6. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị quan hệ khách hàng cá nhân của
- Đảm bảo việc ghi chép chính xác và đúng thể thức các giao dịch phát sinh của ngân hàng với khách hàng.
- Đảm bảo thông tin khách hàng cũng nhƣ kết quả phân tích không bị lạm dụng hoặc sử dụng sai mục đích.
Kiểm soát CRM là kiểm soát quản lý: Việc kiểm soát hoạt động CRM của ngân hàng đƣợc tiến hành bởi các nhân viên độc lập với ngƣời thực hiện hoạt động CRM, đƣợc thực hiện thƣờng xuyên và là hoạt động quan trọng trong cơ chế kiểm soát nội bộ của ngân hàng. Việc xây dựng và thực hiện đƣợc một cơ chế kiểm soát phù hợp sẽ cho phép các NHTM xây dựng đƣợc một hệ thống CRM hiệu quả. Các tiêu chí kiểm soát gồm:
- Sốlƣợng nhân viên nhìn nhận đúng về chiến lƣợc và mục tiêu CRM. - Số lƣợng sai sót trong thu thập và nhập thông tin vào cơ sở dữ liệu. - Tính chính xác các số liệu trong việc phân tích cơ sở dữ liệu.
- Mức độ hài lòng của khách hàng trong việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ, thái độ phong cách của nhân viên phục vụ và mức độ nhanh chóng chính xác khi sử dụng công nghệ của ngân hàng.
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị quan hệ khách hàng cá nhân của ngân hàng ngân hàng
a. Công tác hoạch định chiến lƣợc của ngân hàng: Xây dựng chiến lƣợc CRM là bƣớc đầu tiên trong quá trình triển khai CRM đối với một ngân hàng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy hầu hết các ngân hàng chƣa quan tâm đúng mức đến việc xây dựng một chiến lƣợc CRM hoàn chỉnh hoặc gặp khó khăn trong quá trình xây dựng chiến lƣợc. Một số các hạn chế trong công tác xây dựng chiến lƣợc cho hoạt động CRM tại các NHTM nhƣ:
hệtín dụng của khách hàng với ngân hàng, mà không quan tâm đến lòng trung thành và độ hài lòng của khách hàng.
- Các yêu cầu về con ngƣời: kỹ năng, văn hóa, trách nhiệm, quyền hạn…trong việc thực hiện hoạt động CRM còn chƣa đƣợc tiêu chuẩn hóa.
- Các tiêu chuẩn về chất lƣợng dữ liệu khách hàng còn thiếu, chất lƣợng dữ liệu không đƣợc kiểm soát. Ví dụ, việc đánh giá vị trí hiện tại của ngân hàng liên quan đến giá trị, lòng trung thành và độ hài lòng của khách hàng chƣa đầy đủ vì thiếu thông tin khách hàng. Giá trị khách hàng chỉ đƣợc đánh giá phiến diện theo doanh số trong khi lòng trung thành và độ hài lòng của khách hàng thì gần nhƣ không đánh giá đƣợc. Trong khi đó, việc thiết lập các mục tiêu về khách hàng hầu hết mang tính mơ hồ, không rõ ràng… Đây là một trở ngại lớn trong việc thiết lập một chiến lƣợc CRM hoàn chỉnh, phù hợp với đặc điểm của từng ngân hàng.
b. Tổ chức thực hiện hoạt động CRM
Mô hình tổ chức của phần lớn các NHTM Việt Nam hiện nay vẫn theo kiểu cũ, chƣa hoàn toàn áp dụng mô hình cấu trúc theo hƣớng khách hàng là trung tâm. Vì vậy, thay đổi tƣ duy về kinh doanh, quy trình làm việc và rộng hơn là văn hóa doanh nghiệp là thách thức lớn nhất với các ngân hàng khi triển khai CRM. Cụ thể, CRM đòi hỏi ngân hàng cần xây dựng môi trƣờng làm việc có tính tƣơng tác cao giữa các bộ phận, phát huy tính tự chủ, dám chịu trách nhiệm của nhân viên nhiều hơn. Đây thƣờng là điểm yếu của đa số các NHTM Việt Nam nên để CRM trở nên có ý nghĩa và phát huy tác dụng, thì phƣơng thức quản lý, mô hình tổ chức cũng nhƣ quy trình phối hợp giữa các bộ phận trong ngân hàng cần phải thay đổi, mà điều này không phải lúc nào cũng dễ thực hiện.
