• Chi nhánh còn chưa quan tâm đúng mức tới mảng dịch vụ bán lẻ
lợi thế và tiềm năng sẵn có của chi nhánh. Chiến lược xây dựng và phát triển dịch vụ bán lẻ đã được từng bước triển khai, tuy nhiên việc triển khai còn chậm, chưa có biện pháp cụ thể, chưa có các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn riêng cho chi nhánh. Do vậy kết quả thu về từ mảng dịch vụ bán lẻ tuy có khả quan hơn trong những năm gần đây những vẫn chưa tương xứng với quy mô.
Cơ sở vật chất một số phòng giao dịch chưa đáp ứng được yêu cầu của mô hình bán lẻ. Nhiều trang thiết bị còn mang tính hình thức, chưa thực sự mang lại hiệu quả sử dụng cao như các hòm thư góp ý, rất ít khi nhận được các thông tin phải hồi của khách hàng qua cách này.
Lực lượng nhân sự làm việc tại bộ phận tín dụng bán lẻ còn mỏng. Vietinbank Chương Dương chưa hoạch định được số lượng nhân sự cần thiết cho phát triển tín dụng bán lẻ trong ngắn hạn và lâu dài. Từ đó dẫn đến việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự lẻ tẻ gây tốn kém chi phí, đồng thời cũng không kịp thời đáp ứng nhu cầu phát triển, mở rộng công tác bán hàng.
• Năng lực quản trị điều hành và chiến lược sử dụng nguồn nhân lực
Ngân hàng vẫn chưa có bộ phận chuyên trách để tổng hợp, phân tích số liệu của Chi nhánh, của các đối thủ cạnh tranh để xây dựng và đánh giá chiến lược, chính vì vậy tính chuyên nghiệp chưa cao.
Việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong công tác quản lý, quan hệ khách hàng tuy đã triển khai nhưng thực sự chưa có tính hệ thống, thiếu bài bản, chưa bắt kịp nhu cầu phát triển. Điển hình như lãnh đạo phòng giao dịch chưa nhận thức được tầm quan trọng cũng như sự cần thiết triển khai tín dụng bán lẻ tại phòng giao dịch. Lãnh đạo phòng giao dịch chỉ có chuyên môn kế toán mà không có chuyên môn và thiếu kinh nghiệm trong công tác tín dụng nên không mạnh dạn xét duyệt hồ sơ tín dụng.
Chi nhánh chưa có sự chủ động, linh hoạt trong việc áp dụng mức lãi suất phù hợp với từng đối tượng, từng sản phẩm vay vốn, công thức tính lãi suất là cố định nên lãi suất sau khi thay đổi không phù hợp với tình hình thực tế của thị trường vốn.
hơn, nâng cao năng lực quản lý, ổn định về cơ cấu tổ chức.
Tỷ lệ nhân sự tuyển dụng mới cao, chủ yếu là các cán bộ trẻ, chua có kinh nghiệm bán hàng, cán bộ bán lẻ thay đổi liên tục. Việc phân công nhân sự chua phù hợp, chi nhánh chua chủ động mạnh dạn thay đổi nhân sự chua phù hợp. Đội ngũ cán bộ bán hàng tại các phòng giao dịch vẫn thiếu và chua đuợc đào tạo bài bản kỹ năng bán hàng, còn lúng túng khi khách đến đông, xử lý chậm. Mạng luới phòng giao dịch chua phát huy hiệu quả ở mảng cho vay, chủ yếu vẫn tập trung ở phòng Bán lẻ.
• Chính sách khách hàng
Chi nhánh cũng có xây dựng các chính sách khách hàng về chính sách phí và lãi suất, chính sách thúc đẩy bán hàng, chăm sóc khách hàng và triển khai chi tiết đến từng phòng ban, cán bộ. Tuy nhiên việc xây dựng chính sách chua toàn diện và đầy đủ theo từng phân khúc khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng, nhóm khách hàng riêng biệt. Chính sách xúc tiến thuơng mại và thúc đẩy bán lẻ chua đuợc chi nhánh chú trọng
Công tác bán chéo chua cải thiện, phối hợp giữa doanh nghiệp và bán lẻ tại chi nhánh chua có hiệu quả cao. Khai thác khách hàng hiện hữu vẫn còn bỏ ngỏ, số luợng khách hàng sử dụng 2-3 sản phẩm chiếm chua đến 10% tổng số luợng khách hàng hiện hữu.
• Sản phẩm dịch vụ
Các sản phẩm dịch vụ có phong phú, đa dạng nhung chua tạo ra đuợc sự khác biệt hoàn toàn, nổi trội hơn so với các ngân hàng khác. Các sản phẩm mà Vietinbank Chuơng Duơng cung cấp thì các ngân hàng khác đều đã có, chua có đuợc một sản phẩm chủ đạo, mang tính đặc thù riêng.
Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ còn ruờm rà, nhiều hồ sơ, thông qua nhiều phòng ban chua nhanh chóng, kịp thời làm mất nhiều thời gian của khách hàng.
• Chính sách marketing
Ngay từ khâu đầu tiên của hoạt động marketing là nghiên cứu thị truờng để phát hiện ra các nhu cầu mới của khách hàng thì Vietinbank Chuơng Duơng cũng
chưa thực hiện được toàn diện, do đó chưa đi sâu vào phân tích cụ thể xu hướng thị trường nên sản phẩm không có tính cạnh tranh cao. Những hình thức quảng cáo chủ yếu Chi nhánh sử dụng là tận dụng quảng cáo của NHCT Việt Nam trên truyền hình, báo, tạp chí, trên mạng internet hay trên trang web của hệ thống. Bên cạnh đó, Chi nhánh gây ấn tượng với khách hàng bằng các pano, áp phích lớn treo ngoài cửa ngân hàng và các phòng giao dịch, giúp khách hàng dễ nhận biết được thương hiệu Vietinbank, hay là việc sử dụng các giấy tờ biểu mẫu của VietinBank lồng ghép logo thương hiệu, slogan cũng là một hình thức quảng cáo đến khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, luận văn đã nêu lên tổng quan về VietinBank Chương Dương, quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ. Căn cứ số liệu thu thập được, tác giả đã tiến hành phân tích, so sánh thực trạng thị trường bán lẻ VietinBank Chương Dương giai đoạn 2014-2016. Qua đó có thể thấy phát triển theo mô hình bán lẻ Vietinbank Chương Dương lựa chọn là phù hợp với xu thế của thị trường và định hướng của ngân hàng công thương Việt Nam để tăng trưởng bền vững và hiệu quả. Tuy nhiên với điều kiện hiện tại của Chi nhánh, nguồn nhân sự còn bị hạn chế nên phát triển dịch vụ bán lẻ còn nhiều bất cập, chưa đạt hiệu quả cao chưa tương xứng với tiềm năng và quy mô hoạt động của chi nhánh.
Trên cơ sở phân tích thực trạng ở trên, luận văn nêu ra những hạn chế và nguyên nhân trong việc triển khai chiến lược tăng trưởng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank Chương Dương trong thời gian vừa qua, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược tăng trưởng dịch vụ bán lẻ được nêu ở trên.
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHƯƠNGDƯƠNG