6. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
3.1.2.Mục tiêu kinh doanh của chi nhánh
Trên cơ sở tầm nhìn và mục tiêu của Vietinbank, chi nhánh đã cụ thể hóa thành các mục tiêu hoạt động CRM cá nhân của mình nhƣ sau:
- Xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. - Giữ chân khách hàng cũ, khách hàng truyền thống.
- Giữ vững thị phần và khai thác hiệu quả thị trƣờng khách hàng mục tiêu. - Nâng cao uy tín, thƣơng hiệu trên thị trƣờng.
3.1.3. Dự báo những xu hướng thay đổi trong môi trường ngân hàng trong tương lai
(Theo http://tapchinganhang.gov.vn/nhung-xu-huong-moi-trong-hoat-dong- kinh-doanh-ngan-hang-va-van-de-dat-ra-voi-cac-ngan-hang-thuong-ma.htm, ngày 27/08/2020)
Đã hơn một thập kỷ qua kể từ khi những tổ chức tài chính đầu tiên của Hoa Kỳ liên quan đến tín dụng nhà ở thứ cấp bị phá sản vào giữa năm 2007, mở màn cho cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Sự đổ vỡ đã lan rộng đối với hệ thống tài chính ở nhiều quốc gia. Nhiều ngân hàng lớn đã phá sản, hoặc phải sáp nhập vào các tổ chức khác, thực hiện tái cơ cấu một cách toàn diện. Trong đó, trọng tâm của các cuộc tái cơ cấu ngân hàng, dù là ở các tổ chức đã xảy ra đổ vỡ hay chƣa có đổ vỡ, cũng đều tập trung vào vấn đề quản trị rủi ro.
Trên bình diện quốc tế, một khung khổ giám sát ngân hàng mới cũng đã đƣợc ban hành (Basel III) trên cơ sở nghiên cứu của Ủy ban Basel phối hợp với Thống đốc ngân hàng trung ƣơng các nƣớc nhằm đối phó với khủng hoảng tài chính toàn cầu, khắc phục hàng loạt hạn chế của những quy định Basel trƣớc đó và cung cấp nền tảng bảo đảm tính bền vững của hệ thống ngân hàng trong tƣơng lai. Ở cấp độ quốc gia, các khuôn khổ pháp lý mới về giám sát và vận hành hệ thống ngân hàng cũng đƣợc quy định nhằm siết chặt và nâng cao khả năng kiểm soát rủi ro, ngăn chặn sự đổ vỡ. Các vấn đề nhƣ “quá lớn để đổ vỡ”, giám sát các tập đoàn tài chính, tăng cƣờng kiểm soát rủi ro từ các công ty con của các ngân hàng thƣơng mại, khu vực ngân hàng ngầm (shadow banking)… đã đƣợc đặt ra nhằm thiết lập các cơ chế giám sát mới phù hợp và hiệu quả hơn.
Trong một bối cảnh mới, với những quy tắc và quy định mới về quản trị rủi ro nhƣ vậy, cũng đòi hỏi hệ thống ngân hàng cần có sự thay đổi thích ứng. Sự thay đổi đó, không chỉ nằm ở những sửa đổi nhỏ, hay cải thiện chức năng của một hoặc một số bộ phận, phòng ban nhất định nào đó, mà có thể thấy, nó đã đòi hỏi các ngân hàng phải thiết kế lại mô hình hoạt động một cách phù hợp và hiệu quả hơn. Một số xu hƣớng nổi bật có thể thấy nhƣ:
- Thiết lập văn hóa rủi ro trên toàn hệ thống: Văn hóa rủi ro (risk culture)
là cụm từ đƣợc nhiều nhà quản lý, lãnh đạo ngân hàng đề cập đến trong quá trình cải tổ lại tổ chức nội bộ ngân hàng, với ý nghĩa là triển khai các biện pháp để toàn hệ thống bao gồm tất cả các bộ phận, phòng ban, nhân công trong ngân hàng đều hiểu rõ yếu tố rủi ro trong hoạt động ngân hàng, cũng nhƣ khẩu vị rủi ro của ngân hàng đó.
- Cơ cấu lại các lĩnh vực hoạt động, tập trung vào các lĩnh vực chính, ít rủi ro và có lợi nhuận biên cao: Đây cũng là một xu hƣớng khá phổ biến của các ngân hàng sau khi cuộc khủng hoảng tài chính nổ ra. Các ngân hàng đều đã
nhận thấy khả năng quản trị rủi ro hiện tại khó có thể đáp ứng một cấu trúc hoạt động quá đa dạng với nhiều lĩnh vực tiềm ẩn rủi ro lớn.
