9. KẾT CẤU LUẬN VĂN NGHIÊN CỨU
3.2.2.Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
Quan điểm: Phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần bao bì Đại Lục – Chi
nhánh Long An nhằm góp phần thực hiện thành công mục tiêu của Chương trình tổng thể cải cách hành chính tại công ty giai đoạn 2015 - 2020.
- Phát triển công ty vừa đảm bảo tính hài hòa, đồng bộ về cơ cấu cho tất cả các bộ phận của Công ty.
- Phát triển nhân lực tại công ty vừa có tính chiến lược dài hạn, vừa có tính thường xuyên, liên tục, phù hợp với yêu cầu phát triển của từng giai đoạn đồng thời đảm gắn liền với việc quản lý và sử dụng, trọng dụng nhân lực nhằm phát huy đầy đủ năng lực của người lao động.
Mục tiêu: Xác lập được các chỉ tiêu quy hoạch đến 2020 và 2023 cho nhân
lực làm việc tại công ty; nhân lực theo các yêu cầu của các phòng ban, trong đó đưa ra được các chỉ tiêu quy hoạch nhân lực cụ thể với mục tiêu, chiến lược Chương trình tổng thể cải cách. Mục tiêu kế hoạch của công ty trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước.
- Phấn đấu duy trì mức tăng trưởng doanh thu thuần đạt từ 15-25%/năm - Phấn đấu lợi nhuận sau thuế Công ty đạt 70 tỷ VNĐ vào năm 2020;
- Thực hiện sản xuất theo định mức vật tư đã ban hành, lập kế hoạch giảm hao hụt trong sản xuất theo từng giai đoạn cụ thể, định hướng thưởng phạt định mức hao hụt vật tư.
- Mở rộng thị trường, tìm thêm khách hàng mới, liên kết hợp tác với các công ty cùng lĩnh vực công việc gia công khi cần thiết,…
Quy hoạch nguồn nhân lực của Công ty
Xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn của hệ thống chức danh quy hoạch nhân
lực: Với công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo kế cận cần xây dựng thành chương
trình đào tạo, phát triển riêng biệt để tăng tính chọn lọc hiệu quả. Tương ứng với các vị trí chức danh quy hoạch là bản yêu cầu, bản mô tả công việc với các tiêu chí như: kỹ năng, trình độ, thái độ,…để làm căn cứ tuyển chọn những ứng viên tiềm năng để đảm bảo tính minh bạch, công bằng. Công tác quy hoạch phải xây dựng được bản mô tả tiêu chuẩn công việc và từ đây sẽ đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc.
Nội dung quy hoạch nguồn nhân lực phải phân định rõ đối với từng đối tượng cụ thể: Quy hoạch đội ngũ lãnh đạo kế cận: Công ty chủ động rà soát, đánh
bổ sung để đưa vào những nhân tố mới và đưa ra khỏi quy hoạch những cán bộ không còn đủ tiêu chuẩn và điều kiện. Xây dựng chương trình “lãnh đạo trẻ” đưa ra các tiêu chí yêu cầu: kỹ năng, trình độ, thái độ…với từng chức danh công việc sau đó tuyển chọn những ứng viên tiềm năng để đảm bảo tính minh bạch, công bằng. Các ứng viên sẽ cùng nhau trải qua khóa sát hạch để chọn lựa với những hoạt động chính như: được cung cấp lộ trình đào tạo, luân chuyển thực tế bài bản thiết kế dựa trên chính các điểm mạnh, điểm yếu của từng người với mục đích khắc phục điểm yếu, phát triển thêm điểm mạnh, cung cấp đủ kiến thức, kỹ năng cho từng người theo đúng yêu cầu và tính chất công việc sẽ định hướng đảm nhận; được kèm cặp, hướng dẫn cũng như hỗ trợ bởi những cán bộ lãnh đạo cấp cao, giàu kinh nghiệm; tách khỏi công việc hàng ngày để chú tâm tham gia các khóa đào tạo và luân chuyển thực tế; khẳng định mình tại các công việc có tính thử thách cao.
Quy hoạch nguồn nhân lực làm công tác nghiệp vụ: tiến hành rà soát, cân đối cung cầu lao động làm công tác nghiệp vụ và công việc trực tiếp hiện có, trên cơ sở chiến lược phát triển của Công ty từng giai đoạn. Đảm bảo cơ cấu hợp lý về lĩnh vực chuyên ngành, trình độ đào tạo, độ tuổi và giới tính. Trên cơ sở quy hoạch phát triển nguồn nhân lực làm công tác nghiệp vụ trong từng giai đoạn, phải xây dựng kế hoạch cụ thể về phương án tạo nguồn như: tiếp nhận sinh viên tốt nghiệp các trường đại học cùng chuyên ngành có trình độ bằng khá - giỏi, sinh viên từ các trường đào tạo nghề; xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng; xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để phát triển nguồn nhân lực.