Trong cơ cấu tổ chức của các NHTM vẫn chƣa có bộ phận chuyên trách thực hiện hoạt động CRM và nếu có thì cũng chỉ hoạt động dựa vào bộ
phận kinh doanh dịch vụ hay phòng khách hàng. Bên cạnh đó, các bộ phận trong ngân hàng cũng chƣa có sự phối hợp, tƣơng tác với nhau trong việc thực hiện CRM. Đây đƣợc xem là “tử huyệt”của các NHTM Việt Nam trong quá trình triển khai CRM, khi mà CRM đòi hỏi các ngân hàng phải có môi trƣờng làm việc năng động, có sự tƣơng tác giữa các cá nhân và bộ phận thực hiện. Việc tìm kiếm và lựa chọn dữliệu khách hàng chƣa đảm bảo, cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến hạn chế của hoạt động CRM tại các NHTM, khi mà 90% lƣợng dữ liệu của ngân hàng đều do khách hàng cung cấp thông qua các giao dịch với ngân hàng. Trong thực tế, có hai con đƣờng thu thập cơ sở dữ liệu khách hàng: (i) Ngân hàng thu thập dữ liệu khách hàng qua các giao dịch, thông tin đƣợc cung cấp. (ii) Ngân hàng chủ động nghiên cứu thị trƣờng, tìm kiếm thông tin khách hàng. Tuy nhiên, ngân hàng thƣờng rất thụ động trong việc chủ động tìm kiếm và nghiên cứu thông tin về khách hàng. Điều đó cho thấy rằng mục đích và phƣơng pháp thu thập thông tin cho hoạt động CRM là không đƣợc hoạch định trƣớc, các thông tin khách hàng chỉ phục vụ cho các mục tiêu ngắn hạn.
c. Yếu tố nguồn lực
Yếu tố con ngƣời là một trong những rào cản đối với các ngân hàng trong quá trình triển khai CRM. Dự án CRM đòi hỏi sự quan tâm của rất nhiều bộ phận, từ ban lãnh đạo cấp cao đến các cấp quản lý trung gian và toàn bộ nhân viên trong ngân hàng. Mỗi ngƣời phải có nhận thức đầy đủ về CRM, xem khách hàng là trung tâm cho mọi hoạt động của ngân hàng. Có nhƣ vậy mới đạt đƣợc mục tiêu của CRM là phát triển mối quan hệ với khách hàng và mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. Những mục tiêu đó không thể chỉ đƣợc thực hiện và quản lý bởi một cá nhân hay một bộ phận chức năng. Do đó, quản lý khách hàng phải là một nhiệm vụ tổng thể, đòi hỏi sự tham gia của các cá nhân trong ngân hàng. Thực tế cho thấy rằng, các ngân hàng thƣờng bỏ
qua yếu tố con ngƣời khi triển khai thực hiện CRM:
- Thiếu nguồn lực thực hiện, khi nhân viên ngân hàng vừa thực hiện nhiệm vụ chuyên trách vừa phải đảm nhận công tác CRM. Trong khi đội ngũ cán bộ chuyên trách cho hoạt động CRM không đƣợc đề cập.
- Đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng chƣa đƣợc chú trọng đào tạo về hoạt động CRM dẫn đến thụ động trong việc chăm sóc khách hàng.
d. Yếu tố công nghệ
Trong bối cảnh hiện nay, rất nhiều ngân hàng muốn gia tăng chất lƣợng chăm sóc khách hàng bằng việc đầu tƣ vào hệ thống CNTT phục vụ CRM. Nhƣng để khai thác hết hiệu quả từ hoạt động CRM mang lại, ngân hàng cần phải hiểu rõ nó. Nhiều ngân hàng bị phụ thuộc vào hệ thống CRM mà không hiểu rõ về bản chất của hoạt động CRM.
Ngoài ra, một số các ngân hàng lầm tƣởng rằng, việc đầu tƣ vào các phần mềm CRM hay hạ tầng CNTT là đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Việc đầu tƣ vào hoạt động công nghệ cần gắn liền với mục tiêu CRM và phù hợp với năng lực của ngân hàng thì mới mang lại hiệu quả. Tại một số ngân hàng, việc lựa chọn giải pháp CRM không phù hợp với chiến lƣợc và mục tiêu của ngân hàng. Mục tiêu và chiến lƣợc của ngân hàng phụ thuộc phần lớn vào quy mô và tốc độ tăng trƣởng. Do đó, quá trình lựa chọn giải pháp CRM của ngân hàng không chỉ đáp ứng đƣợc mục tiêu hiện tại mà còn phải tính đến khả năng mở rộng và nâng cấp tƣơng lai.
e. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của ngân hàng là tổng thể những giá trị, lòng tin, giúp các cá nhân hiểu rõ về ngân hàng, hiểu rõ về nhau và nó quy ƣớc một khuôn mẫu hành vi chung của họ. Để đạt đƣợc sự mong đợi của khách hàng, điều cần thiết là phải phát triển một văn hóa tổ chức hƣớng về khách hàng. Mỗi bộ phận trong tổ chức cần phải nhận ra rằng sự hài lòng của khách hàng là yếu tố
quan trọng để xây dựng những mối quan hệ chắc chắn. Văn hóa là yếu tố thiết yếu quyết định chất lƣợng giao dịch của ngân hàng và là yếu tố quan trọng nhất trong cách thực hiện chiến lƣợc CRM.
Tóm lại, Chƣơng 1 của luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận của CRM nói chung và CRM đối với KHCN nói riêng. Những vấn đề nêu ra là những vấn đề cơ bản, làm cơ sở để đánh giá thực trạng hoạt động CRM đối với KHCN tại Vietinbank Phú Tài và làm nền tảng đề xuất các khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác CRM đối với KHCN vay vốn SXKD.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP PHÚ TÀI
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Khu công nghiệp Phú Tài