7. Kết cấu luận văn
1.3.4.4. Mức độ hài lòng của NLĐ với công việc
Mức độ hài lòng của NLĐ với công việc cũng là tiêu chí đánh giá thực tế và phản ánh gần như chính xác nhất về tính hiệu quả của công tác tạo động lực trong tổ chức. Một khi NLĐ cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Tổ chức có thể đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ với công việc thông qua phỏng vấn trực tiếp lắng nghe ý kiến của NLĐ hay tiến hành làm các khảo sát đối với NLĐ. Đây là một trong những công cụ hiệu quả giúp cho nhà quản lý trong tổ chức phần nào nắm bắt được cũng như đánh giá được mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc hiện tại trong tổ chức. Ngoài ra, thông qua kết quả khảo sát, nhà lãnh đạo, người quản lý có thể biết được tâm tư nguyện vọng của NLĐ, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp tạo sự động viên, khích lệ đối với NLĐ nhằm thỏa mãn được nhu cầu của NLĐ. Hơn nữa, tạo sự hài lòng cho NLĐ chính là cách xây dựng sự trung thành cũng như sự gắn bó của NLĐ với tổ chức, làm cho NLĐ yêu thích công việc, hăng say làm việc, sự nhiệt tình và phát huy tối đa năng lực của NLĐ trong công việc nhằm đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức.
29
Đặc biệt, việc đánh giá công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức còn có thể thực hiện thông qua việc đánh giá sự thỏa mãn, sự hài lòng của NLĐ. Quá trình này thường được thực hiện bằng cách tiến hành điều tra bằng bảng hỏi. Từ việc xử lý và phân tích các kết quả tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà NLĐ đang theo đuổi và sự thỏa mãn của NLĐ ở mức độ nào. Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, tổ chức cần đưa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp. Quá trình này cần phải thực hiện mang tính định kỳ vì tổ chức cần phải xác định lại nhu cầu của NLĐ. Thông thường, nếu như những nhu cầu cũ của NLĐ đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi của NLĐ. Sau đó, thiết kế lại các biện pháp thỏa mãn nhu cầu mới, rồi lại đo lường mức độ thỏa mãn của NLĐ đối với nhu cầu mới. Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của NLĐ và đưa ra các biện pháp đáp ứng nhu cầu của NLĐ, từ đó việc tạo động lực cho NLĐ mới có tính hiệu quả cao.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
Trong nghiên cứu này, dựa vào các nghiên cứu trước đây, cụ thể là các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ trong các tổ chức công của Trần Thị Thu Thủy (2014),Trần Văn Huynh (2016), Trịnh Thị Thu Hương (2017); Huỳnh Thị Thu Sương (2017), đặc biệt dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1966) thì các yếu tố có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ được chia thành 2 nhóm yếu tố: nhóm yếu tố duy trì (gồm: Lương, thưởng và phúc lợi; Môi trường và điều kiện làm việc) và nhóm yếu tố thúc đẩy (gồm: Đặc điểm công việc; Đánh giá hoàn thành công việc; Khen thưởng, động viên; Cơ hội đào tạo và phát triển, Cơ hội thăng tiến). Cụ thể ảnh hưởng của từng yếu tố được xác định như sau:
30
1.4.1. Lương, thưởng và phúc lợi
Lương, thưởng và phúc lợi chính là khoản thu nhập mà NLĐ được chi trả từ tổ chức. Đây là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của NLĐ về mặt vật chất.
Yếu tố thu nhập là điều kiện để duy trì và nuôi dưỡng động lực làm việc. Tính chất công việc thường được đánh giá, đo lường bằng thu nhập mà công việc đó mang lại cho NLĐ. Do đó, thu nhập được xem như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của NLĐ trong công việc. Thu nhập cao làm cho NLĐ cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất, từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn.
1.4.2. Môi trường và điều kiện làm việc
Bên cạnh gia đình thì môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà NLĐ phải dành hầu hết thời gian trong ngày. Do đó, môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến sức khỏe, khả năng làm việc, thái độ lao động và hiệu quả công việc của NLĐ. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho NLĐ yên tâm làm việc, phát huy hết năng lực bản thân. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho NLĐ làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc. Do đó,để duy trì trạng thái làm việc tốt cho NLĐ cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho NLĐ thực hiện công việc.
1.4.3. Đặc điểm công việc
Yếu tố công việc tác động mạnh đến động lực làm việc của NLĐ thông qua 2 phương diện: tính hấp dẫn và triển vọng phát triển của công việc.
