6. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
2.4.2Những hạn chế của công tác CRM cá nhân tại Vietinbank Phú
Bên cạnh những thành công thì Chi nhánh có những hạn chế trong CRM nhƣ sau:
- Về hoạch định mục tiêu của CRM, ban lãnh đạo chƣa có chỉ đạo quyết liệt đến từng nhân viên, còn nhiều trƣờng hợp phân biệt phục vụ khách hàng của từng phòng chứ chƣa coi đó là khách hàng của Vietinbank.
- Công tác xây dựng cơ sở dữ liệu còn nhiều hạn chế: việc lấy nguồn thông tin trực tiếp còn bị động; chƣa khai thác thông tin khách hàng tiềm năng; lƣu giữ thông tin trên hồ sơ giấy có sự trùng lặp giữa các bộ phận có thể gây phiền hà cho khách hàng, khi nhiều nhân viên khai thác cùng một thông tin; chấm điểm xếp hạng và thông tin về tài sản chỉ mới áp dụng cho khách hàng vay,…
- Việc phân khúc và xếp hạng khách hàng cá nhân để phân tích nắm bắt tình hình khách hàng đã triển khai nhƣng chƣa thực sự rõ nét và còn mang tính thô sơ, mới chỉ áp dụng cho một phân khúc KHCN nào đó dựa trên số dƣ tiền gửi và tiền vay bình quân chứ chƣa tính lợi ích tổng thể của từng KHCN. Đồng thời giữa ngân hàng và khách hàng chƣa thiết lập đƣợc mối quan hệ
tƣơng tác qua lại thƣờng xuyên, chƣa có đƣợc hệ thống tìm hiểu và phân loại khách hàng theo nhu cầu, thị hiếu, thói quen và mong muốn để từ đó thiết kế các sản phẩm dịch vụ chuyên biệt và chăm sóc riêng cho từng khách hàng.
- Hoạt động tạo giá trị cho khách hàng chƣa có tính cá nhân hóa.
- Đối với các khách hàng mục tiêu, thƣờng xảy ra việc cạnh tranh không lành mạnh giữa các chi nhánh trong hệ thống Vietinbank; chính sách giữ khách hàng bị thiếu sót hoặc chƣa phù hợp.
- Chƣa có bộ phận đánh giá và chỉ tiêu để kiểm soát hoạt động CRM tại chi nhánh.
2.4.3 Nguyên nhân của những thành công và hạn chế của công tác CRM cá nhân tại Vietinbank Phú Tài
- Tồn tại những hạn chế nêu trên là do CRM chƣa đƣợc quán triệt trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của hệ thống Vietinbank. Những hoạt động đầu tƣ lớn của hệ thống Vietinbank trong thời gian qua chủ yếu tập trung vào chiến lƣợc hiện đại hóa, tập trung mở rộng hoạt động bán lẻ, tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế,….chính bởi chƣa có định hƣớng cụ thể về chiến lƣợc CRM từ cấp lãnh đạo đến nhân viên nên việc triển khai của chi nhánh gặp nhiều khó khăn. Nhu cầu thị trƣờng trong thời gian đến đòi hỏi phải có sự thay đổi về tầm nhìn và nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác CRM để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống.
- Với định hƣớng là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ, cùng với việc đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các hoạt động thu hút khách hàng mới,…trong những năm qua, lƣợng KHCN đã tăng rất nhiều, khiến cho cách thu thập và lƣu trữ thông tin cũ đã không còn phù hợp cho yêu cầu phân tích dữ liệu khách hàng, đòi hỏi Vietinbank phải đổi mới hệ thống thông tin để có thể phục vụ đắc lực cho bộ phận kinh doanh.
chính sách của bất kỳ doanh nghiệp nào, trong đó có Vietinbank Phú Tài. Hiện nay, Vietinbank nói chung và chi nhánh Phú Tài nói riêng đã không ngừng trẻ hóa đội ngũ nhân viên và lãnh đạo. Trong những năm gần đây, Vietinbank thƣờng xuyên tuyển dụng nhân viên trẻ có trình độ cao trong nƣớc và du học tại nƣớc ngoài. Vì thế, Vietinbank trong những năm gần đây đã có những tiến bộ vƣợt bậc trong công tác nhân sự, đặc biệt là bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng ngày càng có trình độ và kỹ năng.
