Vietinbak
So với hầu hết các NHTM khác thì công tác HĐV được xem là thế mạnh của Vietinbank. Với mạng lưới chi nhánh/phòng giao dịch rộng khắp cả nước cùng với các sản phẩm tiền gửi ngày càng đa dạng đã đem lại nhiều tiện ích cho KH đến NH này gửi tiền. Ngoài việc tập trung huy động tiền gửi tiết kiệm trong dân cư, để có được sự tăng trưởng mạnh về nguồn vốn, Vietinbank đã đưa ra nhiều chính sách nhằm HĐV từ những KH DN lớn:
- Chính sách Marketing: Tại mỗi Chi nhánh của NH đều tổ chức bộ phận chăm sóc KH, tạo cho KH cảm giác được tôn trọng mỗi khi đến giao dịch. Bộ phận chăm sóc KH có chức năng hướng dẫn KH lần đầu giao dịch khai báo thông tin, trả lời các thắc mắc của KH, tư vấn, giới thiệu về các sản phẩm của NH cho KH, xây dựng văn hóa giao dịch của NH, xây dựng chiến lược mar eting phù hợp nhằm
30
- Chính sách cạnh tranh HĐV hiệu quả: Để cạnh tranh hiệu quả trong công tác HĐV, Vietinbank đã tổ chức nghiên cứu rất kỹ các đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó, thực hiện phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của các sản phẩm HĐV hiện hữu của NH, qua đó giúp từng buớc cải thiện phát triển các sản phẩm này nhằm tăng tính cạnh tranh trong công tác HĐV trên toàn hệ thống.
Đối với việc tạo dựng lòng tin, Vietinbank chủ truơng xây dựng hình ảnh của mình đối với KH thông qua số luợng, chất luợng sản phẩm huy động, trình độ và kỹ năng giao tiếp của cán bộ, nhân viên, tăng cuờng trang bị kỹ thuật công nghệ hiện đại, tăng cuờng cơ sở vật chất khang trang... Bên cạnh đó, Vietinbank cũng có chính sách tạo ra sự khác biệt về sản phẩm HĐV, qua đó tăng tính cạnh tranh trong huy động nguồn.
- Chính sách KH: Bao gồm cả chính sách phát triển các dịch vụ hỗ trợ (phí dịch vụ chuyển tiền, phí mua bán ngoại tệ, lãi suất vay vốn...) nhằm lôi kéo KH truyền thống và KH mục tiêu sử dụng các sản phẩm HĐV của Vietinbank. Để làm đuợc điều này, Vietinban thực hiện phân húc thị truờng thành:
(i) KH tiềm năng: KH chua có tài hoản tiền gửi;
(ii) KH hiện hữu: Loại KH này lại đuợc chi thành: KH có số du tiền gửi lớn đem lại lợi nhuận cao cho NH đuợc huởng chính sách KH VIP (đuợc phục vụ nhanh nhất với giá cả thấp nhất và huởng các uu đãi dịch vụ hác nhiều nhất);
(iii) KH có số du tiền gửi trung bình và có khả năng tiếp tục tăng số du tiền gửi cho Vietinbank trong tuong lai sẽ đuợc phục vụ theo chính sách KH uu đãi về lãi suất tiền gửi và có thẻ kèm theo cả lãi suất tiền vay (nếu cần) cũng nhu giảm phí dịch vụ chuyển tiền;
(iv) KH đang có dấu hiệu tài chính yếu kém, SXKD không phát triển, trong truờng hợp này, Vietinbank sẽ bỏ qua, không chăm sóc.
