Liên Việt
2.2.1. Khái quát về hoạt động Ngân hàng số tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
Việt Nam đang chứng kiến giai đoạn giao thoa trên thị trường ngân hàng giữa truyền thống và hiện đại, giữa cũ và mới. Những thế hệ lớn tuổi vẫn đang yêu thích các sản phẩm ngân hàng truyền thống mà đại diện của nó là một trụ sở ngân hàng sạch sẽ, sang trọng. Trong khi đó, thế hệ X, Y, Z, lực lượng tạo ra của cải chính cho xã hội trong 10 - 20 năm tới, lại yêu thích công nghệ. Họ chỉ sẵn lòng ở lại với những dịch vụ ứng dụng công nghệ hiện đại, đem đến sự thoải mái và tiện lợi. Do vậy, các ngân hàng, một mặt vẫn duy trì các sản phẩm truyền thống, nhưng một mặt đẩy mạnh các SPDV hiện đại, không phải chỉ để thu hút khách hàng, mà còn là cách để cạnh tranh với làn sóng Fintech đang trỗi dậy mạnh mẽ ở Việt Nam.
Nắm bắt được xu thế này, LienVietPostBank cũng đã đầu tư mạnh mẽ vào việc ứng dụng công nghệ trong hoạt động ngân hàng, định hình và xây dựng mô hình Ngân hàng số hiện đại và tiện ích. Quá trình phát triển Ngân hàng số của LienVietPostBank được bắt đầu từ năm 2015, trong bối cảnh
Ngân hàng theo đuổi mô hình tập trung bán lẻ thay vì ưu tiên bán buôn như giai đoạn trước. Để hiện thực hóa mục tiêu này, LienVietPostBank chủ trương chú trọng mở rộng hoạt động bán lẻ, phát triển các dịch vụ tiện ích, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ để phát triển sản phẩm, tiết giảm chi phí, phục vụ khách hàng hiệu quả.
LienVietPostBank định hướng phát triển Ngân hàng số trên hai cấp độ:
Giai đoạn 1 - Số hóa các dịch vụ ngân hàng
- Tài khoản thanh toán: Đa dạng hóa hình thức chuyển tiền và rút tiền (thuê bao di động; rút tiền không cần thẻ ATM)
- Tiết kiệm: Tiết kiệm online (mở sổ tiết kiệm; gửi tiền qua các kênh ATM, Internet Banking và Mobile Banking; Quản lý tài chính cá nhân - tự động liên kết tài khoản thanh toán, tài khoản tiết kiệm và các hạn mức)
- Tín dụng: Vay online (đăng ký và kích hoạt hạn mức thấu chi; mở và tất toán khoản vay đảm bảo bằng tiền gửi trực tuyến)
- Dịch vụ thanh toán: Thanh toán hóa đơn, nạp tiền qua Internet Banking và Mobile Banking; ví điện tử; thanh toán mua sắm bằng quét QR
- Bảo mật: Cảm biến vân tay; quét QR code trên sổ tiết kiệm, chứng thư bảo lãnh; chữ ký số mCA xác thực thay cho OTP
Giai đoạn 2: Xây dựng mô hình Ngân hàng số
- Địa điểm giao dịch: Không có chi nhánh hoặc chi nhánh thông minh (Quầy riêng đặt trong chi nhánh để khách hàng tự trải nghiệm)
- Phương thức giao dịch: Các hoạt động nạp tiền, rút tiền, thanh toán, tiết kiệm, mở đóng tài khoản... đều thực hiện trực tuyến mà không cần tiếp xúc/chờ đợi giao dịch viên, qua đó tiết kiệm thời gian, chi phí cho khách hàng
- Chứng từ: Đơn giản hóa chứng từ (Sau khi hoàn tất các thao tác giao dịch, khách hàng gặp giao dịch viên để ký chứng từ)
- Số hóa các quy trình trong hoạt động quản trị nội bộ
Bước tiến dài đầu tiên trong chiến lược xây dựng Ngân hàng số của LienVietPostBank chính là việc cho ra đời sản phẩm mũi nhọn Ví Việt, một giải pháp tài chính hoàn toàn được phát triển bởi đội ngũ nhân viên của LienVietPostBank. Mặc dù là “tay ngang” trong lĩnh vực công nghệ nhưng với mục tiêu phát triển không chỉ là một ví điện tử thông thường mà còn là một Ngân hàng số, có thể gửi tiền, rút tiền, thanh toán, thậm chí vay tiền và quản lý tài sản..., LienVietPostBank đã nghiên cứu và xây dựng thành công sản phẩm Ví Việt. Sau thời gian triển khai thử nghiệm trong nội bộ LienVietPostBank, tháng 08/2016, Ví Việt được NHNN cho phép triển khai cung ứng và kinh doanh dịch vụ.
2.2.2. Khả năng phát triển Ngân hàng số của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
2.2.2.1. Thuận lợi
Thứ nhất, LienVietPostBank có lợi thế vượt trội là ngân hàng TMCP có mạng lưới giao dịch lớn nhất trải rộng khắp cả nước, hiện diện ở cả 63/63 tỉnh thành với 391 chi nhánh/PGD, hơn 1.100 PGDBĐ và quyền khai thác hơn 10.000 bưu cục cả ở các vùng sâu, vùng xa tính đến thời điểm ngày 31/05/2019. Mấu chốt giúp Ngân hàng có sự bứt phá lớn này chính là việc năm 2011, Chính phủ chấp thuận cho Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam góp vốn vào Ngân hàng, từ đó LienVietPostBank sở hữu một ưu thế mà không ngân hàng nào có được - hệ thống tiết kiệm bưu điện. Thời gian đầu, LienVietPostBank chỉ triển khai dịch vụ huy động tiết kiệm, nhờ thu, nhờ trả tại các PGDBĐ. Từ năm 2016, NHNN tạo hành lang pháp lý để LienVietPostBank là Ngân hàng duy nhất được phép mở PGDBĐ đến tất cả các đơn vị hành chính cấp huyện trên cả nước thông qua Thông tư
43/2015/TT-NHNN về tổ chức và hoạt động của PGDBĐ trực thuộc LienVietPostBank. Chỉ có mạng lưới rộng, tiếp xúc gần nhất với người dân thì mới có điều kiện tư vấn tốt nhất, cũng như hiểu được nhu cầu của họ tốt nhất.