Đối với tính hấp dẫn của công việc sẽ tác động đến cảm hứng làm việc của NLĐ, cụ thể: khi NLĐ thực sự yêu thích công việc, công việc phù hợp
31
với khả năng, năng lực của họ thì họ sẽ cảm thấy hứng thú với công việc, ngược lại, nếu NLĐ cảm thấy nhàm chán không còn hứng thú với công việc họ sẽ không còn quan tâm đến hiệu quả cũng như năng suất lao động, từ đó sẽ dẫn đến tâm trạng thờ ơ, hờ hững đối với công việc. Do đó, cần duy trì cảm hứng làm việc của NLĐ, mà để làm được điều đó tổ chức cần sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của NLĐ. Cần chú ý, việc đặt sai vị trí công việc sẽ rất nguy hiểm không chỉ thủ tiêu động lực làm việc của NLĐ mà còn ảnh hưởng đến việc thực hiện được mục tiêu mà tổ chức đã đưa ra.
Đối với triển vọng phát triển của công việc, nếu công việc hứa hẹn tiềm năng phát triển sẽ kích thích hứng thú làm việc của NLĐ, đặc biệt là đội ngũ lao động trẻ. Thực tế hiện nay có nhiều NLĐ sẵn sàng từ chối công việc ổn định để đảm nhận một công việc đầy thách thức, khó khăn nhưng lại chứng minh được năng lực của bản thân và trong tương lai sẽ mang lại triển vọng thăng tiến cao.
1.4.4. Mối quan hệ trong công việc
Mối quan hệ trong công việc của NLĐ phát sinh dựa trên quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo trong tổ chức.
Trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống hoạt động thống nhất nhằm hoàn thành tốt nhiệm vị tổ chức đưa ra. Quan hệ với đồng nghiệp là những quan hệ về phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với các đồng nghiệp tại nơi làm việc. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, NLĐ sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn và hoàn thành tốt công việc được tổ chức giao phó. Tuy nhiên, nếu tồn tại mâu thuẫn hay xảy ra xung đột với đồng nghiệp sẽ khiến NLĐ cảm thấy xa cách, gây khó khăn trong giao tiếp và làm giảm năng suất làm việc. Ngoài
32
ra, tổ chức cũng cần xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó NLĐ có cơ hội tiếp xúc giao lưu, trao đổi học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái và vì mục tiêu chung của tổ chức.
Bên cạnh mối quan hệ với đồng nghiệp thì hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố thuộc mối quan hệ có tác động đến động lực làm việc của NLĐ. Sự thỏa mãn của NLĐ tăng lên khi người lãnh đạo có tác phong lịch sự, nhã nhặn; thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của NLĐ; luôn tôn trọng và biết lắng nghe ý kiến của NLĐ; luôn có sự đối xử công bằng giữa những NLĐ với nhau.
1.4.5. Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của NLĐ, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của NLĐ. Việc đánh giá hoặc so sánh với các mục tiêu đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiện tương tự và có sự thảo luận của NLĐ về kết quả đánh giá đó.
Việc đánh giá là cơ sở để NLĐ có thể nhận những thông tin phản hồi từ đánh giá của lãnh đạo trực tiếp cũng như thông tin đánh giá trên cơ sở so sánh với người khác, so sánh với tiêu chuẩn đề ra. Từ đó, NLĐ có thể có những thay đổi tích cực trong tương lai. Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc có tác dụng kích thích, động viên NLĐ rất tốt khi dựa trên kết quả đánh giá NLĐ có động lực cũng như lý do để làm việc tốt hơn, nâng cao năng lực của
33
mình. Ngoài ra, việc đánh giá hoàn thành công việc của NLĐ cũng giúp ích rất nhiều cho tổ chức khi đây là cơ sở quan trọng cho tổ chức đưa ra các quyết định liên quan về nhân sự, liên quan đến từ cá nhân NLĐ như: tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến, trả lương, thưởng, thuyên chuyển…Tiếp đến là đánh giá mối quan hệ giữa các cấp, giúp cho các tổ chức có thể kiểm tra, đánh giá được chất lượng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của mình.
