8. Cấu trúc luận văn
2.4.3. Thực trạng quản lý công tác xây dựng văn hóa làm việc tập thể
trong công việc, phát huy được tính tích cực của CB, GV, NV tham gia vào hoạt động quản lý, dạy và học.
Tuy còn nhiều việc phải hoàn thiện, nhưng rõ ràng việc phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn của CB, GV, NV thông qua lấy ý kiến xây dựng quy chế hoạt động đã tạo được sự đồng thuận của tập thể, góp phần hỗ trợ tích cực cho công tác quản lý, điều hành nhà trường trong mọi hoạt động, nhất là trong xây dựng TTSP.
2.4.3. Thực trạng quản lý công tác xây dựng văn hóa làm việc tập thể thể
Nghị quyết Hội nghị Trung ương 9 khóa XI (Nghị quyết số 33- NQ/TW) ngày 09/6/2014 về xây dựng và phát triển văn hóa, con người Việt Nam đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững đất nước đã đề ra định hướng xây dựng và phát triển văn hóa, con người với mục tiêu chung là: “Xây dựng nền văn hóa và con người Việt Nam phát triển toàn diện, hướng đến chân - thiện - mỹ, thấm nhuần tinh thần dân tộc, nhân văn, dân chủ và khoa học. Vãn hóa thực sự trở thành nền tảng tinh thần vững chắc của xã hội, là sức mạnh nội sinh quan trọng bảo đảm sự phát triển bền vững và bảo vệ vững chắc Tổ quốc vì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh.”
Điều đó khẳng định, xây dựng văn hóa làm việc là nhiệm vụ hết sức quan trọng trong công tác xây dựng tập thể, nó giúp tạo dựng một môi trường làm việc nhân văn, tích cực, dân chủ, trong đó mọi người thực hiện các hoạt động với tinh thần hợp tác cao, tạo nên bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện, phát huy được năng lực của các thành viên để từ đó tạo thành
51
nguồn sức mạnh tập thể, ...
Tại các trường THPT ở huyện Tây Hòa, tỉnh Phú Yên công tác này được lãnh đạo các đơn vị hết sức quan tâm, tuy nhiên xây dựng văn hóa làm việc, xây dựng một môi trường làm việc tốt vẫn là một vấn đề cần có những triển khai cụ thể mang tính chuyên môn cao trong mọi hoạt động của nhà trường.
Công tác tổ chức từ bảng 2.8. Đánh giá về chất lượng các hoạt động trong nhà trường mục 5 các hoạt động giao lưu trong nhà trường có sức ảnh hưởng cao 91,5% cho thấy hoạt động giao lưu là một trong những nội dung được lãnh đạo nhà trường quan tâm đúng mực. Nhờ vậy chất lượng của các hoạt động này ngày một khởi sắc, góp phần tạo điều kiện cho hoạt động giao lưu giữa các thành viên trong tập thể phái triển, tạo thuận lợi cho việc xây dựng tập thể đoàn kết, thân ái, ... Không những thế chất lượng các hoạt động trong nhà trường cũng sẽ chịu ảnh hưởng từ công tác xây dựng TTSP tích cực trong nhà trường. Qua kết quả khảo sát chúng tôi đã thu được những đánh giá của CB, GV, NV về ảnh hưởng của công tác xây dựng tập thể đến các hoạt động trong nhà trường, như đã nêu ở bảng 2.8 sau:
Bảng 2.8. Ảnh hưởng của công tác xây dựng tập thể đến hoạt động nhà trường
STT Nội dung ảnh hưởng
Mức độ ảnh hưởng (Theo tỷ lệ %) Mạnh Bình thường ít Không có
1 Tăng hiệu quả làm việc của các
thành viên trong đơn vị 71.1 26.7 2.2 0.0
2 Tạo môi trường làm việc tích cực,
thân thiện, gắn kết với nhau 73.9 22.8 3.3 0.0 3 Nâng cao chất lượng dạy và học 67.2 30.6 2.2 0.0 4 Nâng cao chất lượng quản lý 65.6 31.7 2.8 0.0
52
5 Nâng cao ý thức trách nhiệm với
công việc 77.2 22.2 0.6 0.0