Bên cạnh chính sách KH trên, Vietinban cũng thực hiện hiện đại hóa công nghệ NH một cách đồng bộ để nâng cao chất luợng dịch vụ HĐV, đáp ứng yêu cầu của KH cũng nhu các chuẩn mực quốc tế [26]
Để góp phần nâng cao hiệu quả HĐV, qua đó, đáp ứng đuợc mục tiêu kinh doanh, Vietcombank đã thực hiện một số giải pháp sau:
(i) Xây dựng và tổ chức thực hiện chính sách KH. Xem xét phân loại KH gửi
tiền qua đó đề ra những chính sách đặc biệt đối với những KH có nguồn tiền gửi lớn. (ii) Triển khai các sản phẩm dịch vụ, cung cấp sản phẩm trọn gói cho KH. (iii) Có kế hoạch phát triển, quy hoạch, đào tạo cán bộ chuyên sâu, chuyên nghiệp về kỹ năng nghiệp vụ, đáp ứng điều kiện hiện đại, hội nhập, tác phong giao dịch, nghiêm túc, văn minh, hiện đại, huớng dẫn chu đáo KH. Quan tâm tới đội ngũ cán bộ làm công tác HĐV.
(iv) Khảo sát, đánh giá tiềm năng nguồn vốn ở từng thị truờng, từng nhóm KH.
(v) Gắn kết các dịch vụ với các nghiệp vụ khác nhu mở L/C thanh toán, mua
bán ngoại tệ và giao dịch qua tài khoản khác tại NH.
(vi) Giao dịch một cửa giảm thiểu các thủ tục hành chính gây phiền hà cho KH nói chung, đặc biệt đối với các KH gửi tiền tại NH, cán bộ phải đủ năng lực, có trách nhiệm để đáp ứng.
(vii) HĐV đảm bảo lãi suất đầu vào cạnh tranh, tạo đuợc chênh lệch lãi suất huy động và lãi suất cho vay.
(viii) Thực hiện nghiêm túc quy trình nghiệp vụ, cơ chế, quy chế hiện hành, quy trình bảo mật.
(ix) Chủ động nghiên cứu, triển khai các ý tuởng, các sản phẩm mới phục vụ KH. [27]
Techcombank
Techcombank luôn xác định huy động vốn có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình hoạt động kinh doanh, nên đã tích cực đẩy mạnh những biện pháp truyền thống và thực hiện các biện pháp mới nhằm tăng cuờng công tác huy động vốn. Để giúp nâng cao hiệu quả công tác HĐV Techcombank chú trọng triển khai các biện pháp sau:
(i) Đa dạng hóa các hình thức huy động nhằm hơi tăng nguồn tiền gửi, đặc biệt là nguồn vốn trung dài hạn. Thực hiện tốt các hâu thanh toán, đa dạng hóa các
32
hình thức thanh toán. Do đó đã thu hút các KH truyền thống có nguồn vốn lớn qua chi nhánh.
(ii) Phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các KH truyền thống, những đơn vị có
nguồn vốn lớn thông qua cải tiến và nâng cao hiệu quả công tác thanh toán. Đồng thời mở rộng quan hệ với KH mới nhằm huy động nguồn vốn nhàn rỗi từ các tổ chức,
cá nhân. Khuyến khích các doanh nghiệp mở tài khoản chuyển tiền và thực hiện trả luơng tại các chi nhánh của NH.
(iii) Công tác xác định lãi suất huy động luôn đuợc NH chú trọng, thuờng xuyên
theo dõi nắm bắt diễn biến lãi suất trên thị truờng để đề ra các mức lãi suất tiết kiệm cũng nhu lãi suất của các đợt phát hành kỳ phiếu cho phù hợp với biến động của thị truờng. [28]
1.3.3 Bài học rút ra đối với NH Liên doanh Việt - Nga:
Từ nghiên cứu kinh nghiệm một số NHTM trong và ngoài nuớc một số bài học bổ ích mà VRB có thể nghiên cứu và vận dụng trong việc nâng cao hiệu quả HĐV là
Thứ nhất, Phải hết sức chú trọng công tác marketing. Đây là vấn đề có tầm quan trọng đặc biệt nhằm qua đó quảng bá giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của NH đến với đông đảo KH. Hơn nữa, công tác Mar eting phải đuợc thực hiện một cách chuyên nghiệp, tránh hình thức gây tốn kém, phản cảm, mất tác dụng.
Thứ hai, Phải tăng cuờng năng lực cạnh tranh trong HĐV trên cơ sở đánh giá đúng thế mạnh của chính NH cũng nhu xuất phát từ các nhu cầu của KH nhằm triển hai các sản phẩm HĐV cho phù hợp. Bên cạnh kinh nghiệm của Vietinbank trong việc giữ chân KH cũ cũng nhu đẩy mạnh tìm iếm KH có tiềm năng về vốn để có các cách thức tiếp cận hiệu quả nhất, thì VRB cũng có thể học hỏi kinh nghiệm từ Citibank trong việc triển hai các sản phẩm HĐV mới với các tiện ích rất cao. Tuy vậy, để triển khai các sản phẩm mới này đòi hỏi phải tăng cuờng đầu tu công nghệ hiện đại.
Thứ ba, Từ kinh nghiệm của Bangkok Bank cho thấy rằng các khoản tiết kiệm nhỏ lẻ của dân chúng rất quan trọng và NHTM cần phải có các giải pháp khai
thác tốt nguồn tiền này trong dân chúng các vùng nông thôn, của các hộ tiểu thuơng. Nhung để có thể huy động tốt đuợc nguồn tiền tiết kiệm này thì đòi hỏi NHTM phảu nghiên cứu kỹ các phân khúc thị truờng từ đó tìm ra các KH mục tiêu trong HĐV và thiết lập hệ thống các phòng giao dịch để tiếp cận gần gũi với nhóm KH này. Trong giao dịch thì các cán bộ NH cũng phải có tác phong gần gũi với KH tạo sự thiện cảm từ phía KH thì sẽ có thể huy động đuợc nguồn vốn rất tiềm năng. Việc thiết lập mạng luới rộng các phòng giao dịch không chỉ có tầm quan trọng trong HĐV, mà còn giúp NH có thể triển hai các dịch vụ NH hác cho dân chung, nhu cho vay các món nhỏ lẻ đáp ứng nhu cầu tín dụng tiêu dung, triển khai các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền hay thậm chí triển khai các dịch vụ NH điện tử.
Thứ tư, Từ kinh nghiệm của Vietinbank, Vietcombank và Techcombank cho thấy để có thể nâng cao hiệu quả HĐV thì các NHTM phải chú trọng phân loại khách hàng qua đó làm tốt công tác chăm sóc KH. Hơn nữa, các NHTM cũng phải chú ý giam thiểu các thủ tục hành chính qua đó tạo thuận lợi tối đa cho nguời gửi tiền cũng nhu giúp tiết giảm chi phí HĐV.
34
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Công tác HĐV có tầm quan trọng dặc biệt bởi đây chính là „đầu vào” của NH, nhưng đồng thời, nó cũng có tầm quan trọng đối với KH và nền kinh tế xã hội, do vậy vấn đề nâng cao công tác HĐV ở các NHTM được dặt ra như một yêu cầu mang tính chất khách quan.
Chương 1 của Luận văn tập trung đề cập phân tích để làm rõ các vấn đề mang tính chất lý luận về hiệu quả HĐV ở các NHTM. Từ sự đề cập, luận giải các nội dung có liên quan đến công tác HĐV của NHTM, luận văn đã làm rõ nội hàm của vấn đề hiệu quả HĐV ở NHTM, như sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác HĐV của NHTM, các chỉ tiêu cơ bản để đánh giá hiệu quả HĐV của NHTM. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả HĐV của NHTM cũng đã được Luận văn dề cập và làm rõ.