- Hoàn thiện cơ cấu quản trị nội bộ và tăng cƣờng các công cụ nhằm gia tăng năng lực quản trị rủi ro: Một điểm chung có thể nhận thấy khá rõ đó là xu hƣớng thiết lập hệ thống ba tuyến phòng thủ tại các ngân hàng, thông qua đó thực hiện quản trị rủi ro toàn ngân hàng, yêu cầu tất cả các thành viên đều phải tham gia vào quá trình quản trị rủi ro.
Bên cạnh những xu hƣớng thay đổi quan trọng từ khía cạnh quản trị rủi ro, trong một vài năm trở lại đây, hệ thống ngân hàng cũng đồng thời chịu tác động mạnh mẽ từ một khía cạnh khác từ đó tiếp tục tạo nên những xu hƣớng thay đổi quan trọng trong mô hình kinh doanh đó là xu hƣớng phát triển về công nghệ. Có thể thấy, cách mạng công nghiệp 4.0 là cụm từ đã đƣợc bàn thảo sôi nổi và rầm rộ trên phạm vi toàn cầu với khả năng ảnh hƣởng tới hầu hết các lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội, ở cả những nƣớc có trình độ phát triển cao cũng nhƣ các nƣớc có trình độ phát triển còn hạn chế; trong đó, lĩnh vực ngân hàng có thể xem là một trong những lĩnh vực tiếp nhận nhiều nhất ảnh hƣởng từ cuộc cách mạng này. Các quá trình số hóa ngân hàng đã diễn ra mạnh mẽ, ứng dụng các thành tựu công nghệ mới nhƣ dữ liệu lớn, trí thông minh nhân tạo…từ đó làm thay đổi đáng kể mô hình hoạt động của các ngân hàng. Một số xu hƣớng có thể nhận diện, cụ thể nhƣ:
- Mô hình ngân hàng số (hoàn toàn) và ngân hàng chuyển đổi số: Việc ứng
dụng các công nghệ mới đã cho phép các ngân hàng có thể thay đổi hoàn toàn cách thức cung cấp dịch vụ từ hệ thống hữu hình truyền thống sang môi trƣờng số.
- Mô hình đa kênh và mô hình đa kênh kết nối: Sự phát triển về công nghệ cũng cho phép các ngân hàng ngày càng có nhiều lựa chọn để đƣa dịch vụ đến với khách hàng. Mô hình đa kênh đã đƣợc các ngân hàng thiết
lập nhằm cung cấp một mạng lƣới cung cấp dịch vụ đa dạng bao gồm cả: chi nhánh, phòng giao dịch hữu hình; hệ thống dịch vụ tự động (auto service) ATM, POS; hệ thống internet banking, mobile banking, phone banking.
- Tái thiết lập vai trò là tổ chức cung cấp và tƣ vấn dịch vụ tài chính đáng
tin cậy, định hƣớng lấy khách hàng làm trung tâm: Triết lý lấy khách hàng làm trung tâm không phải là một vấn đề mới trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ nói chung và dịch vụ ngân hàng nói riêng, nhƣng dƣới tác động của các công nghệ mới đã cho phép các ngân hàng triển khai mục tiêu này theo những cách thức hoàn toàn khác biệt. Đặc biệt, thông qua ứng dụng dữ liệu lớn, các ngân hàng có khả năng thu thập, phân tích dữ liệu và qua đó, có thể hiểu rõ về khách hàng của mình hơn rất nhiều so với trƣớc đây. Trên cơ sở hiểu biết đó, ngân hàng có thể thực hiện cá nhân hóa từng sản phẩm dịch vụ, thiết kế hành trình trải nghiệm của khách hàng theo cách thức hiệu quả nhất và phân tích dữ liệu thực để đáp ứng tức thì các nhu cầu của khách hàng.
- Thiết lập hệ sinh thái chung, trong đó ngân hàng đóng vai trò trung tâm
cung cấp dịch vụ tài chính, điều phối để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống: Rõ ràng xu hƣớng phát triển của các chủ thể mới trong hệ thống cung cấp dịch vụ tài chính, đặc biệt là các công ty Fintech là xu hƣớng không thể đảo ngƣợc. Trong bối cảnh đó, thay vì đặt mình vào vị trí cạnh tranh, các ngân hàng có thể biến các tổ chức mới xuất hiện trở thành hệ thống đối tác đóng vai trò vệ tinh trong một hệ sinh thái dịch vụ tài chính mà ngân hàng làm trung tâm. Sử dụng giao diện mở (open API) trở thành một trong những xu hƣớng quan trọng đối với các ngân hàng.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh chi nhánh
nhánh cần phải:
- Áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng, phấn đấu đạt đủ điều kiện duy trì chứng chỉ ISO; phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm do Tổng Giám đốc giao; nâng cấp các PGD theo tiêu chuẩn nhận diện thƣơng hiệu mới của Vietinbank và phát triển mạng lƣới giao dịch; thực hiện tốt công tác tiếp thị, thu hút thêm khách hàng mới.