Tiến hành rà soát, đánh giá toàn bộ đội ngũ người lao động trên các lĩnh vực: như trình độ, giới tính, năng lực làm việc thực tế tại Công ty và khả năng phát
triển, từ đó thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, quy hoạch nguồn nhân lực công ty phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
Chương trình quy hoạch nguồn nhân lực không tránh khỏi những cản trở từ một số người lao động lâu năm, một số lao động có suy nghĩ cổ hủ lạc hậu, sợ mất vị thế của mình nên trong quá trình thực hiện các chương trình liên quan đến hoạt động quy hoạch nguồn nhân lực phải thật sự quan tâm đến công tác tuyên truyền,
phổ biến về những giá trị tốt đẹp chương trình mang lại và quá trình thực hiện phải đảm bảo sự công tâm với tập thể người lao động trong Công ty.
3.2.3. Tăng cường đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động
Mục tiêu đào tạo: Xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra đội ngũ nhân
lực có trình độ, năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu công việc, phục vụ cho sự phát triển của Công ty không chỉ hiện tại mà còn trong tương lai.
Đối tượng đào tạo: Do kinh phí có hạn và để nâng cao trình độ, tay nghề cho người lao động thông qua đào tạo thì đào tạo không nên dàn trải mà cần có sự ưu tiên về đối tượng và thực hiện theo nguyên tắc “Đúng người, đúng mục đích, đúng thời điểm và đảm bảo hiệu quả công việc khi được đi đào tạo”. Đối với người
lao động làm công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh như: cán bộ kỹ thuật, công nhân vận hành thì cần được ưu tiên hơn để nâng cao năng suất, chất lượng công việc, đảm bảo phát triển sản xuất. Tiếp theo đó, đào tạo cần quan tâm đến những lao động giữ chức vụ quản lý, lãnh đạo vì đây là lực lượng chính đề ra các định hướng, chính sách, tổ chức thực hiện các hoạt động liên quan đến nhân sự. Chất lượng của lao động giữ chức vụ quản lý, lãnh đạo mà thấp thì công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả lao động toàn Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn.
Xác định nhu cầu đào tạo: Được xây dựng rõ ràng, cụ thể, việc thực hiện
không làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và kế hoạch hoạt động trong tương lai của Công ty. Phân tích nhu cầu đào tạo cho công ty một cách chính xác, phải dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới công ty cần những loại lao động nào và đối chiếu xem công ty đã đáp ứng đủ chưa. Lập kế hoạch đào tạo dựa trên các hoạt động có liên quan như là phân tích công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc và hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Chi phí đào tạo phải được tính toán cụ thể, hạn chế tối đa chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện.
Đổi mới nội dung chương trình đào tạo: Để đảm bảo được yêu cầu của công
việc hiện nay, công ty cần tăng cường mở các lớp đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ và chú trọng đến các kỹ năng mềm của người lao động. Nội dung đào tạo phải sát thực với công việc của người được đào tạo, không để tình trạng đào tạo bồi dưỡng không phù hợp với nội dung công việc đảm nhận. Chương trình
đào tạo phải thật sự cụ thể, linh hoạt và phù hợp với từng loại đối tượng đào tạo. Bên cạnh đó, đào tạo lý luận song song với thực hành và tình tình thực tế tại Công ty. Nội dung kiến thức đào tạo phù hợp với nhu cầu và mục đích, liên tục được cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung. Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng nên chú ý đến đào tạo cho người lao động các kỹ năng cần thiết trong công việc như kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, tin học văn phòng,… Quan trọng nhất là nâng cao kỹ năng tin học, ngoại ngữ vì đây đây là những kỹ năng rất cần thiết đối với người lao động trong giai đoạn mở cửa hội nhập như hiện nay.
Hình thức và phương pháp đào tạo: Bên cạnh những hình thức đào tạo tập
trung, đào tạo chính quy, đào tạo tại chức thì trong bối cảnh hiện nay Công ty cần áp dụng hình thức đào tạo chỉ việc, kèm cặp hướng dẫn phân chia đào tạo nâng cao năng lực, kỹ năng thành những nhóm nhỏ tại chính đơn vị công tác. Cách làm này vừa tiết kiệm thời gian lại có hiệu quả cao, sát thực tế nhưng bên cạnh đó người học cần có chọn lọc tránh học cả những điểm tiêu cực của người chỉ dạy. Phương pháp đào tạo phải ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu và có hiệu quả cao, kích thích được sự sáng tạo của các học viên tham gia đào tạo. Thời gian đào tạo ngắn để không ảnh hưởng lớn tới quá trình sản xuất kinh doanh của công ty song vẫn phải đảm bảo yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng đặt ra. Ngoài ra, công ty có chính sách tận dụng những cán bộ công nhân giỏi lâu năm đã nghỉ hưu, mời họ tham gia giảng dạy nghiệp vụ cho các lớp đào tạo công nhân kĩ thuật, nâng bậc, bồi dưỡng nghề cho đội ngũ công nhân. Đối với nhân viên hành chính, khối lao động gián tiếp trong công ty: khuyến khích, hỗ trợ nhân viên đi học nâng cao trình độ, giảm tỷ lệ nhân viên làm việc trái ngành. Để tăng động lực học tập cho nhân viên cần áp dụng các chính sách hỗ trợ trong quá trình học tập, kết hợp hỗ trợ động viên bằng tinh thần với hỗ trợ bằng vật chất. Như vậy, không những tạo động lực cho người học mà còn tăng thêm sự gắn bó giữa người lao động với công ty.