Tuy ngày càng hoàn thiện nhƣng Vietinbank là ngân hàng có bề dày lịch sử lâu đời nên cũng chƣa hoàn toàn thay đổi để thích nghi với tình hình hiện nay, vẫn có nhiều tình trạng khách hàng không đƣợc phục vụ chu đáo. Mặt khác, vẫn chƣa có sự phối hợp và thống nhất giữa các phòng ban trong việc cung ứng các dịch vụ cho khách hàng, vẫn còn tình trạng khách hàng của phòng ban chứ chƣa có quan điểm thống nhất khách hàng là của ngân hàng.
Vì vậy, việc phục vụ còn mang tính chọn lọc và theo nhân viên phụ trách, không theo một tiêu chuẩn nhất định. Trong năm 2015, Vietinbank Phú Tài đã có các chính sách khuyến khích nhân viên nghỉ hƣu trƣớc tuổi sẽ đƣợc hỗ trợ vật chất dựa trên số năm công tác hoặc tạo điều kiện cho con em đủ điều kiện tuyển dụng vào Ngân hàng, nên cũng góp phần thuận lợi cho việc trẻ hóa đội ngũ. Và trên cơ sở số lao động nghỉ hƣu sẽ tuyển thêm nhân viên và lãnh đạo thông qua kỳ thi tuyển dụng nên chất lƣợng ngày càng đƣợc nâng lên. Đến nay, độtuổi bình quân của cán bộ là khoảng từ 28 đến 35 tuổi.
Để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên, khi có các Chƣơng trình mới thì Trụ sở chính sẽ tập huấn cho toàn thể nhân viên trong toàn hệ thống thông qua đào tạo trực tuyến và các lớp học E-learning. Ngoài ra, đối với các nghiệp vụ cần sự chuyên sâu và nhiều thời gian nghiên cứu thì sẽ tổ chức các lớp học tại 3 miền Bắc, Trung, Nam, với đội ngũ giảng dạy là các giáo viên của Trƣờng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thuộc hệ thống Vietinbank.
Nhìn chung, Vietinbank nói chung và chi nhánh Phú Tài nói riêng đã không ngừng hoàn thiện đội ngũ nhân viên trong hệthống ngày càng trẻ hóa và chất lƣợng.
- Vietinbank là một trong những NHTM đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động kinh doanh. Năm 2002, triển khai dự án tự động hóa Vietinbank (OSFA), tham gia hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng của ngân hàng Nhà nƣớc. Từ năm 2003 đến tháng 10 năm 2006, triển khai và ứng dụng thành công chƣơng trình INCAS cho dự án “Hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán” giai đoạn 1 cho 100% các Chi nhánh trong hệ thống Vietinbank.
Hệ thống BDS là hệ thống chuyên dùng để thực hiện các giao dịch thanh toán trong nƣớc, huy động vốn, cho vay và là phần mềm sử dụng chính của ngân hàng .
Hệ thống TF là hệ thống chuyên phục vụ cho hoạt động thanh toán quốc tế và tài trợ thƣơng mại của ngân hàng, nhƣ LC, bảo lãnh, TT, D/A, D/P …
Hệ thống BDS và TF là hai hệ thống hiện đại vào loại bậc nhất của hệ thông ngân hàng hiện nay, hai hệthống này trực tuyến trên toàn hệ thống Vietinbank, tốc độ xử lý cao vì vậy đáp ứng đƣợc hầu hết nhu cầu của khách hàng.
Từ 2014, triển khai nghiên cứu và đƣa vào thử nghiệm hệ thống con (CLOS, CLIMS), chuẩn bị cho việc chuyển đổi CORE Banking. Đến cuối năm 2016, hệ thống CORE Sunshine đã đƣợc thử nghiệm vào các ngày cuối tuần, và bắt đầu đƣa vào sử dụng vào đầu năm 2017.
Ngoài hai hệ thống phần mềm chính thì các phần mềm khác gián tiếp cũng hộ trợ hoạt động CRM cá nhân tại ngân hàng.
Tuy nhiên về mặt công nghệ, hiện tại Vietinbank Phú Tài vẫn chƣa có hệ thống trực tuyến trảlời hoặc giải đáp các thắc mắc cho khách hàng nói
chung và KHCN nói riêng (Contact Center) mà tất cả tập trung tại trụ sở chính, vì thế, việc xử lý, giải đáp thắc mắc cho khách hàng tại Chi nhánh không kịp thời, vì phải qua bộ phận trung gian.
