ty TNHH Thương mại Saita:
3.1. Đề xuất hoàn thiện tổ chức cấu trúc và lựa chọn hình thức liên kết trongkênh: kênh:
Để có thể kiểm soát được chất lượng, giá cả và phù hợp với thị trường bia - rượu - nước giải khát, Công ty nên xây dựng hệ thống kênh phân phối theo hình thức liên kết dọc hợp đồng. Nghĩa là những hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợi sẽ được ký kết giữa các thành viên kênh và Công ty, làm cơ sở để điều hành quản lý kênh. Việc ký kết hợp đồng với các trung gian không nên dừng ngang đại lý cấp 1 mà cần mở rộng đến các cấp dưới khác. Công ty nên đẩy mạnh ký kết hợp đồng với các đại lý cấp 2 lớn trên thị trường, các điểm bán, nhà hàng chủ lực dưới hình thức tổ chức hợp tác bán lẻ do các đại lý cấp 1 đảm bảo (Công ty gián tiếp là bên thứ ba trong hợp đồng).
Công ty cần khoanh vùng rõ ràng hơn về khu vực bán của các đại lý và tiến hành tìm kiếm đại lý ở những nơi chưa có nhưng khách hàng có nhu cầu để tránh tình trạng nơi có quá nhiều đại lý cung cấp nơi thì không. Để có thể hạn chế được các chi phí trung gian và cung cấp đúng kịp thời sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Bên cạnh việc liên kết bán hàng Công ty cần thắt chặt hơn về các chính sách hỗ trợ nhân viên thị trường cho từng khu vực, không chỉ chú tâm đến những khu vực có sản lượng bán cao mà còn phải quan tâm đến các vùng có doanh số chưa cao. Tìm hiểu nguyên nhân, phân tích để có thể giúp đại lý đưa ra các chính sách thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm Công ty.
3.2. Đề xuất hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh:
Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của Công ty đã ra đời từ rất lâu và chỉ phù hợp trong tình hình thị trường lúc đó. Càng ngày môi trường kinh doanh càng thay đổi, thị trường luôn có nhiều biến động đòi hỏi các tiêu chuẩn này cũng phải thay đổi để thích ứng. Công ty cần làm mới lại chính sách tuyển chọn đại lý cấp 1 của mình để phù hợp với hoàn cảnh. Tại các thị trường trên cả nước, những tiêu chí mới hình thành
sẽ là căn cứ giúp Công ty có thể rà soát, kiểm tra lại năng lực của các đại lý để từ đó có điều chỉnh thích hợp các chính sách của Công ty. Còn đối với các thị trường mới, các tiêu chuẩn này nên được áp dụng trong công tác tuyển chọn đại lý của Công ty.
Trong quá khứ, các tiêu chuẩn của Công ty đưa ra còn hạn chế do tình hình thị trường lúc bấy giờ nên khó đánh giá được sức mạnh của đại lý. Vì vậy để phù hợp hơn với thị trường hiện nay, Công ty cần đưa ra các tiêu chuẩn mới để khắc phục nhược điểm như sau:
- Đăng ký kinh doanh: đây là tiêu chí đầu tiên cần được quan tâm để tránh xảy ra những bất cập trong quá trình kinh doanh của đại lý. Các đại lý phải hoạt động trong khuôn khổ của pháp luật Việt Nam và chịu sự giám sát của luật pháp.
- Điều kiện tài chính tín dụng của đại lý: đây là điều kiện quan trọng để đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn, an toàn. Công ty cần dựa trên tình hình nhu cầu và biến động giá trên thị trường để đưa ra mức nguồn vốn kinh doanh tối thiểu phải có đối với các đại lý. Từ đó kiểm tra các chứng từ chứng minh năng lực tài chính của đại lý để đảm bảo không có hiện tượng khai khống.