Xây dựng chương trình đánh giá sau đào tạo: Công ty có thể thuê chuyên
gia xây dựng các bài kiểm tra đánh giá để đánh giá chất lượng nhân sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo. Bên cạnh đó, có thể so sánh kết quả kiểm
tra năng lực cũng như chất lượng công việc của người lao động trước và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo (có thể lấy đánh giá thực hiện công việc của người lao động từ 1 đến 3 tháng trước và sau đào tạo để làm căn cứ đánh giá). Cụ thể:
- Đánh giá nhận thức của học viên: Đánh giá thường xuyên ngay khi và sau đào tạo. Đánh giá liên tục qua các bài kiểm tra lý thuyết và thực hành sẽ giúp giáo viên và học viên có thể rút ra những hạn chế, để khắc phục khuyết điểm ngay khi học.
- Đánh giá thông qua lượng hóa các yếu tố kinh tế: năng suất lao động, kết quả thực hiện công việc, chi phí đào tạo, giá trị gia tăng trong công việc.... Ngoài ra còn đánh giá hiệu quả đào tạo bằng việc thống kê kết quả kinh doanh của Công ty.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua khảo sát điều tra thực tế bằng bảng hỏi: đây là cách đánh giá sẽ cho kết quả chính xác, nó cho biết tâm tư nguyện vọng của người lao động, học viên về mọi vấn đề của chương trình đào tạo, cũng như đánh giá hiệu quả đối với từng học viên.
Chính sách hỗ trợ chi phí học tập cùng với các chi phí đi lại, sinh hoạt trong quá trình học tập cho người lao động có thành tích xuất sắc nhất trong mỗi khóa đào tạo: do kinh phí đào tạo có hạn, không thể chi trả tất cả các khoản chi phí phát
sinh trong quá trình đào tạo cho toàn bộ người lao động khi họ tham gia đào tạo, do đó, Công ty có thể xem xét chi trả toàn bộ chi phí khi tham gia đào tạo cho người lao động có thành tích xuất sắc nhất trong quá trình đào tạo. Điều này sẽ có tác động tích cực trong việc khích lệ người lao động học tập trong quá trình tham gia đào tạo.
Sử dụng lao động sau đào tạo: Sau khi kết thúc đào tạo, sắp xếp, bố trí những
lao động đó vào những vị trí công việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ được đào tạo. Điều này vừa giúp người lao động áp dụng được kiến thức vừa học vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng khuyến khích người lao động đi đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học được được sử dụng trong công việc, việc học là có ích. Ngoài ra Công ty xây dựng cam kết đào tạo với người lao động sau đào tạo. Đặc biệt ở những trường hợp nhân tài được cử đi đào tạo bằng chi phí của Công ty nhằm hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám. Xây dựng
và thực hiện chính sách ký kết cam kết đào tạo sẽ làm một giải pháp nhằm giảm bớt những thiệt hại về phía Công ty. Nội dung của cam kết đào tạo đảm bảo phù hợp với quy định của pháp luật lao động và chiến lược phát triển của công ty.
3.2.4. Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực
Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức. Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Chú trọng công tác đánh giá chính xác nhu cầu nhân sự của từng bộ phận, yêu cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trình độ tay nghề rõ ràng, cơ cấu bố trí hợp lý nhân sự. Lập kế hoạch nguồn nhân lực theo một quy trình rõ ràng dựa vào mục tiêu chiến lược của Công ty.
Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng ban, đơn vị theo quy định của Công ty. Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực
tế thực hiện so với quy định của Công ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo.
Thực hiện phân tích công việc, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống: Bảng mô tả công việc; bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc; năng lực thực tế của người lao động. Việc xây dựng hệ thống này có vai trò
quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, đặc biệt nó có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng như đối với quy trình tuyển .
Hệ thống này sẽ giúp sắp xếp, bố trí lại bộ máy doanh nghiệp, công việc để giảm bớt những chức danh chưa hợp lý, tìm ra những chức danh, vị trí còn thiếu hoặc không cần thiết để bộ máy doanh nghiệp gọn nhẹ, Công ty hoạt động được hiệu quả, giảm bớt những chi phí không cần thiết về nhân sự, hiệu quả công việc được nâng cao do đúng người, đúngviệc.
Ngoài ra, hệ thống này giúp Công ty tuyển dụng được đúng người, đúng việc; đánh giá chính xác hiệu quả làm việc, mức độ phù hợp với công việc của người lao động để bố trí, sắp xếp lao động hợp lí, có các chính sách đãi ngộ xứng đáng với công sức mà người lao động bỏ ra.Tạo động lực lao động thông qua những thông tin do hệ thống cung cấp, người lao động thấy được những cơ hội thăng tiến, phát triển của mình do đó họ tích cực hoàn thiện mình.
Đảm bảo nguyên tắc mỗi công việc đều có người thực hiện. Công việc được
thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và