6 Xây dựng hình ảnh nhà trường 70.6 25.6 3.9 0.0
7 Xây dựng khối đoàn kết nội bộ ngày
càng vững mạnh và toàn diện 77.8 19.4 2.8 0.0
8 Tạo niềm tin yêu cho CB, GV, NV
và HS 69.4 28.3 2.2 0.0
9 Tạo điều kiện cho cá nhân phát huy
năng lực, sở trường, tính sáng tạo 73.3 22.8 3.9 0.0
10 Thu hút, giữ được đội ngũ cán bộ,
giáo viên, nhân viên có năng lực tốt 60 37.8 2.2 0.0
11
Tạo thuận lợi cho các thành viên thể hiện được chính kiến góp phần xây dựng đơn vị ngày càng vững mạnh
69.4 28.3 2.2 0.0
12
Hỗ trợ đắc lực cho việc đổi mới phương thức lãnh đạo, góp phần hoàn thành tốt công tác đổi mới giáo dục và đào tạo trong nhà trường hiện nay
60.6 35.6 3.9 0.0
Theo kết quả khảo sát nêu ở bảng 2.9, có đến 73,9% đánh giá mức độ ảnh hưởng là “mạnh” về nội dung “Tạo môi trường làm việc tích cực, thân thiện, gắn kết với nhau” và tương tự là mức 69,4% với nội dung “Tạo thuận lợi cho các thành viên thể hiện được chính kiến góp phần xây dựng đơn vị ngày càng vững mạnh”. 10 nội dung khảo sát còn lại đều có từ 60% trở lên nhận định mức độ ảnh hưởng là “mạnh” cho thấy công tác xây dựng tập thể có tác động rất cao đến các hoạt động của nhà trường, trong đó yếu tố con người chính là yếu tố cần phải được đề cao nhất, và việc phát huy sức mạnh tập thể là yếu tố hết sức quan trọng đối với sự phát triền của nhà trường. Tiềm năng con người chính là yếu tố vô hạn, còn các nguồn lực khác đều là hữu
53
hạn. Vì vậy làm thế nào để phát huy yếu tố con người là vấn đề luôn được khoa học quản lý quan tâm nghiên cứu, và không có lý do gì mà các nhà lãnh đạo của chúng ta lại không chú trọng khai thác để phát huy tốt hơn yếu tố này. Như vậy, việc xây dựng môi trường văn hóa công sở thông qua tạo dựng môi trường làm việc thuận lợi, gắn kết để mọi người gắn bó nhau, phát huy được chính kiến của mình trong góp phần xây dựng đon vị là một nội dung quan trọng.
2.4.4. Về quản lý công tác các mối quan hệ trong tập thể sư phạm
Chúng tôi đã tiến hành khảo sát nội dung đánh giá công tác quản lý xây dựng các mối quan hệ trong tập thể với kết quả trình bày ở bảng 2.9:
Bảng 2.9. Đánh giá về công tác quản lý xây dựng tập thể của Hiệu trưởng
TT Nội dung Mức độ thực hiện (Theo tỷ lệ %) Mức độ hiệu quả (Theo tỷ lệ %) Thường xuyên Ít thường xuyên Không thường xuyên Tốt Khá Trung bình Yếu 1 Quản lý công tác xây dựng các quan hệ chuẩn mực trong tập thể 72.8 22.8 4.4 54.4 38.3 7.2 0.0 2 Quản lý công tác xác định viễn cảnh tầm nhìn và giá trị truyền thống 62.8 34.4 2.8 42.2 36.7 21.1 0.0 3 Quản lý công tác tổ chức các hoạt động giao lưu trong tập thể 72.2 25 2.8 45 32.8 22.2 0.0 4 Quản lý việc 65 31.1 3.9 60 36.7 3.3 0.0
54 hướng dẫn và xây dựng các dư luận xã hội lành mạnh 5 Quản lý xây dựng hệ thống quy chế hoạt động chung 78.3 19.4 2.2 56.7 33.9 9.4 0.0 6 Xây dựng văn hóa làm việc tập thể 78.9 18.3 2.8 57.2 35 7.8 0.0 7 Quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ 74.4 22.2 3.3 62.2 28.9 8.9 0.0 8 Quản lý công tác xây dựng nội bộ đoàn kết 83.3 16.1 0.6 55 38.3 6.7 0.0 9 Quản lý chất lượng dạy và học 87.8 11.7 0.6 63.9 33.9 2.2 0.0 10 Xây dựng phong cách quản lý của Hiệu trưởng 81.1 17.8 1.1 72.2 23.3 4.4 0.0
Kết quả khảo sát cho thấy, đa số CB, GV, NV đánh giá về công tác quản lý xây dựng tập thể của Hiệu trưởng đạt mức độ Tốt và Khá đều đạt 75%.