- Điều kiện kho chứa hàng: tiêu chuẩn này cũng rất quan trọng để chứng minh năng lực của đại lý. Các đại lý phải có kho để dự trữ, bảo đảm không để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Kho chứa hàng phải được xây dựng kiên cố, diện tích kho phải từ 100m2 trở lên. Để nắm chắc về tình hình kho bãi, Công ty nên cử nhân viên thị trường đến để khảo sát, kiểm tra.
- Quy định về mức sản lượng tiêu thụ tối thiểu và mức tồn kho tối thiểu: Công ty nên đưa ra mức sản lượng tiêu thụ tối thiểu để đảm bảo được hiệu quả hoạt động của toàn kênh. Quy định về tồn kho giúp cho đại lý có được nguồn hàng dự trữ để chủ động trong việc đáp ứng khách hàng khi có bất ổn xảy ra. Các đại lý cấp 1 được chọn vào kênh phân phối cần có doanh số bán bình quân theo tháng phải quy định một mức cụ thể để áp dụng.
- Hệ thống khách hàng rộng: mặc dù định lượng tiêu chuẩn này vẫn mang tính chủ quan nhưng Công ty khi hợp tác với các đại lý nên đưa ra con số ước lượng về các đối tượng trung gian cấp dưới đại lý cần phải có. Vì rượu là mặt hàng tiêu dùng phổ
biến nên cần một kênh phân phối rộng khắp nên hệ thống khách hàng của đại lý cần phải có hơn 100 khách hàng lớn nhỏ để đảm bảo độ bao phủ thị trường. Điều này giúp cho đại lý chủ động tìm kiếm khách hàng trước khi tham gia vào kênh phân phối thay vì làm cấp 1 rồi mới lo đi tìm khách. Bên cạnh đó Công ty cũng cần quan tâm đến khu vực bán hàng của đại lý để tránh dẫn đến tình trạng chọn nhiều đại lý tập trung vào một chỗ.
- Khả năng quản lý bán hàng tốt: các đại lý phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ cho phân phối như kế toán, hậu cần… một cách đồng bộ. Ngoài ra cần có hệ thống thông tin và quản lý mạnh và hiện đại để đáp ứng được yêu cầu của Công ty khi Công ty cần các số liệu để giám sát hoạt động kinh doanh của đại lý.
- Có kinh nghiệm phân phối: các đại lý được chọn tốt nhất là các đại lý đã có kinh nghiệm trong việc phân phối sản phẩm cùng lĩnh vực ngành hàng. Có kiến thức về phân phối và có mối quan hệ với hệ thống quản lý địa phương là những điểm mạnh mà Công ty cần phải dựa vào.
- Không mâu thuẫn về quyền lợi: các đại lý cấp 1 phải là trung gian phân phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh các sản phẩm của Công ty, không được bán hoặc nhận trưng bày sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Với tiềm năng ở các vùng miền chưa có đại lý với nhu cầu cao Công ty nên tập trung vào khai thác để tìm kiếm thêm các đại lý phù hợp cung cấp phân phối sản phẩm. Công ty cần đề ra mục tiêu cụ thể hơn cho những năm kế tiếp có thể tăng số lượng đại lý cấp 1 lên tầm 30 đại lý đặc biệt mở rộng khu vực miền Nam.
3.3. Đề xuất hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty
Công ty nên khuyến khích các thành viên kênh bằng cách lập chương trình phân phối. Đây là phương thức toàn diện nhất để thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh nhằm có được đội ngũ thành viên có tính năng động. Chương trình này sẽ mang lại lợi thế của một kênh liên kết dọc cho tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời nó cũng cho phép từng thành viên trong kênh hoạt động một cách độc lập.
Để phát triển một chương trình phân phối, Công ty cần chú ý đến các mục tiêu Marketing, đến các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có để
đạt được mục tiêu. Quản lý bán hàng cần phải nắm bắt những yêu cầu, khó khăn của các thành viên trong kênh. Nội dung mà người quản lý kênh cần phân tích là khả năng hợp tác, hoàn cảnh thị trường của các đại lý.
