2.3 Đánh giá chung về hiệu quả HĐVtại Ngân hàng Liên doanh Việ t Nga
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại
2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Uy tín của VRB chưa cao
Là NH mới được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11 năm 2006 nên có thể nói rằng uy tín trên thị trường tài chính của VRB chưa cao mặc dù NH mẹ của VRB đều là những NHTM có uy tín cao trên thị trường tài chính, cả trong nước và quốc tế. Hơn nữa, do là NH liên doanh với Cộng hòa Liên bang Nga nên VRB cũng đã phải chịu những sức ép rất lớn từ các lệnh cấm vận của Mỹ và Liên minh Châu Âu, khiến công tác HĐV cũng sư sử dụng vốn của NH gặp rất nhiều trở ngại, nhất là các hoạt động HĐV bằng USD - đây vốn là đồng tiền chủ chốt trong hoạt động thương mại và thanh toán quốc tế. Do uy tín chưa cao nên lãi suất HĐV của VRB luôn phải cao hơn đáng ể so với các NHTM Nhà nước. Sử dụng vốn của VRB cũng gặp nhiều khó hăn do là NH mới đi vào hoạt động, uy tín chưa cao, nên lượng KH rất hiêm tốn so với các NHTM hác5, kể cả các NHTM
5 VRB hiện có khoảng 25.000 KH, trong đó có 1.400 KH, hơn 200 khách hàng là các cơ quan đại diện và DN
cổ phần qui mô nhỏ trong nước chứ chưa so sánh với các NHTM Nhà nước thì tỷ trọng KH càng nhỏ bé. HĐV khó khăn với chi phí lãi huy động cao hơn, lượng khách hàng trong cho vay lại ít - điều này khiến cho hiệu quả HĐV của VRB không cao.
Thứ hai, Cơ sở vật chất của NHTM còn hạn chế
Cơ sở vật chất của NH là nhân tố quan trọng góp phần tạo dựng hình ảnh của NH trong lòng KH, cũng nhằm thuận lợi cho hoạt động kinh doanh chung của NH. Với qui mô vốn chủ sở hữu nhỏ, chỉ đạt mức 3,127 tỷ đồng vào năm 2018 - tức là chỉ đáp ứng yêu cầu theo qui định tại Nghị định 141/2006/NĐ-CP (ngày 22/11/2006) về mức vốn pháp định tối thiểu của TCTD. Do vốn chủ sở hữu quá nhỏ khiến VRB hó hăn trong nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị công nghệ hiện đại, qua đó triển khai các dịch vụ NH mới - là tiền đề để huy động các nguồn vốn với chi phí thấp
Thứ ba, Tổ chức công tác HĐVcủa NH chưa hợp lý
Mỗi hệ thống NH đều xây dựng chiến lược HĐV. Mặc dù có những nét đặc thù, song chiến lược HĐV của các NHTM đều được phân chia theo hệ thống, được thực hiện tại Hội sở chính và các Chi nhánh. Như đã đề cập tại mục 2.1.1 thì mạng lưới các Chi nhánh/Phòng Giao dịch của VRB còn khá mỏng với 6 Chi nhánh ở Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nằng, Khánh Hòa, Vũng Tàu, Tp. Hồ Chí Minh. Mặc dù các Chi nhánh của VRB đều được mở ra tại các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế của đất nước, nhưng đây cũng là những địa bàn có mức độ cạnh tranh rất quyết liệt giữa các TCTD và phi tín dụng trong HĐV. Những địa bàn khác mặc dù mức độ phát triển kinh tế chưa cao nhưng tiềm năng HĐV cũng rất lớn nhưng NH chưa thiết lập mạng lưới hoạt động. Là NH chưa có uy tín cao trên thị trường tài chính, lại thiết lập mạng lưới hoạt động tại các địa bàn có mức độ cạnh tranh rất cao, nên VRB sẽ rất khó khăn trong công tác huy động nguồn, và để có thể đứng vững trong cạnh tranh thì buộc NH phải đưa ra các mức lãi suất HĐV hấp dẫn - đây là lý do giải thích vì sao chi phí lãi trong HĐV của VRB luôn tăng nhanh những năm qua.
62
Do thiết lập mạng lưới chi nhánh nên để bảo đảm sự gắn kết giữa huy động và sử dụng vốn, VRB đã hình thành “Trung tâm vốn” để thực hiện điều chuyển vốn nội bộ trong NH từ nơi thừa vốn đến nơi thiếu vốn (Xem Sơ đồ 2.1)