Soleil
Công ty giải trí Canada, Cirque du Soleil, thay vì cạnh tranh với các đoàn xiếc khác – biểu diễn nhiều tiết mục riêng lẻ – đã kết hợp giữa xiếc và kịch, tạo ra những buổi diễn có chủ đề và cốt truyện giống như một buổi kịch. Chương trình giải trí – kịch có xiếc – chưa từng có của Cirque du Soleil đã tạo ra sự khác biệt và hấp dẫn khán giả đến xem.
Nhờ loại bỏ những yếu tố làm tăng chi phí của buổi diễn xiếc, cơ cấu chi phí của Cirque du Soleil đã giảm đáng kể. Trong khi đó giá của Cirque du Soleil được định ở mức cạnh tranh so với giá vé xem kịch và cao hơn giá vé xem xiếc thông thường gấp mấy lần. Việc xây dựng một chương trình kịch-xiếc kết hợp độc đáo cùng với cách định giá thông minh này đã giúp thu hút được một số lượng lớn khán giả lớn tuổi, những người đã quen với mức giá vé xem kịch.
Sáu nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dươngxanh xanh
Nguyên lý số 1: Vẽ lại biên giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.
Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhắm vào “sự thay thế”
(substitutes) của các sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những “lựa chọn khác” (alternatives) là những sản phẩm có hình thức, chức năng khác
nhưng vẫn có khả năng thay thế. Công ty hàng không NetJets đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng đối với nhân viên của các tập đoàn lớn. Với việc cho 16 công ty cùng thuê một máy bay, NetJets đáp ứng được nhu cầu đi lại nhanh chóng cho khách hàng với giá cuối cùng bằng giá họ tự đi máy bay bình thường.
Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Hãy xem xét ví dụ về Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm các câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ và nhóm những chương trình tập luyện tại nhà, bao gồm băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Dựa trên những thế mạnh riêng biệt của hai nhóm chiến lược nói trên, Curves đã xây dựng đại dương xanh: phòng tập riêng cho nữ với mười chiếc máy xếp vòng tròn và mức giá thấp.
Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có ba nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng. Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng – các bác sĩ – sang nhóm những người sử dụng – các bệnh nhân, khi sáng chế ra sản phẩm NovoPen giúp bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng.
Định hướng sản phẩm theo các sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp xe buýt khác bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe buýt với giá cao hơn nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng chi phí hậu mãi, chi phí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. Thêm vào đó, xe buýt của Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.
Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua
hàng. Công ty đồng hồ Swatch đã chuyển chiến lược kinh doanh từ đồng hồ giá rẻ thành đồng hồ thời trang tập trung vào cảm xúc. Starbucks thay đổi từ bán cà
phê đơn thuần sang tạo ra không khí để khách hàng thưởng thức.
Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và tạo ra đại dương xanh. Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes – một đại dương xanh to lớn. Cisco nắm bắt thị trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát sóng 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực.
Nguyên lý số 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược, không sa đà vào chi tiết
Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay dành nhiều thời gian xây dựng một bản ngân sách chi tiết kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu, trong khi lại quên “nhìn” ra ngoài để phác thảo định hướng rõ ràng nhằm thoát cạnh tranh và tạo ra đại dương xanh.
Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể bao gồm:
1. Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai ảnh hưởng đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;
2. Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào và;
3. Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai.
Những nhà điều hành lão luyện cần sử dụng giá trị và đổi mới như thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư. Không có sự đổi mới, các công ty sẽ mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh. Không có giá trị, những ý tưởng đổi mới sẽ không làm ra lợi nhuận cho công ty. Samsung đã sử dụng “đổi mới giá trị” rất tốt trong việc tung ra các sản phẩm thành công như màn hình LCD14 inch, điện thoại di động SGH T-100...
Nguyên lý số 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại
Thông thường, để tăng thị phần, các công ty sẽ tìm cách duy trì và mở rộng thêm nguồn khách hàng hiện tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và nhiều sự điều chỉnh về sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để tối đa hóa quy mô đại dương xanh, các doanh nghiệp cần thực hiện một quy trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến người chưa mua hàng.
Có ba lớp khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại. Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác” do ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.
Nhà hàng Prêt à Manager đã bán những chiếc bánh sandwich có đủ chất dinh dưỡng cùng với những loại đồ ăn tươi khác. Bằng cách tăng tốc độ phục vụ khách hàng, Prêt à Manager đã tạo ra đại dương xanh đối với lớp khách hàng thứ nhất. Còn hãng quảng cáo JCDecaux đã tạo ra một đại dương xanh đối với khách hàng thuộc lớp thứ hai.
Nguyên lý số 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự
Trình tự của chiến lược đại dương xanh như sau:
Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?
Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?
Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận hay không?
Những trở ngại tiềm ẩn là gì? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này chưa?
Với bất cứ câu trả lời “không” nào, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc và giải quyết. Khi nào đạt được câu trả lời “có” mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp.
Nguyên lý số 5: Vượt qua những trở ngại tổ chức
Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với bốn khó khăn chính: (1) làm cho nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi, (2) nguồn lực bị giới hạn, (3) thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện thay đổi một cách nhanh chóng, (4) vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty. Để vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng khả năng lãnh đạo theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức.
Nguyên lý số 6: Thực thi hóa chiến lược
Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo được văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà bằng toàn bộ tinh thần. Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như thiếu tin tưởng, bất hợp tác và thậm chí cả sự phá hoại từ bên trong. Quy trình thực thi hợp lý là yếu tố quan trọng quyết định thành công hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh. Quy trình hợp lý gồm ba yếu tố: sự liên quan (engagement) – khiến cho mọi người cùng tham gia ra những quyết định mang tính chiến lược, sự giải thích (explanation) – giải thích tại sao quyết định cuối cùng lại được đưa ra, và kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên. Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào và phải chịu những trách nhiệm gì?