Sau khi đã hoàn thành những phân tích, cần tiến hành xây dựng chính sách cụ thể theo nhóm sau:
- Các đề nghị về giá cho các đại lý cấp 1 (liên quan đến giá bán, chiết khấu, hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển): Vì giá bán sản phẩm Công ty khá cao so với đối thủ nên đánh vào việc khuyến mãi thêm chiết khấu và tỷ lệ hoa hồng hấp dẫn hơn nữa cho các đại lý.
- Các đề nghị hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán hàng: Cần phải phát huy và nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên làm thị trường vì đội ngũ này là bộ mặt đại diện Công ty tiếp xúc với đại lý.
- Các đề nghị hỗ trợ tài chính: Cần có chính sách hỗ trỡ thêm về tài chính như cho đại lý gia hạn thời gian thanh toán hay nợ trong vòng bao nhiêu ngày để các đại lý có thể có nhiều thời gian hơn và có khả năng tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn.
- Các đề nghị về hình thức đảm bảo cho các đại lý trong kênh: Tăng cường thêm các điều khoản đảm bảo cho đại lý hấp dẫn hơn như đảm bảo rằng hàng hóa sẽ được vận chuyển đến đúng thời gian đúng chất lượng và sản phẩm không bị hư hỏng do bất cứ lý do nào.
Từ đó Công ty và các đại lý cấp 1 tiến tới phát triển thoả thuận kinh doanh theo chương trình phân phối đã lập sẵn.
Bên cạnh những khuyến khích được lựa chọn đưa vào chương trình, Công ty nên thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo, tập huấn nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý. Đây là sự đầu tư dài hạn nhằm đảm bảo cho sự phát triển ổn định, vững chắc của hệ thống kênh phân phối.
- Cùng với việc thông báo về các chính sách dịch vụ, các dự định đẩy mạnh kênh phân phối, Công ty cũng nên chia sẻ thông tin, những dự báo thị trường từ báo cáo của Hiệp hội Bia- Rượu- Nước giải khát và của Công ty để cho các đại lý định hướng kinh doanh, hợp tác lâu dài hơn với Công ty.
- Tích cực thúc đẩy, khuyến khích các trung gian tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng chính sách phân phối của Công ty, cùng chia sẻ lợi ích để họ có trách nhiệm hơn và đóng góp nhiều hơn vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
3.4. Đề xuất hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh
- Hoàn thiện hệ thống thông tin: xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh ứng dụng các tiện ích của công nghệ thông tin, Internet đảm bảo cho thông tin thông suốt từ Công ty đến người tiêu dùng. Công ty cần phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên kênh để sử dụng những phương tiện hỗ trợ hiện đại thích hợp. Những thông tin này không chỉ là những vấn đề về hoạt động phân phối hằng ngày mà quan trọng hơn là phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường, về các đối thủ cạnh tranh. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp hoạt động và chi phí điều hành kênh, và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác.
- Đổi mới dòng đặt hàng: Công ty cần nhanh chóng vận dụng công nghệ hiện đại để từng bước xây dựng hệ thống đặt hàng tự động và quản lý đơn hàng. Sử dụng các phương thức đặt hàng qua mail/ điện thoại nhằm hạn chế các công việc giấy tờ. Đồng thời nên xây dựng quy trình xử lý đơn hàng một cách tối ưu vì đó là cơ sở để quản lý hoạt động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh được thông suốt.
- Hoàn thiện dòng chuyển quyền sở hữu: Để tránh tình trạng mua bán danh nghĩa trên thị trường và tăng chi phí lưu thông không cần thiết, Công ty cần dựa trên cơ sở đánh giá các thành viên kênh hiện tại, nhất thiết loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu sản phẩm trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết.
