kinh nghiệm của các tổ chức tài chính quốc tế và các ngân hàng trong hệ thống, MB đúc rút được một số bài học kinh nghiệm như sau:
- Cần xây dựng chiến lược QTRRHD hiện đại, nhất quán, tiệm cận với với chuẩn mực quốc tế, theo Basel II.
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức, xây dựng hệ thống giám sát độc lập, không tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ.
- Nâng cao năng lực chuyên môn của cán bộ nhân viên, giáo dục ý thức phòng chống rủi ro, phát hiện và đặc biệt ý thức minh bạch thông tin, sự kiện rủi ro.
- Xây dựng, hoàn thiện hệ thống qui trình thống nhất, chuẩn mực, rào chắn mọi rủi ro tốt nhất để phòng chống rủi ro ngay từ khâu phát sinh dịch vụ, đầu tư hệ thống hạ tầng công nghệ hiện đại,…
Tóm tắt chương 1
Vấn đề quản trị rủi ro hoạt động của các ngân hàng trên thế giới có bề dày kinh nghiệm. Tuy nhiên vẫn không tránh được các rủi ro xảy ra. Đối với các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, QTRRHĐ là một khái niệm còn khá mới trong những năm gần đây và ngày càng được các ngân hàng chú trọng vì tính đặc trưng khó quản trị của nó. Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về rủi ro, rủi ro hoạt động và công tác QTRRHĐ cũng như kinh nghiệm của một số tổ chức tài chính trên thế giới và các ngân hàng thương mại tại Việt Nam để từ đó rút ra kinh nghiệm cho MB. Những nội dung nghiên cứu tại chương 1 sẽ là cơ sở cho việc nghiên cứu thực tiễn công tác quản lý rủi ro hoạt động tại MB Huế ở chương 2.
Chương 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH HUẾ
2.1. Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Huế
2.1.1. Môi trường và tiềm năng kinh doanh trên địa bàn
Điều kiện tự nhiên: Thừa Thiên Huế nằm ở Bắc Trung Bộ, có 08 huyện
trực thuộc và 01 thành phố đô thị loại 1, nằm trên trục đường hành lang chiến lược Đông Tây, là cửa ngõ quan trọng ra Biển Đông của hành lang kinh tế
Đông-Tây nối Lào, Campuchia, Myanma, Đông Bắc Thái Lan và Miền trung
Việt Nam. Với diện tích hơn 5.000 km2, đầy đủ các loại địa hình đầm phá, rừng núi, gò đồi, bờ biển dài 128km, dân số 1,2 triệu dân, khí hậu khá khắc nghiệt với hai mùa mưa nắng trong năm. Nguồn lao động trẻ chiếm 55% với mặt bằng trình độ cao, có nguồn tài nguyên du lịch - dịch vụ phong phú (được Unessco công nhận là di sản văn hoá vật thể, phi vật thể của thế giới, là Thành phố FESTIVAL đặc trưng của Việt Nam); Thừa Thiên Huế có nguồn tài nguyên khoáng sản tập trung chủ yếu là titan, quặng sắt, vàng..
Điều kiện kinh tế - xã hội: Là địa bàn nhỏ và chậm phát triển so với bình quân chung cả nước. Tốc độ tăng trưởng GDP 5 năm vừa qua trung bình dưới 6%, tổng thu ngân sách địa phương năm 2015 đạt 5.140 tỷ, tăng tương ứng bình quân 8,4%/năm trong 5 năm vừa qua, tuy nhiên Thừa Thiên Huế là tỉnh luôn bội chi ngân sách từ 20-30% và cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tích cực với ngành dịch vụ – sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp – xây dựng. Do vậy, nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng là rất lớn. Tác động của môi trường đến chính sách kinh doanh của MB: Với việc địa phương đang tập trung phát triển cơ sở hạ tầng, du lịch, phát triển các dự
tập trung xây dựng các chương trình hành động cụ thể, biến các chương trình phát triển kinh tế địa phương thành những cơ hội kinh doanh ngân hàng. Bên cạnh đó cần quan tâm nghiên cứu, đo lường những hạn chế về điều kiện tự nhiên, thiên tai gây rủi ro đến các lĩnh lực kinh doanh của khách hàng, qui mô thị trường nhỏ, mặt bằng thu nhập xã hội thấp, tâm lý dân cư ngại đầu tư, mức độ cạnh tranh của các ngân hàng ngày càng gay gắt... là những thách thức lớn đối với Chi nhánh MB tại Huế.
Đối thủ cạnh tranh tại địa bàn: Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế có 26 ngân hàng đang hoạt động, trong đó có 18 ngân hàng thương mại cổ phần với số lượng điểm giao dịch 112 điểm. Về quy mô huy động vốn: tổng huy động vốn đến 2015 là 29.246 tỷ, tăng 1,6 lần so với 2011, trong đó khối ngân hàng quốc doanh chiếm 59% thị phần,18 ngân hàng cổ phần chiếm 41%, tương ứng 12.022 tỷ. MB đạt 1.131 tỷ, tốc độ tăng trưởng 1,5 lần so với 2011, chiếm 9,4% thị phần 18 ngân hàng cổ phần và 4% tổng thị phần (giữ nguyên so với 2011), xếp thứ 4 sau Sacom, VP, Nam Việt nhưng xếp thứ nhất về nguồn TCKT. Về quy mô tín dụng: Tổng dư nợ đến 2015 là 22.356 tỷ, tăng 1,9 lần so với 2011, trong đó khối ngân hàng quốc doanh chiếm 66% thị phần,18 ngân hàng cổ phần chiếm 34%, tương ứng 7.947 tỷ. MB đạt 794 tỷ, tốc độ tăng trưởng 2,4 lần so với 2011 (bình quân thị trường tăng 1,9 lần), chiếm 11% thị phần trong 18 ngân hàng cổ phần (tăng thị phần 2% so với 2011) và giữ nguyên 4% tổng thị phần.
