Để góp phần tăng trưởng và phát triển hoạt động bán lẻ bền vững, ban Lãnh đạo VietinBank xác định được các trọng tâm chiến lược bán lẻ gồm những nhiệm vụ cơ bản nào. Các nhiệm vụ này phải được triển khai đồng bộ xuyên suốt từ Trụ sở chính đến chi nhánh và phòng giao dịch, nâng cao hiệu quả mạng lưới PGD; cải tiến chất lượng dịch vụ tại CN và PGD; triển khai văn hóa bán hàng; chiến lược thúc đẩy kinh doanh theo từng phân khúc khách hàng và theo vùng miền.
Tái cấu trúc mạng lưới kênh phân phối: Với định hướng phát triển bán lẻ của Ban lãnh đạo Vietinbank, hoạt động của các PGD đã có chuyển biến tích cực. Tuy nhiên, tại một số CN, quy mô hoạt động của PGD còn thấp, việc triển khai, áp dụng các sản phẩm dịch vụ còn hạn chế. Hoạt động của các PGD chưa được CN chú trọng quan tâm. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của hệ thống mạng lưới, Vietinbank nên đổi mới công tác quản lý mạng lưới PGD, thường xuyên rà soát, đánh giá lại thị trường, đánh giá lại hiệu quả hoạt động của các PGD để chuyển các
PGD sang vị trí, thị trường có tiềm năng phát triển, thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, triển khai quyết liệt, đồng bộ mô hình kinh doanh tại chi nhánh, nâng cấp cơ sở vật chất, chuẩn hóa nhận diện thương hiệu tại các PGD, bố trí nhân sự phù hợp , đầy đủ.
Tái cấu trúc công nghệ: Dự án Thay thế Core Sunshinne, đây là Dự án cực kỳ quan trọng, quyết định sức mạnh của hệ thống công nghệ VietinBank trong tương lai, cung cấp một giải pháp công nghệ hướng đến đáp ứng nhu cầu khách hàng với nhiều tiện ích, khả năng VietinBank hội nhập quốc tế và năng lực cạnh tranh trên thị trường. Ban Lãnh đạo nên ưu tiên đầu tư mọi nguồn lực cần thiết để Dự án có thể triển khai đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng. Công cuộc chuyển đổi hệ thống công nghệ tiên tiến, thúc đẩy hoạt động phát triển kinh doanh và đặc biệt tạo những kênh phân phối hiện đại, đem đến sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng
Để phát triển bán lẻ bền vững cần quan tâm công tác phát triển khách hàng, tăng quy mô đi đôi với hiệu quả. NHCT phải có những chính sách để khai thác triệt để khách hàng ưu tiên, hướng đến mục tiêu bán rổ sản phẩm cho khách hàng chứ thay vì bán một sản phẩm như hiện tại để tối ưu hóa doanh thu, lợi nhuận trên một khách hàng.
Tiếp tục nghiên cứu, đổi mới, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, thực hiện thống nhất trong toàn bộ hệ thống của VietinBank. Xây dựng quy trình xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận có liên quan Khi có dịch vụ mới ra đời, các Ban tại Vietinbank nên phối hợp để có văn bản hướng dẫn thống nhất, kịp thời, giúp các chi nhánh có thể nắm được cách triển khai sản phẩm cũng như hạch toán, quản lý sự phát triển của sản phẩm đó, tránh trường hợp một sản phẩm có nhiều văn bản từ nhiều phòng ban hướng dẫn, làm cho các chi nhánh khó nắm được một cách toàn diện việc triển khai thực hiện cung ứng sản phẩm đó.
về công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ: Với mục tiêu cơ cấu mạnh mẽ nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, vị thế thương, hiệu của Vietinbank. Khối nhân sự Vietinbank nên đổi mới cách thức tuyển dụng tập trung dựa trên phản hồi của các đơn vị trong hệ thống, tham khảo các đơn vị, các tổ chức
trong và ngoài nước để lựa chọn được những ứng viên xuất sắc vào làm việc tại Vietinbank. Ngay sau khi tuyển dụng, nêu ưu tiên tập trung đào tạo. Các cán bộ mới phải được đạo tạo để hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp, văn hóa phục vụ khách hàng, đào tạo các kỹ năng bán hàng từ cơ bản đến nâng cao. Ket hợp đào tạo tập trung và đào tạo tại nơi làm việc, giúp cho cán bộ nhanh chóng nắm bắt được nghiệp vụ, ứng dụng vào thực tế làm việc để đạt được hiệu quả cao.