Thứ hai, ý thức được CNTT là nền tảng của ngân hàng cùng sự tất yếu phải bắt kịp xu hướng phát triển trong thời đại 4.0, Ban lãnh đạo LienVietPostBank đã có kế hoạch đầu tư xây dựng và triển khai hoạt động Ngân hàng số tương đối rõ ràng, theo sát tầm nhìn “Trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu”.
Thứ ba, LienVietPostBank đã chuyển hướng tăng cường các SPDV bán lẻ, tập trung vào nhóm khách hàng là các DNVVN, KHCN. Cơ cấu dư nợ và huy động đều có sự dịch chuyển tốt theo đúng định hướng bán lẻ và cải thiện tích cực qua các năm. Đặc điểm nổi trội của LienVietPostBank là tập trung vào phân khúc KHCN có thu nhập trung bình, khá và có nguồn thu nhập từ ngân sách Nhà nước như lực lượng vũ trang, công chức viên chức... Đây là phân khúc có dư địa để phát triển rất lớn, qua đó có thể tận dụng tệp khách hàng sản phẩm truyền thống để giới thiệu, quảng bá các dịch vụ Ngân hàng số hiện đại giúp nâng cao trải nghiệm cho khách hàng.
2.2.2.2. Khó khăn
Công nghệ số không có biên giới, nhu cầu khách hàng về trải nghiệm mới đang đòi hỏi các dịch vụ ngân hàng phải được chuẩn hóa trên phạm vi toàn cầu. Áp lực cạnh tranh gia tăng khi công nghệ số tạo ra minh bạch gần như hoàn hảo bằng việc dễ dàng so sánh giá cả, chất lượng dịch vụ và hình thức sản phẩm giữa các nhà cung cấp. Điển hình như các KHDN đã yêu cầu phải được phục vụ các dịch vụ tiêu chuẩn để dễ dàng phối hợp với các dịch vụ khác tạo thành chuỗi tuần hoàn không ngừng. Do đó, ngân hàng phải đồng bộ
các sản phẩm, thậm chí tạo ra gói sản phẩm riêng phục vụ đối với từng khách hàng chính theo yêu cầu. Điều này đòi hỏi sự đồng bộ về nền tảng, hiểu biết/phòng vệ những rủi ro mất an toàn công nghệ giữa các ngân hàng trên toàn thế giới. Đối với những ngân hàng đi sau như LienVietPostBank, việc này sẽ là khó khăn lớn bởi thiếu hụt về nhiều mặt từ nhân lực đến cơ sở hạ tầng thiết yếu.
Hệ thống giao dịch lớn là điểm mạnh nhưng cũng sẽ là khó khăn của LienVietPostBank bởi mạng lưới rộng thì chi phí đầu tư hạ tầng, chi phí quản lý hoạt động của Ngân hàng sẽ tăng, nhu cầu về nhân sự tăng khiến nguồn lực tài chính dành cho phát triển Ngân hàng số bị thu hẹp. Năm 2018 LienVietPostBank đã điều chỉnh chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế giảm từ 1.800 xuống còn 1.200 tỷ đồng với những nguyên nhân được đưa ra gồm: (i) room tín dụng theo hạn mức của NHNN năm 2018 là 14% không được như kỳ vọng của Ngân hàng 20%; (ii) LienVietPostBank xác định chiến lược là tập trung đầu tư cho cơ sở hạ tầng, trong đó ưu tiên phát triển mạng lưới nhằm tận dụng cơ hội và kịp thời hạn cấp phép của NHNN cũng như mối quan hệ hợp tác với VietnamPost, mà điều này đòi hỏi phải tăng chi phí đầu tư cơ sở vật chất và gia tăng nhân sự; (iii) Ngân hàng cần đầu tư xây dựng hạ tầng CNTT hiện đại, các ứng dụng quản trị tiên tiến và đầu tư phát triển Ngân hàng số. Rõ ràng chi phí và nguồn vốn tiếp tục là vấn đề không đơn giản đặt ra cho LienVietPostBank thời gian tới.
Hoạt động theo mô hình Ngân hàng số đòi hỏi sự đổi mới toàn diện trong công tác tuyển dụng và đào tạo do bài toán về phát triển nguồn nhân lực đã có thêm những tiêu chí, điều kiện ràng buộc mới. Vấn đề con người trở thành một trong những khó khăn rất lớn với không chỉ riêng LienVietPostBank, khi mà các ngân hàng luôn đối mặt với tình trạng “khát” nguồn nhân lực chất lượng cao, có trình độ để có thể hiểu và nắm bắt nhanh
về nghiệp vụ, giỏi ngoại ngữ và ứng dụng thành thạo công nghệ. Trong thời kỳ kỷ nguyên số, LienVietPostBank phải vừa thu hút, giữ chân các tài năng công nghệ, đào tạo lại nguồn nhân lực thích ứng với số hóa dịch vụ ngân hàng với khả năng mới về công nghệ số, vận hành, cung ứng dịch vụ trong môi trường mạng, vừa phải giải quyết thách thức về sắp xếp lại bộ máy tổ chức, khi nhiều nghiệp vụ được tự động hóa.