Đánh giá chung về thị trường tài chính ngân hàng: Áp lực cạnh tranh thị trường lớn, các ngân hàng quốc doanh lợi thế về chính sách giá, tự chủ phán quyết tín dụng và tập trung mạnh mảng bán lẻ, ngân hàng điện tử. Các ngân hàng mới tập trung cạnh tranh giá huy động và thu hút nguồn nhân lực tốt.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ
phần Quân đội - Chi nhánh Huế
Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) được thành lập theo quyết định số 00374/GP-UB ngày 30/12/1993 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội và chính thức hoạt động vào ngày 4/11/1994 với tên giao dịch đầy đủ là Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (tên viết tắt là Military Bank) với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng. Hiện nay Ngân hàng có trụ sở chính tại số 21 Cát Linh, Hà Nội.
Kế thừa bản lĩnh và đạo đức của người lính, mỗi nhân viên thuộc đại gia đình MB đang quyết tâm và đồng lòng hướng tới mục tiêu phát triển MB trở thành một trong ba ngân hàng TMCP đứng đầu tại Việt Nam, trở thành một đối tác tin cậy, an toàn và trung thực, đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng thông qua việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng tiện ích, ưu việt, cung cấp các sản phẩm đa dạng, luôn cải tiến phù hợp theo xu thế thị trường và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Với nhu cầu phát triển mạng lưới và thương hiệu tại Khu vực Miền Trung, ngày 12/02/2007, MB Huế chính thức đi vào hoạt động tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Với phương châm hoạt động "Quản trị rủi ro hàng đầu, khách hàng là trung tâm", MB Huế luôn đặt lợi ích của khách hàng gắn liền với lợi ích của ngân hàng, không ngừng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đa dạng
đến mọi đối tượng khách hàng. Những năm qua, MB Huế luôn duy trì tốc độ
tăng trưởng tổng tài sản và lợi nhuận. Sau 9 năm hoạt động, MB Huế đã phát triển rất mạnh về quy mô thị phần và con người.
Tổng tài sản của MB Huế trong 3 năm có sự tăng trưởng từ 822 tỷ đồng năm 2013 tăng lên 1.133 tỷ đồng năm 2015. Huy động vốn đạt 1.134 tỷ đồng với lợi nhuận trước thuế toàn Chi nhánh đạt 16 tỷ đồng, tăng hơn 2,25 lần so với năm 2013.
Về mạng lưới hoạt động, tính đến cuối năm 2015, MB Huế có 3 phòng giao dịch tại các khu vực trung tâm kinh tế của thành phố Huế. Xây dựng MB Huế thành một ngân hàng tiên phong, đứng trong top 3 NHTMCP về quy mô và hiệu quả tại thị trường địa phương trong những năm tới còn là một mục tiêu lớn của MB Huế.
Bộ máy tổ chức của MB Huế gồm các phòng ban như sau:
Sơđồ 2.1. Bộ máy tổ chức của MB Huế
2.1.3 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ
phần Quân đội- Chi nhánh Huế trong thời gian qua
2.1.3.1 Hoạt động huy động vốn
Nguồn vốn của NHTM là giá trị tiền tệ mà NHTM huy động được trên thị trường thông qua các nghiệp vụ tiền gửi, tiền vay và một số nguồn khác. Hiệu quả hoạt động của bộ phận huy động vốn có ý nghĩa quyết định tới kết quả hoạt động chung của toàn Ngân hàng.
Hoạt động huy động vốn luôn được coi là một trong những hoạt động tạo tiền đề cho các hoạt động khác của ngân hàng. Làm sao để có được nguồn vốn ổn định với chi phí thấp luôn là vấn đề được MB Huế đặc biệt quan tâm. Trong những năm gần đây, mặc dù thị trường tài chính có nhiều biến động bất
GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH
Phó giám đốc PT
Vận hành Phó giám kinh doanh đốc PT
Các phòng giao dịch trực thuộc Phòng Dịch vụ khách hàng Phòng Hỗ trợ Phòng Khách hàng doanh nghiệp Phòng Khách hàng cá nhân
ổn cộng thêm sự cạnh tranh gay gắt giữa khối các ngân hàng TMCP, với những chính sách điều hành hợp lý, linh hoạt, nguồn vốn huy động của MB Huế luôn ổn định và tăng trưởng phù hợp. Cuối năm 2015, tổng vốn huy động của MB Huế đạt 1.134 tỷ đồng, tăng 40% so với năm 2013, trong đó vốn huy động từ dân cư đạt 896 tỷ đồng, chiếm trên 79% tổng vốn huy động.
Biểu đồ 2.1. Tình hình huy động vốn của MB từ 2013 -2015
Bên cạnh đó công tác huy động vốn trở nên ngày càng hiệu quả hơn với các chiến lược về đa dạng hoá các phương thức huy động cũng như các kênh huy động vốn từ mọi thành phần kinh tế.
Trong các nguồn huy động thì nguồn huy động dân cư chiếm tỷ trọng