Đội ngũ CB, GV, NV được khảo sát đã đánh giá nội dung “Quản lý công tác xây dựng các quan hệ chuẩn mực” tương ứng gần với 75,0% về mức độ thực hiện thường xuyên là 54,4% Tốt và 38,3% Khá về mức độ hiệu quả; hoặc đánh giá về nội dung “Quản lý công tác xác định viễn cảnh, tầm nhìn và
55
giá trị truyền thống” tương ứng với 62,8% về mức độ thực hiện thường xuyên là 42,2% Tốt và 36,7% Khá về mức độ hiệu quả; hoặc đánh giá về nội dung “Quản lý công tác xây dựng nội bộ đoàn kết” tương ứng với 83,3% về mức độ thực hiện thường xuyên là 55,0% Tốt và 38,3% Khả về mức độ hiệu quả…Rõ ràng, không thể có tập thể vững mạnh nếu các mối quan hệ giữa các thành viên thiếu tinh thần đoàn kết.
Kết quả khảo sát còn chứng tỏ vai trò cũng như trách nhiệm của Hiệu trưởng là rất to lớn, quan trọng trong quản lý xây dựng các mối quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể đơn vị. Hiệu trưởng phải là nhân vật trung tâm, là người có trọng trách cao trong tạo dựng khối đoàn kết của tập thể đơn vị.
Trong thực tế, các nhà trường đã chú trọng đến công tác xây dựng các mối quan hệ giữa CB, GV, NV và coi đây là nhân tố quyết định trong việc thực hiện mục tiêu, sứ mệnh của mình. Tuy công tác này chưa được đề cập một cách rõ ràng, nhưng thực chất vẫn được nhà trường tiến hành thông qua quá trình xây dựng tinh thần đoàn kết nội bộ, thực hiện các nhiệm vụ của nhà trường.
Tại các trường THPT mà chúng tôi tiến hành khảo sát, thu thập dữ liệu phục vụ công tác nghiên cứu đề tài này thì CB, GV, NV ở các đơn vị được trình bày ý kiến, nguyện vọng của mình thông qua các cuộc họp, hội nghị, hội thảo chuyên môn, sinh hoạt chuyên môn nghiệp vụ... Đây là chính nguồn thông tin quan trọng để giúp ban lãnh đạo các nhà trường có thể lắng nghe và hiểu tiếng nói của từng cá nhân cũng như của tập thể để từ đó đưa ra cách thức quản lý xây dựng tập thể đơn vị phù hợp nhất.
2.4.4.1. Về các quan hệ công việc
Quan hệ công việc là mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể khi họ thực hiện nhiệm vụ của tập thể đó. Thông thường, quan hệ công việc có tốt thì công việc mới trôi chảy, đạt hiệu quả cao. Vì vậy, vấn đề này cần được
56
nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm sâu sát nhằm đẩy nhanh tiến độ và chất lượng các hoạt động trong đơn vị.
Cũng theo kết quả khảo sát ở bảng 2.10, khi đánh giá về nội dung "Quan lý xây dựng hệ thống quy chế hoạt động chung” tương ứng với 78,3% về mức độ thực hiện thường xuyên là 56,7% Tốt và 33,9% Khá về mức độ hiệu quả. Điều này khẳng định đa số CB, GV, NV đánh giá quan hệ công việc giữa các thành viên thông qua công tác quản lý xây dựng quy chế hoạt động trong nhà trường là “tốt”, đây chính là cơ sở quan trọng để hiệu trưởng nhà trường đẩy mạnh thực hiện quy chế hoạt động cho phù họp, giúp nhà trường có thể đạt được những kết quả tốt đẹp thông qua sự đóng góp công sức lớn của đông đảo các thành viên tích cực trong nhà trường.
2.4.4.2. Về các quan hệ riêng tư
Đánh giá về hoạt động thăm hỏi khi ốm đau, hiếu, hỉ, thể hiện mối quan hệ tình cảm giữa bạn bè, đồng nghiệp... kết quả ở bảng 2.8 cho thấy có 60,6% nhận định là tốt và 30,0% khá. Điều này chứng tỏ về cơ bản các quan hệ riêng tư trong nhà trường là khá tốt.
Tuy nhiên, kết quả ở bảng 2.5 cho thấy có 0,6% đánh giá quan hệ này là chưa tốt thông qua nhận định “Tôi không nhận được sự giúp đỡ nào của đồng nghiệp”, hoặc có đến 4,4% nhận định “Tôi không muốn hoặc chưa sẵn sàng là thành viên của tập thể này”. Rõ ràng, tuy kết quả này có thể do nguyên nhân thuộc về chủ quan như quan hệ không tốt do thiếu hiểu biết nhau, do ganh tị, không hợp nhau hay do bất đồng trong công việc, ... nhưng cũng có thể là do yếu tố khách quan như bố trí công việc chưa phù họp, công tác đoàn kết nội bộ chưa tốt, ... Điều này nhắc nhở đội ngũ cán bộ quản lý của nhà trường cần phải quan tâm tạo nhiều điều kiện thuận lợi hơn để các thành viên đóng góp ý kiến xây dựng đơn vị cũng như có thêm cơ hội thể hiện chính kiến, học hỏi, giao lưu, tìm hiểu lẫn nhau.