- Theo dõi, ghi nhận, cập nhật mọi sự cố rủi ro hoạt động và thực hiện các biện pháp kiểm soát, hạn chế và giảm thiểu rủi ro hoạt động; tuân thủ đúng các quy chế, quy định, quy trình, hƣớng dẫn nghiệp vụ của VietinBank, Ngân hàng Nhà nƣớc và Luật pháp.
- Thực hiện tốt công tác đào tạo thƣờng xuyên, tổ chức tập huấn các văn bản nghiệp vụ, cơ chế mới ban hành; thực hiện văn hóa doanh nghiệp, văn minh giao tiếp, nội quy lao động để gìn giữ và nâng cao bản sắc thƣơng hiệu VietinBank, không để phát sinh ý kiến phàn nàn của khách hàng về hình ảnh cán bộ VietinBank.
- Đối với công tác tín dụng, huy động vốn: đảm bảo chất lƣợng dƣ nợ, phát hành thẻ TDQT, thu lãi, thu phí, chất lƣợng thẩm định và kiểm tra giám sát chặt chẽ trƣớc và sau khi vay đối với các khoản vay; tuân thủ các quy chế, quy định, quy trình, hƣớng dẫn nghiệp vụ; tích cực tiếp thị các đơn vị kinh doanh đang quan hệ tại PGD có nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi, các KHCN khác, phấn đấu đạt các chỉ tiêu kế hoạch đƣợc giao; thực hiện tiếp thị thêm khách hàng mới, bán chéo sản phẩm dịch vụ của Vietinbank.
- Đối với công tác kế toán và kho quỹ: quản lý chặt chẽ tình hình các khoản tiền gửi; tổ chức hạch toán kế toán kịp thời, chính xác đúng tính chất tài khoản; thực hiện thu đầy đủ và chính xác các khoản phí, lãi khách hàng; đảm bảo các món chuyển tiền thông suốt chất lƣợng cao; tuân thủ các quy chế, quy định, quy trình hƣớng dẫn nghiệp vụ, hạn chế và giảm lỗi tác
nghiệp, kiểm đếm chính xác các giao dịch.
Để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh, tôi xin đề xuất một số giải pháp để thực hiện nhƣ sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.1 Hoạch định chiến lược CRM
CRM sẽ không thể thành công nếu không có sự quan tâm sâu sắc từ phía các nhà quản lý cấp cao. Ban lãnh đạo nên sẵn lòng tham gia hệ thống CRM với mong muốn đem lại những kết quả tốt nhất. Ngân hàng sẽ tránh khỏi nhiều khó khăn, vƣớng mắc trong quá trình triển khai CRM nếu các nhà quản lý cấp cao không phó mặc quyền quản lý và điều hành cho một bộ phận riêng biệt. CRM cần sự hỗ trợ từ tất cả mọi thành viên ngân hàng, đặc biệt là ban lãnh đạo và bộ phận CNTT, thay vì để một nhóm các nhân viên tự mình điều hành và xử lý các vấn đề phát sinh. Với sự quan tâm cũng nhƣ chỉ đạo quyết liệt từ ban lãnh đạo, hoạt động CRM sẽ diễn ra đồng bộ hơn, có tính hệ thống, nhờ đó sẽ tránh đƣợc tình trạng phân biệt khách hàng giữa các phòng ban, cũng nhƣ giúp nhân viên chú trọng hoạt động CRM hơn.
3.2.2 Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Công tác xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng là rất cần thiết quyết định hiệu quả của công tác CRM cá nhân trong hoạt động cho vay SXKD. Bởi khi có đƣợc cơ sở dữ liệu đầy đủ sẽ giúp ngân hàng nhận diện và phân tích giá trị khách hàng tốt hơn, từ đó đƣa ra các chính sách CRM phù hợp. Để thông tin này đƣợc sử dụng có hiệu quả thì ngân hàng cần phải lƣu ý một số nội dung cơ bản sau:
- Thành lập tổ CRM trực thuộc phòng Tổng hợp của chi nhánh bao gồm 1 tổ trƣởng và 02 tổ viên. Nhiệm vụ của tổ CRM là thu thập cơ sở dữ liệu từ phòng đăng ký kinh doanh và chi cục thuế về các cá nhân đóng thuế cao và đăng ký kinh doanh mới trên địa bàn định kỳ 3 tháng/lần. Hiện nay,
Vietinbank Phú Tài chƣa có bộ phận hoặc tổ CRM thực hiện việc lên kế hoạch phân tích khách hàng và chăm sóc KHCN và chƣa có bộ phận thực hiện tƣ vấn và hỗ trợ trực tiếp cho khách hàng. Đồng thời các cán bộ chăm sóc khách hàng kiêm nhiệm hiện nay không có cán bộ đƣợc đào tạo chuyên ngành Marketing nên khá bị động trong công tác quản lý và chăm sóc khách hàng. Do đó, ngân hàng cần phải thành lập thêm tổ CRM đồng thời tuyển dụng thêm nhân viên có kinh nghiệm về chuyên ngành Marketing để nâng cao công tác chăm sóc và tiếp thị tại ngân hàng.