1.4.6. Khen thưởng, động viên
Khen thưởng, động viên là hình thức khuyến khích tinh thần cũng cần được sử dụng nhằm động viên NLĐ nâng cao năng lực, nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Ở các nước trên thế giới nói chung cũng như tại Việt Nam nói riêng đều sử dụng nhiều hình thức nhằm tôn vinh NLĐ làm việc trong các tổ chức công có tinh thần tận tụy phục vụ và trung thành với tổ quốc, với nhân dân. Khen tặng danh hiệu thi đua từ cấp cơ sở đến cấp ngành, trung ương, tặng thưởng huân chương, huy chương cho những người có đóng góp trong thời gian dài hoặc có thành tích đặc biệt xuất sắc trong các tổ chức công cũng đã và đang tạo động lực thúc đẩy NLĐ. Bên cạnh đó, khi cán bộ, công chức có thành tích trong công vụ thì được khen thưởng theo quy định của pháp luật về thi đua khen thưởng. Cán bộ công chức được khen thưởng do có thành tích xuất sắc thì được nâng lương trước thời hạn, được ưu tiên khi xem xét bổ nhiệm chức vụ cao hơn nếu cơ quan, tổ chức, đơn vị có nhu cầu.
1.4.7. Cơ hội đào tạo và phát triển
Trong xu hướng phát triển hiện nay, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một số yếu tố quan trọng đối sự tồn tại và phát triển của tổ chức bởi lẽ đây là yếu tố tạo nên hiệu quả công việc của tổ chức. Bên cạnh đó, NLĐ được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc
34
với hiệu quả cao hơn. Vì vậy bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho NLĐ, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của NLĐ. Hơn thế nữa, cần phải quan tâm đến vấn đề sử dụng đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng NLĐ được đào tạo và thực hiện nhiệm vụ của mình.
Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách vị trí mới. Khi cá nhân NLĐ lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập, điều kiện làm việc…thì điều mà NLĐ quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai. Sự phát triển này bao gồm: sự gia tăng về thu nhập, sự bố trí công việc ở cấp cao hơn…Việc quan trọng cần làm là tổ chức cần đánh giá đúng năng lực làm việc của từng người, có chiến lược để đào tạo và phát triển sao cho phù hợp với năng lực NLĐ và mục tiêu hoạt động của tổ chức.
1.4.8. Cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến trong công việc thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những công sức, tâm huyết, thành tích của NLĐ, từ đó tạo điều kiện cho NLĐ phát huy được khả năng của họ. Ngoài ra, NLĐ luôn có mong muốn tìm cơ hội thăng tiến để phát triển trong công việc của mình, một mặt nhằm khẳng định vị thế trong tổ chức và đồng nghiệp, mặt khác nhằm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ. Chính vì vậy, nhà lãnh đạo và người quản lý cần vạch rõ những nấc thang vị trí nghề nghiệp cho NLĐ, đồng thời có những chương trình đào tạo và phát triển phù hợp nhằm bổ sung kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết để đáp ứng được yêu cầu công việc ở nhiệm vụ mới. Sự kết hợp hài hòa này sẽ làm cho công tác tạo cơ hội thăng tiến trong công việc mới được thực hiện một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, công tác đề bạt chỉ
35
có thể đạt hiệu quả khi nhà lãnh đạo và người quản lý cũng cần đề bạt đúng người, phù hợp với vị trí công việc và có được sự ủng hộ từ những NLĐ khác.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái quát về động lực làm việc và tạo động lực cho NLĐ; các lý thuyết về tạo động lực; nội dung tạo động lực cho NLĐ; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Đây chính là nền tảng lý thuyết để tác giả thực hiện việc nghiên cứu thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho viên chức và NLĐ tại Trung tâm phát triển Quỹ đất Bình Định ở chương 2, cũng như đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này tại Trung tâm ở chương 3.
36
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN QUỸ ĐẤT BÌNH ĐỊNH 2.1. Giới thiệu về Trung tâm Phát triển quỹ đất Bình Định
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trung tâm Phát triển quỹ đất tỉnh Bình Định được thành lập ngày 26/9/2005 theo Quyết định số 111/2005/QĐ-UBND (tiền thân là Ban giải phóng mặt bằng thành phố Quy Nhơn) có trụ sở đặt tại nhà số 45 Lê Lợi, thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định; Trung tâm là đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND tỉnh, thực hiện một số nhiệm vụ chính là giải phóng mặt bằng các dự án do tỉnh giao, phát triển quỹ đất, đầu tư hạ tầng các khu tái định cư, khu dân cư và bán đấu giá quyền sử dụng đất thu ngân sách hàng năm cho tỉnh. Trung tâm đi vào hoạt động ổn định từ năm 2005 đến năm 2010 và đã thực hiện GPMB nhiều dự án lớn của tỉnh kịp thời có hiệu quả, đạt yêu cầu về tiến độ của