Luận văn đã thực hiện khảo sát có hệ thống các inh nghiệm nâng cao hiệu quả HĐV tại một số NHTM trong và ngoài nước, qua đó rút ra 4 bài học có giá trị mà VRB có thể nghiên cứu và vận dụng.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT - NGA
2.1 Khái quát chung về Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga
2.1.1 Quá trình ra đời và phát triển
Ý tưởng thành lập NH liên doanh giữa Nga và Việt Nam để tăng cường hợp tác song phương được lãnh đạo Chính phủ hai nước nhất trí trong chuyến thăm Việt Nam của Thủ tướng Nga Mikhail Fradkov vào tháng 2 năm 2006. VRB chính thức đi vào hoạt động ngày 19/11/2006 và là kết quả hợp tác của hai NH hàng đầu hai nước là BIDV (Việt Nam) và VTB (NH Ngoại thương Nga), với mức góp vốn điều lệ ngang nhau. VRB ra đời là kết quả của sự hợp tác về mặt kinh tế giữa Chính Phủ và NH Trung ương của hai nước, mở ra cơ hội hợp tác giữa hai nền kinh tế, hai hệ thống tài chính.
Được sự quan tâm của Chính phủ, NH trung ương hai nước và hai NH mẹ, VRB đã đạt được kết quả đáng khích lệ, thể hiện qua sự phát triển ổn định, hiệu quả, kinh doanh có lãi liên tục trong gần 15 năm hoạt động. VRB là một trong những đơn vị đi đầu về phát triển mạng lưới trong khối các NH liên doanh tại Việt Nam. Hiện nay VRB có 6 Chi nhánh ở các vùng kinh tế trọng điểm của đất nước: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nằng, Khánh Hòa, Vũng Tàu, Tp. Hồ Chí Minh.
Với định hướng trở thành NH bán lẻ trên nền tảng công nghệ hiện đại, bên cạnh
nhiều sản phẩm dịch vụ truyền thống, VRB còn có nhiều sản phẩm đặc thù như dịch vụ
thanh toán trực tiếp giữa Việt Nam và Nga, thanh toán hợp đồng thương mại và chuyển
tiền bằng đồng bản tệ hai nước, phát triển các dịch vụ NH điện tử: SMS Banking, Mobile Banking, Internet Banking.
VRB hiện có trên 25.000 khách hàng, trong đó có 1.400 khách hàng doanh nghiệp, hơn 200 hách hàng là các cơ quan đại diện và doanh nghiệp nước ngoài
36
Bên cạnh nhiệm vụ phục vụ các dự án hợp tác kinh tế liên chính phủ, VRB còn
cung cấp dịch vụ thanh toán, tín dụng cho các DN, thực hiện chương trình hợp tác toàn
diện về đầu tư, thương mại Việt - Nga thông qua nhiều hoạt động như: thiết lập kênh thanh toán RUB/VND với thị trường Nga; hỗ trợ các doanh nghiệp Nga xúc tiến hoạt
động tại Việt Nam và các doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu sang thị trường Nga và các nước SNG; chủ động phối hợp triển khai và tích cực tham gia các chương trình hỗ
trợ xuất khẩu và đầu tư song phương.
2.1.2 Mô hình tổ chức
(Nguồn: Website VRB)
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức và hoạt động của VRB
38
Tại Hội sở chính có các Ban/Trung tâm phụ trách các mảng chuyên môn nghiệp
vụ riêng biệt, cụ thể như sau:
Ban Lãnh đạo: Gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc: Chịu trách nhiệm chỉ đạo chung và điều hành hoạt động của toàn hệ thống.
Ban Kiểm soát nội bộ và Bộ phận kiểm toán nội bộ: Kiểm soát lại các hồ sơ
tín dụng, kiểm tra việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ, đảm bảo an toàn cho hoạt động của NH.