- Hoàn thiện dòng thanh toán: có thể thêm các hình thức thanh toán đa dạng hơn hoặc nhanh chóng hơn như thanh toán bằng tiền mặt nếu đơn ít hay hàng đại lý cần gấp. Có thể gia hạn thời gian thanh toán hợp lý giúp các đại lý nhanh chóng cung cấp sản phẩm hơn.
3.5. Nâng cao công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của Công ty3.5.1. Giải pháp đối với bộ phận quản lý hoạt động kênh 3.5.1. Giải pháp đối với bộ phận quản lý hoạt động kênh
- Thường xuyên tổ chức các cuộc họp để nắm bắt được tình hình hoạt động của các nhân viên thị trường, phân chia hoạt động rõ ràng cho từng vị trí công việc. Nên
- Lực lượng nhân viên thị trường là người theo dõi, làm việc trực tiếp với các trung gian kênh. Điều kiện làm việc của họ có nhiều khó khăn do di chuyển nhiều đến các khu vực bán hàng của trung gian nên Công ty cần có chính sách quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu của các nhân viên này nhằm xây dựng được một đội ngũ trung thành, nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ.
- Hoàn thiện chế độ khen thưởng bằng cả vật chất và tinh thần cho các cán bộ quản lý và các nhân viên thị trường nhằm tạo động lực sáng tạo trong quản lý và triển khai công việc một cách hiệu quả với năng suất cao. Chỉ cần một lời khen, hỏi thăm của ban lãnh đạo cũng góp phần làm cho nhân viên thị trường biết rằng Công ty ghi nhận những thành quả mà họ đạt được. Điều này tạo cho nhân viên một sự tin tưởng và trung thành với Công ty.
3.5.2. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh
Nhìn chung công tác đánh giá của Công ty vẫn còn hạn chế chỉ đánh giá dựa trên sản lượng tiêu thụ nên khó có thể đưa ra những quyết định điều chỉnh hợp lý. Vì thế Công ty cần kết hợp nhiều tiêu chuẩn để có cái nhìn khách quan hơn về hoạt động của các đại lý, đại lý nào hoạt động đạt hiệu quả, đại lý nào chưa. Công ty nên xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của đại lý như sau:
Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
Năng lực tổ chức quản lý bán hàng
- Có mô hình tổ chức, quản lý phù hợp (Tư cách pháp nhân) - Có đầy đủ nhân viên bán hàng có chuyên môn
- Có các bộ phận hỗ trợ (kế toán, kho)
- Có định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của công ty - Thái độ hợp tác của đại lý trong các chương trình
Khả năng tài chính - Vốn điều lệ tối thiểu - Có uy tín tốt về tài chính
- Khả năng huy động vốn đáp ứng mùa cao điểm/ sự kiện
Sức mạnh thị trường
- Có kinh nghiệm phân phối trong ngành rượu
- Sản lượng tiêu thụ trong tháng/ quý/ năm so với kế hoạch - Tần suất đặt hàng (hàng ngày/ tuần/ tháng)
- Tỷ lệ xảy ra tranh chấp, xung đột với các đại lý khác - Độ bao phủ thị trường
- Khả năng quảng bá nhãn hiệu
Cơ sở vật chất, hậu cần
- Số lượng phương tiện vận chuyển/ trọng tải. - Khả năng vận chuyển
- Diện tích kho hàng (sức chứa tối đa %/ SL bán hàng BQ) - Vị trí kho hàng (thuận tiện giao thông, bốc xếp hàng hoá) - Hàng tồn kho tối thiểu (%/ SL bán hàng BQ hàng ngày)
Các tiêu chuẩn được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 10. Tùy theo mức độ đáp ứng của đại lý để cho điểm phù hợp tương ứng.
Bước 2: Lập bảng đánh giá các đại lý.
Bước 3: Đánh giá các đại lý bằng cách so sánh tổng điểm giữa các đại lý với nhau. Nếu đại lý nào bị đánh giá thấp nhiều lần Công ty nên tiến hành nhắc nhở hoặc nặng nhất là cắt bỏ hợp đồng cấp 1.