về sản phẩm
Sản phẩm được coi là yếu tố quan trọng nhất để triển khai bất kì mô hình kinh doanh nào. Có thể nói hai khâu quan trọng nhất mà BIC và BML cần lưu tâm trong hoạt động bancas của mình là: thiết kế sản phẩm và xây dựng chiến lược sản phẩm theo từng phân khúc khách hàng.
Thị trường bancas còn rất màu mỡ với NH và DNBH. Để đưa được sản phẩm bancas đến gần với người dân Việt Nam hơn góp phần thay đổi
81
thói quen, suy nghĩ của họ thì bản thân các DNBH phải thật sự đầu tu nhiều công sức trong việc thiết kế sản phẩm. Một số đặc điểm mà sản phẩm bancas nên có:
Một là, sản phẩm phải đơn giản, dễ nhớ, dễ hiểu và đảm bảo nhân viên NH vốn đã rất bận rộn vẫn có thể nắm đuợc. Nếu nhu sản phẩm mà đến nhân viên NH - những nguời đuợc xem là chuyên nghiệp trong lĩnh vực tài chính còn không hiểu, không nhớ đuợc thì thật sự khó gây ấn tuợng và quảng bá rộng rãi đến khách hàng đuợc. Không chỉ thiết kế sản phẩm đơn giản, dễ hiểu mà cách thức bán hàng,tu vấn cũng phải xây dựng sao cho gần gũi, dễ tiếp nhận.
Hai là, sản phẩm phải đa dạng. Khách hàng sẽ thích có nhiều sự lựa chọn hơn là chỉ có một. Điều này đặc biệt hiệu quả đối với bán chéo sản phẩm bancas trong hoạt động TDBL. Nếu có nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, khi thiết kế các gói sản phẩm tín dụng kèm bancas NH chỉ cần đua ra mức phí tối thiểu khách hàng tham gia và có thể cho khách hàng lựa chọn SPBH phù hợp với nhu cầu của mình. Điều này làm cho tâm lý khách hàng thoải mái hơn và không có suy nghĩ bị ép buộc.
Ba là, phải thuờng xuyên nắm bắt nhu cầu của khách hàng. Nên thiết kế các sản phẩm tích hợp mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng bao gồm cả các tiện ích liên quan đến NH và BH.
Khi chúng ta thiết kế đuợc những sản phẩm tốt nhung chào bán chúng đến với những nguời không thực sự có nhu cầu hoặc không thực sự phù hợp với sản phẩm đó thì vô tình chúng ta đã làm giảm giá trị của sản phẩm. Thị truờng rất rộng lớn và nhu cầu của khách hàng là rất đa dạng. Không có sản phẩm nào là phù hợp với tất cả các khách hàng. Vì vậy, việc phân khúc khách hàng là rất quan trọng.
hàng vào từng nhóm dựa trên nhu cầu và hành vi của khách hàng nhằm marketing dễ dàng và nhanh chóng hơn.
Có rất nhiều tiêu chí để phân khúc khách hàng nhung với các sản phẩm bancas mà nhất là các sản phẩm để bán chéo trong hoạt động TDBL nên phân khúc theo một số tiêu chí nhu: độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ và thu nhập. Sau đó, bộ phận chiến luợc của BIC và BML sẽ lựa chọn những sản phẩm phù hợp nhất với những phân khúc khách hàng đó và xây dựng cách thức tu vấn từng sản phẩm với các phân khúc khách hàng này. Có thể tổng hợp thành sổ tay bancas, tài liệu huớng dẫn bán hàng đơn giản cho cả cán bộ BIC, BML và BIDV cùng tham khảo. Có thể phát triển sản phẩm kết hợp thuơng hiệu hoặc tạo ra dòng sản phẩm độc quyền triển khai qua NH để tạo sự khác biệt và hấp dẫn khách hàng hơn. Quá trình này bộ phận chiến luợc của BIC và BML có thể thực hiện riêng lẻ hoặc phối hợp cùng Ban PTNHBL của BIDV để thực hiện.
về chất lượng dịch vụ
Chất luợng dịch vụ của sản phẩm bancas đối với BIC và BML đến từ quá trình tu vấn khách hàng và chăm sóc khách hàng sau khi chốt hợp đồng. Chính sách dịch vụ khách hàng tốt sẽ tạo cho BIC và BML thuơng hiệu riêng cho mình đồng thời làm đẹp thêm hình ảnh của BIDV trong lòng khách hàng.