Ban Nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ: Chiu trách nhiệm: (i) Công tác điều hành về vốn, các nghiệp vụ về ngoại hối và lãi suất; (ii) Cân đối vốn VND và ngoại tệ
trên toàn hệ thống, đảm bảo đáp ứng các nhu cầu tín dụng, mua bán ngoại tệ hàng ngày; (iii) Xây dựng và triển khai các sản phẩm dịch vụ về nguồn vốn, ngoại hối và các
công cụ lãi suất cố định để tăng doanh thu và lợi nhuận cho NH; (iv) Phân tích đánh giá
thị trường tiền tệ và thực hiện các nghiệp vụ trên thị trường liên NH.
Ban Dịch vụ khách hàng: Chiu trách nhiệm: (i) Thực hiện xử lý điện đi/đến trong nước tại các kênh thanh toán trong nước; (ii) Chấm đối chiếu theo dõi các TK Nostro, TK GL phân hệ chuyển tiền; (iii) Thực hiện các báo cáo liên quan đến nghiệp
vụ chuyển tiền; (iv) Hạch toán các giao dịch theo đề nghị của Ban Tài chính ế toán; (v) Thực hiện kiểm tra chứng từ, chấm chứng từ giao dịch; đảm bảo thông tin trên chứng từ chính xác và số lượng đầy đủ; (vi) Đầu mối thực hiện và quản lý kênh chuyển
tiền song phương Việt - Nga KFT; (vii) Các nghiệp vụ liên quan đến chuyển tiền và thanh toán quốc tế.
Ban Công nghệ NH điện tử: Chiu trách nhiệm: (i) Xây dựng, phát triển và quản trị hệ thống báo cáo nội bộ, báo cáo phục vụ quản trị điều hành, tác nghiệp (BO,
AML, CRM, ...); (ii) Xây dựng, phát triển và quản trị Hệ thống báo cáo cho các cơ quan quản lý nhà nước (Báo cáo thống kê, báo cáo FATCA, CIC, bảo hiểm tiền gửi, ..); (iii) Thiết kế kho dữ liệu, mô hình dữ liệu (DataMart) và khai thác dữ liệu; (iv) Hỗ
trợ người sử dụng các hệ thống báo cáo; (v) Nghiên cứu, đề xuất ứng dụng các kỹ thuật
công nghệ tiến tiến vào công tác phát triển hệ thống Báo cáo tại VRB; (vi) Tham gia triển hai các dự án CNTT.
trọng (%) trọng (%) trọng (%)
Ban Quản lý bán lẻ và mạng lưới: Chịu trách nhiệm: (i) Quản lý danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ; (ii) Nghiên cứu, phát triển, triển khai các sản phẩm dịch vụ bán lẻ; (iii) Thực hiện báo cáo phân tích, đánh giá hiệu quả của sản phẩm dịch vụ, tình hình kinh doanh bán lẻ; (iv) Xây dựng các chính sách dành cho khách hàng bán lẻ; (v) Đào tạo về sản phẩm dịch vụ bán lẻ; (vi) Hỗ trợ các đơn vị trong quá trình triển khai các sản phẩm dịch vụ bán lẻ; (vii) Quản lý các dự án về Phát triển sản phẩm, dịch vụ bán lẻ.
Trung tâm thẻ: Chịu trách nhiệm: (i) Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thẻ của toàn hệ thống; (ii) Đầu mối tổ chức triển khai và giám sát công tác phát triển dịch vụ thẻ tại toàn hệ thống; Hỗ trợ Chi nhánh tiếp thị, cung ứng các sản phẩm dịch vụ thẻ cho các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt; (iii) Đầu mối thực hiện, giám sát, tổ chức vận hành và hỗ trợ kỹ thuật hệ thống thẻ hoạt động thông suốt 24/7/365; (iv) Đầu mối thiết lập các mối quan hệ hợp tác, phối hợp hoạt động giữa dịch vụ thẻ của VRB và các tổ chức thẻ trong và ngoài nước, giữa dịch vụ thẻ của VRB và dịch vụ thẻ của các NH khác; (v) Đầu