Tóm lại, Chƣơng 2 của luận văn đã trình bày một bức tranh tổng quát về tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank Phú Tài trong năm 2020 và thực trạng hoạt động CRM cá nhân tại chi nhánh. Trong quá trình triển khai, chi nhánh đã đạt đƣợc những kết quả và hạn chế nhất định trong hoạt động CRM nói chung và CRM cá nhân vay vốn SXKD nói riêng. Nhìn chung, hoạt động CRM tại chi nhánh Phú Tài vẫn chƣa đƣợc chú trọng nhiều, chỉ thỏa mãn tƣơng đối nhu cầu của khách hàng dẫn đến giá trị mang lại cho khách hàng chƣa cao. Đó là cơ sở cho Luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện CRM khách hàng cá nhân vay vốn SXKD tại Vietinbank Phú Tài nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, khai thác và giữ chân khách hàng để đảm bảo phát triển ổn định, kinh doanh có hiệu quả hơn nữa trong thời gian đến.
CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY
SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KCN PHÚ TÀI
3.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động của chi nhánh giai đoạn 2021 - 2025
3.1.1. Phương hướng hoạt động của Vietinbank
a. Về tầm nhìn chiến lƣợc của Vietinbank (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vietinbank là Ngân hàng có quy mô tổng tài sản lớn nhất, hiệu quả hoạt động hàng đầu trong ngành Ngân hàng Việt Nam và hƣớng tới trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, cung cấp sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế. Vietinbank luôn xem khách hàng là trung tâm trong mọi hoạt động của mình, mang đến những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất và phong cách phục vụđồng nhất, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng; sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hƣớng đến sự hoàn hảo; luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch và hiện đại trong mọi giao dịch, quan hệ với khách hàng; luôn suy nghĩ, hành động đảm bảo sựcông bằng, chính trực, minh bạch và trách nhiệm, tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng.
b. Mục tiêu của Vietinbank Việt Nam
- Là ngân hàng hàng đầu Việt Nam thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị, phát triển mạnh mẽ về mọi mặt hoạt động, mở rộng mạng lƣới vƣơn tầm khu vực và quốc tế, trở thành cầu nối quan trọng trong việc thúc đẩy quan hệ kinh tế chiến lƣợc giữa Việt Nam và các quốc gia trên thế giới nhằm nâng cao giá trị thƣơng hiệu trong và ngoài nƣớc.
đột phá đảm bảo tăng trƣởng bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trƣớc làn sóng hội nhập, đồng thời, nắm bắt linh hoạt và kịp thời các xu hƣớng tài chính của các nền kinh tế phát triển trong khu vực và trên thế giới cùng với sự phát triển của công nghệ trong ngành Tài chính - Ngân hàng để đẩy mạnh hiện đại hóa, đẩy nhanh hoạt động số hóa ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ hiện đại có hàm lƣợng công nghệ cao, đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng.
3.1.2. Mục tiêu kinh doanh của chi nhánh
Trên cơ sở tầm nhìn và mục tiêu của Vietinbank, chi nhánh đã cụ thể hóa thành các mục tiêu hoạt động CRM cá nhân của mình nhƣ sau:
- Xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. - Giữ chân khách hàng cũ, khách hàng truyền thống.
- Giữ vững thị phần và khai thác hiệu quả thị trƣờng khách hàng mục tiêu. - Nâng cao uy tín, thƣơng hiệu trên thị trƣờng.
3.1.3. Dự báo những xu hướng thay đổi trong môi trường ngân hàng trong tương lai
(Theo http://tapchinganhang.gov.vn/nhung-xu-huong-moi-trong-hoat-dong- kinh-doanh-ngan-hang-va-van-de-dat-ra-voi-cac-ngan-hang-thuong-ma.htm, ngày 27/08/2020)
Đã hơn một thập kỷ qua kể từ khi những tổ chức tài chính đầu tiên của Hoa Kỳ liên quan đến tín dụng nhà ở thứ cấp bị phá sản vào giữa năm 2007, mở màn cho cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Sự đổ vỡ đã lan rộng đối với hệ thống tài chính ở nhiều quốc gia. Nhiều ngân hàng lớn đã phá sản, hoặc phải sáp nhập vào các tổ chức khác, thực hiện tái cơ cấu một cách toàn diện. Trong đó, trọng tâm của các cuộc tái cơ cấu ngân hàng, dù là ở các tổ chức đã xảy ra đổ vỡ hay chƣa có đổ vỡ, cũng đều tập trung vào vấn đề quản trị rủi ro.