Chế độ đãi ngộ với người lao động: Đề nghị Vietinbank nghiên cứu các chính sách đãi ngộ cán bộ cả về vật chất và tinh thần để người lao động yên tâm công tác và thu hút được các nhân tài vào làm việc tại Vietinbank. Vietinbank nên thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng minh bạch. Chính sách tiền lương gắn với chính sách quản lý lao động. Vietinbank cũng nên chú trọng và đưa ra các chính sách đãi ngộ với người lao động có trình độ cao, thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng để khích lệ người lao động.
Vietinbank cũng cần tăng cường công tác khuyếch trương, quảng bá các sản phẩm dịch vụ mới đến khách hàng qua các phương tiện thông tin và truyền thông, đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng và chế độ chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Hỗ trợ chi nhánh chi nhánh thúc đẩy công tác bán hàng với việc phát triển công cụ hỗ trợ chi nhánh tính toán và cân đối lợi ích tổng thể. Cung cấp tập trung số liệu kết quả kinh doanh bán lẻ, giúp chi nhánh giảm thời gian liên hệ với các phòng ban TSC và tác nghiệp tổng hợp dữ liệu.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở những thành công và hạn chế của VietinBank Chương Dương trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường bán lẻ, bám sát định hướng của VietinBank nói chung, của Chi nhánh Chương Dương nói riêng về tăng trưởng thị phần bán lẻ, trong chương 3, luận văn đã đưa ra những đề xuất về các giải pháp và các kiến nghị để tăng trưởng dịch vụ bán lẻ tại VietinBank Chương Dương giai đoạn 2017-2022. Chiến lược tăng trưởng và phát triển thị trường bán lẻ phù hợp nhất đối với VietinBank Chương Dương là tập trung vào tái cơ cấu lại mạng lưới và nhân sự bán lẻ cùng với việc khai thác đa dạng hóa rổ sản phẩm tại từng phân khúc bán hàng phù hợp để đảm bảo chiến lược lựa chọn là đúng đắn và mang tính khả thi cao.
KẾT LUẬN
Sau một thời gian đi sâu tìm hiểu cơ sở lý luận chung về dịch vụ bán lẻ tại hệ thống ngân hàng thuơng mại, đồng thời đánh giá thực trạng thị truờng dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Công thuơng Việt Nam - Chi nhánh Chuong Duơng, thông qua việc nghiên cứu lý thuyết, thực trạng chiến luợc tăng truởng dịch vụ bán lẻ mà VietinBank Chuơng Duơng đang áp dụng cộng với kinh nghiệm thực tiễn của tác giả công tác tại ngành ngân hàng, luận văn đã tổng hợp một các có hệ thống các vấn đề còn tồn tại cần khắc phục trong triển khai chiến luợc tăng truởng dịch vụ bán lẻ và đua ra một số giải pháp cụ thể.
Tuy nhiên, Luận văn cũng có một số hạn chế nhất định về đối tuợng nghiên cứu là dịch vụ bán lẻ với những đặc tính riêng về nhu cầu dịch vụ, tiêu chí đánh giá chất luợng dịch vụ khác với khách hàng doanh nghiệp nên kết quả nghiên cứu không thể ứng dụng đồng loạt cho tất cả khách hàng.
Mặc dù tác giả đã cố gắng để hoàn thành tốt luận văn nhung vẫn không tránh khỏi những sai sót, tác giả rất mong nhận đuợc sự đóng góp quý báu của Quý Thầy cô để hoàn thiện luận văn của mình.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tô Kim Ngọc (2012), Giáo trình tiền tệ Ngân hàng,Học viện Ngân hàng. 2. Peter S. Rose (2001), Quản trị Ngân hàng Thương Mại- NXB Tài chính. 3. PGS.TS Nguyễn Thị Mùi (2006). Quản trị Ngân hàng Thương mại. Nhà
xuất bản tài chính.
4. David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Hà Nội.
5. Luật Ngân hàng Nhà nước VN, Luật các tổ chức tín dụng (2010), Nhà xuất bản quốc gia, Hà Nội.
6. Miskin (1994), Thị trường tài chính, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 7. Nguyễn Duệ (2001), Quản trị Ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. 8. Nguyễn Thị Thanh Hương (2002), Giáo trình kế toán Ngân hàng, Học viện
Ngân hàng.
9. Phan Văn Anh “ Giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Tỉnh Ninh Bình “. Luận văn Thạc sỹ 2015 10. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Chương Dương, bảng
cân đối vốn kinh doanh năm 2014 - 2016.
11. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Chương Dương Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2014-2016.
12. Ngân thàng TMCP Công Thương Việt Nam- Khối bán lẻ hội nghị tổng kết kinh
doanh khối bán lẻ- khu vực Hà Nội năm 2016. Các website www.vietinbank.vn http://www.sbv.gov.vn www.cafef.vn tapchitaichinh.vn http://www.khoahockiemtoan.vn/