57
2.4.4.3. Giải quyết các xung đột trong tập thể
Tập thể được hình thành từ nhiều thành viên có sở thích, trình độ, năng lực, cảm xúc, truyền thống, ... khác nhau. Mặt khác, điều kiện sống không giống nhau và luôn thay đổi cũng làm cách nghĩ, lối sống, quan điểm, sở thích, ... có thể thay đổi theo.
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ nhận thấy ràng, một nhà quản lý doanh nghiệp trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để dành cho việc giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong tập thể. Có nhiều cách giải quyết xung đột, như các phương pháp áp chế, thỏa hiệp, thắng nhất hoặc là các biện pháp thuyết phục, hành chính.
Phương pháp áp chế: Là phương pháp dành thắng lợi cho một phía (giống kiểu thắng - thua). Đây là phương pháp dễ dàng nhất nhưng ít làm cho người ta thỏa mãn về lâu dài.
Phương pháp thỏa hiệp: Là phương pháp cả 2 bên đều có sự nhân nhượng để “dàn xếp ổn thỏa” vấn đề (giống kiểu thua - thua). Thường dùng phương pháp này khi tập thể xuất hiện bất đồng về lợi ích.
Phương pháp thống nhất: Là phương pháp tốt nhất để chấm dứt mâu thuẫn (giống kiểu thắng - thắng). Cả hai bên đều tìm ra phương án phù hợp nhất mà không phải lựa chọn một trong hai phía.
Biện pháp thuyết phục: Dùng lời lẽ, ảnh hưởng để trực tiếp hoặc gián tiếp thuyết phục các bên xung đột nhận thức lại vấn đề, từ đó thay đổi quan niệm, hành vi để tạo dựng bầu không khí thân thiện, hợp tác.
Biện pháp hành chính: Thường áp dụng sau khi các biện pháp khác đã được xem xét hoặc áp dụng mà không thành công (cho thôi việc, thuyên chuyển...)
Xung đột là một thuộc tính của quản lý, vì vậy người lãnh đạo phải chuẩn bị tốt tâm thế đón nhận nó, không quá âu lo cũng như không xem
58
thường mà phải bình tĩnh, sáng suốt để giải quyết xung đột. Giải quyết xung đột tốt sẽ xóa bớt các mâu thuẫn, tạo dựng lòng tin, nâng cao sự hiểu biết cũng như sự đồng cảm, giúp các thành viên tôn trọng nhau hơn để từ đó góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
2.4.5. Thực trạng công tác xây dựng phong cách quản lý của Hiệu trưởng trưởng
Thông thường, người ta chia phong cách lãnh đạo thành 3 dạng cơ bản: Phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Ở Việt Nam, trong một thời gian dài, do nhiều nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan như chịu ảnh hưởng của cơ chế xin-cho, trình độ dân trí thấp, sự tiến bộ của xã hội chưa cao,... mà phong cách lãnh đạo thường thấy là kiểu chuyên quyền, độc đoán, gia trưởng.
Trong điều kiện và xu thế tất yếu đó, lãnh đạo các trường THPT ở huyện Tây Hòa, tỉnh Phú Yên bên cạnh việc sử dụng phối hợp các phong cách lãnh đạo trong điều hành, quản lý đơn vị đã tiếp cận và ngày càng áp dụng nhiều hơn phong cách lãnh đạo dân chủ, nhằm huy động, phát huy tối đa trí tuệ, sức sáng tạo và tính tích cực của nhân viên.
Những biểu hiện trong phong cách lãnh đạo dân chủ của Hiệu trưởng:
- Tạo điều kiện để mọi người đóng góp ý kiến, tham gia vào việc ra các quyết định quản lý; sẵn sàng lắng nghe và giải thích các thắc mắc của CB, GV, NV;
- Thực hiện tốt phương châm “dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra”;
- Đồng thời với giao trách nhiệm là tạo điều kiện thuận lợi để điều hành công việc cũng như yêu cầu, đòi hỏi sự tận tâm, đánh giá cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
59
Để xây dựng phong cách lãnh đạo có hiệu quả Hiệu trưởng các trường THPT ở huyện Tây Hòa, tỉnh Phú Yên đã luôn chú trọng các vấn đề sau:
Xây dựng và ban hành các nội quy, quy chế hoạt động phù hợp, kịp thời;
Nêu cao tinh thần trách nhiệm trong công việc, chú trọng tính gương mẫu trong thực hiện nhiệm vụ, nâng cao đạo đức nghề nghiệp, biết đặt lợi ích