Trên bình diện quốc tế, một khung khổ giám sát ngân hàng mới cũng đã đƣợc ban hành (Basel III) trên cơ sở nghiên cứu của Ủy ban Basel phối hợp với Thống đốc ngân hàng trung ƣơng các nƣớc nhằm đối phó với khủng hoảng tài chính toàn cầu, khắc phục hàng loạt hạn chế của những quy định Basel trƣớc đó và cung cấp nền tảng bảo đảm tính bền vững của hệ thống ngân hàng trong tƣơng lai. Ở cấp độ quốc gia, các khuôn khổ pháp lý mới về giám sát và vận hành hệ thống ngân hàng cũng đƣợc quy định nhằm siết chặt và nâng cao khả năng kiểm soát rủi ro, ngăn chặn sự đổ vỡ. Các vấn đề nhƣ “quá lớn để đổ vỡ”, giám sát các tập đoàn tài chính, tăng cƣờng kiểm soát rủi ro từ các công ty con của các ngân hàng thƣơng mại, khu vực ngân hàng ngầm (shadow banking)… đã đƣợc đặt ra nhằm thiết lập các cơ chế giám sát mới phù hợp và hiệu quả hơn.
Trong một bối cảnh mới, với những quy tắc và quy định mới về quản trị rủi ro nhƣ vậy, cũng đòi hỏi hệ thống ngân hàng cần có sự thay đổi thích ứng. Sự thay đổi đó, không chỉ nằm ở những sửa đổi nhỏ, hay cải thiện chức năng của một hoặc một số bộ phận, phòng ban nhất định nào đó, mà có thể thấy, nó đã đòi hỏi các ngân hàng phải thiết kế lại mô hình hoạt động một cách phù hợp và hiệu quả hơn. Một số xu hƣớng nổi bật có thể thấy nhƣ:
- Thiết lập văn hóa rủi ro trên toàn hệ thống: Văn hóa rủi ro (risk culture)
là cụm từ đƣợc nhiều nhà quản lý, lãnh đạo ngân hàng đề cập đến trong quá trình cải tổ lại tổ chức nội bộ ngân hàng, với ý nghĩa là triển khai các biện pháp để toàn hệ thống bao gồm tất cả các bộ phận, phòng ban, nhân công trong ngân hàng đều hiểu rõ yếu tố rủi ro trong hoạt động ngân hàng, cũng nhƣ khẩu vị rủi ro của ngân hàng đó.
- Cơ cấu lại các lĩnh vực hoạt động, tập trung vào các lĩnh vực chính, ít rủi ro và có lợi nhuận biên cao: Đây cũng là một xu hƣớng khá phổ biến của các ngân hàng sau khi cuộc khủng hoảng tài chính nổ ra. Các ngân hàng đều đã
nhận thấy khả năng quản trị rủi ro hiện tại khó có thể đáp ứng một cấu trúc hoạt động quá đa dạng với nhiều lĩnh vực tiềm ẩn rủi ro lớn.
- Hoàn thiện cơ cấu quản trị nội bộ và tăng cƣờng các công cụ nhằm gia tăng năng lực quản trị rủi ro: Một điểm chung có thể nhận thấy khá rõ đó là xu hƣớng thiết lập hệ thống ba tuyến phòng thủ tại các ngân hàng, thông qua đó thực hiện quản trị rủi ro toàn ngân hàng, yêu cầu tất cả các thành viên đều phải tham gia vào quá trình quản trị rủi ro.
Bên cạnh những xu hƣớng thay đổi quan trọng từ khía cạnh quản trị rủi ro, trong một vài năm trở lại đây, hệ thống ngân hàng cũng đồng thời chịu tác động mạnh mẽ từ một khía cạnh khác từ đó tiếp tục tạo nên những xu hƣớng thay đổi quan trọng trong mô hình kinh doanh đó là xu hƣớng phát triển về công nghệ. Có thể thấy, cách mạng công nghiệp 4.0 là cụm từ đã đƣợc bàn thảo sôi nổi và rầm rộ trên phạm vi toàn cầu với khả năng ảnh hƣởng tới hầu hết các lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội, ở cả những nƣớc có trình độ phát triển cao cũng nhƣ các nƣớc có trình độ phát triển còn hạn chế; trong đó, lĩnh vực ngân hàng có thể xem là một trong những lĩnh vực tiếp nhận nhiều nhất ảnh hƣởng từ cuộc cách mạng này. Các quá trình số hóa ngân hàng đã diễn ra mạnh mẽ, ứng dụng các thành tựu công nghệ mới nhƣ dữ liệu lớn, trí thông minh nhân tạo…từ đó làm thay đổi đáng kể mô hình hoạt động của các ngân hàng. Một số xu hƣớng có thể nhận diện, cụ thể nhƣ:
- Mô hình ngân hàng số (hoàn toàn) và ngân hàng chuyển đổi số: Việc ứng