Cán bộ BIC và BML phải là những nguời hiểu biết chuyên sâu về BH, về sản phẩm mà BIC và BML đang cung cấp. Đây là lực luợng phải luôn sẵn sàng hỗ trợ cho cán bộ BIDV tu vấn và chốt bán hàng. Vì vậy, BIC và BML phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ có kiến thức chuyên môn sâu rộng, kỹ năng tu vấn bán hàng tốt đồng thời có kỹ năng làm việc nhóm và luôn nhiệt huyết với việc hỗ trợ cho cán bộ BIDV chốt hợp đồng.
BIC và BML phải quán triệt một cách nghiêm túc tới cán bộ của mình về việc phải luôn đề cao chất luợng dịch vụ với khách hàng, không đuợc có tu
83
tưởng đấy là khách hàng của BIDV nên trách nhiệm chăm sóc khách hàng là của cán bộ BIDV.
Điểm cần lưu ý nhất với BIC và BML đấy chính là khâu giải quyết bồi thường. Khi xảy ra sự kiện BH, cán bộ phụ trách giải quyết thủ tục bồi thường phải có trách nhiệm xử lý nhanh gọn, tránh gây phiền hà, hướng dẫn cung cấp hồ sơ nhiều lần làm khách hàng cảm thấy thiếu chuyên nghiệp, thiếu nhiệt tình. Nên áp dụng các chế tài đối với các trường hợp vi phạm quy trình, giải quyết bồi thường chậm do nguyên nhân chủ quan. Mặt khác, BIC và BML cần ứng dụng công nghệ thông tin bằng cách thực hiện bồi thường trực tuyến, giám sát giám định thông qua phần mềm giúp cho công việc bồi thường được thực hiện nhanh chóng, giảm thiểu được tình trạng trục lợi.
Ngoài ra, BIC và BML cũng cần xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng về giám định bồi thường và thường xuyên tiến hành công tác kiểm tra giám định bồi thường tại các chi nhánh. Đặc biệt, cần tăng cường đào tạo cho các cán bộ bồi thường tại các trụ sở chính, luôn theo sát các cơ quan giám định độc lập để công tác giám định, giải quyết luôn kịp thời, đảm bảo chất lượng bồi thường được nhanh chóng nhất
BIC và BML cần nghiêm chỉnh thực hiện các cam kết nhằm tăng chất lượng dịch vụ tạo sự hài lòng cho khách hàng từ đó thu hút thêm nhiều khách hàng hơn. Có thể xây dựng riêng một quy trình bồi thường dành riêng cho Bancas với tiêu chí nhanh chóng, hiệu quả và tạo sự an tâm cho khách hàng.
về cơ chế động lực
Muốn đẩy mạnh bancas đặc biệt là bán chéo trong hoạt động TDBL tại BIDV không thể không nói đến cơ chế động lực cho CBQLKH. Đây là đội ngũ bán hàng trực tiếp, có vai trò quyết định tạo ra DTPBH.
Hiện nay, có chế hoa hồng dành cho CBQLKH của BIC là từ 5% đến 12% còn với BML từ 8% đến 14% tùy sản phẩm và cơ chế trong từng thời kỳ.
Con số này quả thực quá khiêm tốn so với hoa hồng đại lý BH truyền thống là khoảng 40%, thậm chí có thể lên đến 65%. Nhu vậy, khó tạo động lực thúc đẩy cán bộ bán hàng. Trong thời gian tới, BIC và BML cần đua ra chính sách HHPBH hợp lý hơn, trong đó điều chỉnh tăng đối với đội ngũ bán hàng trực tiếp là CBQLKH.
Ngoài ra, tiêu chí xét các giải thuởng khác nhu giải thuởng bằng tiền hay đi học tập khảo sát tại nuớc ngoài hiện nay đang xét theo quy mô doanh thu phí của phòng kinh doanh. So sánh nhu vậy sẽ có sự khập khiễng giữa phòng KHCN (phòng đầu mối bán lẻ của chi nhánh) và các phòng giao dịch. Phòng KHCN thuờng có quy mô lớn hơn và số luợng cán bộ cũng đông hơn, do đó doanh thu phí thuờng cao hơn các phòng giao dịch. Vì vậy, BIC và BML nên cân nhắc việc dùng tiêu chí doanh thu phí bình quân đầu CBQLKH để xét các giải thuởng này đảm bảo có sự cạnh tranh công bằng giữa các phòng hoặc dùng chính quy mô doanh thu phí của cá nhân để xét các giải thuởng này cho cá nhân. Việc cá nhân hóa các giải thuởng cũng là một cơ chế động lực hiệu quả để đẩy mạnh hoạt động bancas.