- Thông tin nhập vào hệ thống phải tuân theo một nguyên tắc thống nhất và chính xác, tránh sai sót, phải đƣợc lƣu giữ có trật tự và khoa học. Đối với các thông tin cần thiết bắt buộc phải nhập đầy đủ thì mới lƣu trữ vào hệ thống.
- Hiện nay, tại Vietinbank Phú Tài luôn xảy ra tình trạng rất nhiều thông tin của khách hàng đƣợc cán bộ tạo từ rất lâu mà không đƣợc cập nhật thƣờng xuyên nên không phản ánh chính xác tình hình khách hàng. Vì vậy, theo định kỳ 06 tháng/1 lần ngân hàng phải cập nhật bổ sung thêm các thông tin về khách hàng để dữ liệu lƣu trữ đƣợc chính xác nhất.
- Việc lƣu trữ hồ sơ giấy phải thống nhất và lƣu tại một đầu mối mở hồ sơ, đồng thời phải scan hồ sơ thông tin khách hàng trên hệ thống để mọi nhân viên đều có đƣợc thông tin tránh tình trạng nhân viên tiếp xúc khách hàng sau lại yêu cầu khách hàng cung cấp hồsơ giấy gây phiền hà cho khách hàng.
- Việc thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng thông qua các nhân viên phục vụ trực tiếp và không đƣợc lƣu trữ trên máy nên dễ dẫn đến tình trạng thất lạc thông tin. Đồng thời việc thu thập thông tin phản hồi cần đƣợc thông báo cho tất cả nhân viên tại chi nhánh thông qua chƣơng trình trên máy theo dõi ý kiến phàn nàn của khách hàng để mọi nhân viên rút kinh nghiệm, điều này sẽ giúp nhân viên giao dịch trực tiếp phục vụ khách hàng đƣợc tốt hơn.
lãnh đạo chi nhánh cần làm việc với các đơn vị quản lý, nhƣ phòng đăng ký kinh doanh và chi cục thuế để có đƣợc danh sách các khách hàng kinh doanh trên địa bàn, phân phối cho nhân viên tiếp thị.
3.2.3 Hoàn thiện công tác phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
Khi đã có cơ sở dữ liệu khách hàng thì ngân hàng sẽ tiến hành phân tích nhằm mục đích phân khúc khách hàng, từ đó có các đánh giá định hƣớng trong việc thiết lập quan hệ với khách hàng. Một trong những lợi ích lớn nhất của phân khúc khách hàng là giúp quản trị khách hàng trở nên hiệu quả hơn.
Tổ chức phân tích, đánh giá thƣờng xuyên đối với tình hình kinh tế, các lĩnh vực kinh doanh, các ngành kinh tế để xây dựng các giải pháp định hƣớng mở rộng tín dụng cụ thể cho từng ngành, từng lĩnh vực, phục vụ cung cấp thông tin cho cán bộ… để chi nhánh có định hƣớng tiếp cận khách hàng phù hợp
Xây dựng một chƣơng trình cơ sở dữ liệu chung của tất cả nhân viên chi nhánh, để tránh việc trùng lặp việc yêu cầu cung cấp cùng 1 loại hồ sơ cho nhiều bộ phân khác nhau.
Phân khúc khách hàng đem đến 2 lợi ích chính: Đem đến sự linh hoạt để phân chia ngân sách marketing vào đâu và nhƣ thế nào; phát triển sự thấu hiểu nhu cầu khách hàng một cách tốt hơn để cải thiện chất lƣợng dịch vụ khách hàng.
Phân khúc khách hàng là yếu tố quan trọng hàng đầu nếu ngân hàng muốn phát huy lòng trung thành của khách hàng và giữ chân khách hàng. Tận dụng phân khúc khách hàng đóng vai trò cốt lõi trong việc giúp ngân hàng:
- Cải thiện chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn.
- Cung cấp sản phẩm mới hoặc sản phẩm bổ trợ có sức hút đối với khách