Dịch vụ CSKH tại Vietcombank Thanh Hóa mặc dù đã đạt được những thành công nhất định, nhưng bên cạnh đó cần tiếp tục đẩy mạnh và chủ động trong việc thực hiện các chương trình CSKH đặc biệt do Hội sở Vietcombank ban hành, triển khai công tác điều tra sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động CSKH để đạt được kết quả như mong muốn. Một số tồn tại trong công tác CSKH tại Vietcombank Thanh Hóa như sau:
Một là, Vietcombank Thanh Hóa chưa thực hiện triển khai đầy đủ các chương trình, quy định chính sách CSKH do Hội sở Vietcombank ban hành. Việc thực hiện các chương trình, quy trình CSKH còn thiếu tính chủ động.
Đặc biệt, chưa thực hiện CSKH theo đúng qui trình CSKH mà mỗi phòng nghiệp vụ lại thực hiện theo một cách thức riêng, chưa thực hiện điều tra sự thỏa mãn của khách hàng đối với công tác CSKH một cách thường xuyên... Hiện tại, các chương trình CSKH chủ yếu áp dụng cho đối tượng khách hàng ưu tiên, đối với các đối tượng khách hàng khác vẫn chưa triển khai các chương trình CSKH sâu rộng.
Hai là, việc triển khai chương trình CSKH ưu tiên đối với các đối tượng khách hàng đặc biệt của Vietcombank còn chậm. Công tác đào tạo cho các chuyên viên quan hệ khách hàng ưu tiên tại Vietcombank Thanh Hóa chưa được chú trọng đúng mức và chưa đáp ứng yêu cầu công việc cũng như đòi hỏi của khách hàng trong giao dịch, đặc biệt là đối với một số khách hàng khó tính. Đặc biệt, dịch vụ CSKH ưu tiên chưa thực sự thu hút khách hàng.
Ba là, chưa có các chương trình CSKH dành cho tất cả các đối tượng khách
hàng của Vietcombank bao gồm cả các khách hàng nhỏ sử dụng ít dịch vụ.
Bốn là, công tác đào tạo chuyên sâu đội ngũ CSKH chưa được thực hiện thường xuyên. Điều này làm cho nội dung CSKH chưa có tính chuyên nghiệp và nghèo nàn, thiếu các kỹ năng mềm xử lý các tình huống trong giao dịch cũng như các phàn nàn của khách hàng. Thiếu đội ngũ chuyên biệt CSKH và giải đáp các thắc mắc của khách hàng. Chưa có bộ phận chuyên trách về xử lý khiếu nại khách hàng tại Chi nhánh, công tác xử lý khiếu nại vẫn do các bộ phận trực tiếp giao dịch kiêm nhiệm dẫn đến một số khiếu nại xử lý còn chậm hoặc chưa thỏa đáng sự mong đợi của khách hàng.
Năm là, chưa xây dựng được hệ thống thông tin khách hàng hoàn chỉnh để có chính sách CSKH một cách tốt nhất.
Sáu là, các quy trình, thủ tục giao dịch tuy có cải thiện nhưng vẫn chưa tạo thuận tiện tốt nhất cho khách hàng. Quy trình phê duyệt tín dụng phải qua nhiều bước, nhiều phòng ban. Trong những trường hợp như vậy, khách hàng
74
cảm thấy phong cách làm việc còn quan liêu và chua đuợc chuyên nghiệp.
Bảy là, giá cả SPDV chua có sự cạnh tranh với các Ngân hàng trên địa bàn, đặc biệt là lãi suất tiền gửi, phí trả nợ truớc hạn,... đã làm giảm sự hài lòng của khách hàng về chất luợng dịch vụ mà Ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Lãi suất tiền gửi chua đuợc linh hoạt so với một số Ngân hàng trên địa bàn.
Tám là, mạng luới các phòng giao dịch của Chi nhánh đang còn hạn chế và chủ yếu tập trung tại trung tâm thành phố, chua mở rộng tới các huyện lớn nhu Ngọc Lặc, Bỉm Sơn,.
Ngoài ra công tác CSKH tại Chi nhánh còn tồn tại một số hạn chế khác chua làm hài lòng khách hàng khi đến giao dịch tại Chi nhánh, cụ thể:
- Chua có sự điều phối, phân luồng khách hàng hợp lý vào những giờ cao điểm khi mật độ khách hàng giao dịch đông dẫn đến thời gian chờ
đợi của
khách hàng bị kéo dài.
- Chất luợng dịch vụ chua đáp ứng đuợc nhu cầu của khách hàng, nhu: tình trạng các máy ATM chua đáp ứng kịp thời luợng tiền giao dịch,
dịch vụ
Ngân hàng điện tử thuờng gặp sự cố, bị lỗi khi giao dịch vào những thời gian
cao điểm.
- Điểm giữ xe của Ngân hàng còn khá khiêm tốn; chua có bãi đậu xe chuyên dụng đối với các khách hàng đến giao dịch bằng phuơng tiện ô tô.
Điều này làm cho khách hàng cảm thấy rất bất tiện khi đến giao dịch. - Cơ sở vật chất kỹ thuật tuy đuợc chú trọng đầu tu nhung vẫn chua
đồng bộ, hiện tại các máy móc thiết bị phần lớn đã gần hết khấu hao nhung
như lập trang web riêng cho việc khảo sát trực tuyến vẫn chưa được xây dựng.
Thứ hai, việc đào tạo và cập nhật kiến thức dịch vụ mới chỉ tập trung chủ yếu cho đội ngũ nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng, các bộ phận khác vẫn chưa được quan tâm đúng mức, một số bộ phận nhân viên chưa có ý thức tự học hỏi, tìm hiểu về nghiệp vụ, sản phẩm mới.
Thứ ba, việc giao định biên về nhân sự cho Chi nhánh theo từng bộ phận dẫn đến nguồn nhân lực giành cho xử lý khiếu nại từ khách hàng thiếu và yếu, không có nhân viên chuyên trách để xử lý chuyên nghiệp mà ở dạng kiêm nhiệm.
Thứ tư, công nghệ phần mềm của hệ thống vẫn còn hạn chế trong việc khai báo, lưu trữ, khai thác thông tin dữ liệu trên hệ thống, việc xây dựng dữ liệu cũng như khai thác dữ liệu khi điều tra về khách hàng vẫn sơ sài.
Việc xây dựng và làm giàu thông tin về khách hàng vẫn chưa được nhân viên của Chi nhánh quan tâm đúng mức, nhiều thông tin khai báo vẫn mang tính chất sơ sài, chưa cập nhật thường xuyên dẫn đến thông tin nhiều lúc không còn giá trị sử dụng.
Thứ năm, không chủ động được về chính sách thúc đẩy dịch vụ, vì mọi chính sách về dịch vụ đều phải thực hiện theo quy định của hội sở Vietcombank.
Thứ sáu, từ việc áp dụng các sản phẩm chung cho toàn hệ thống dẫn đến Chi nhánh không có các SPDV đặc trưng riêng, dẫn đến SPDV thiếu sức cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên địa bàn.
Thứ bảy, việc đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật của Chi nhánh còn hạn chế do đặc thù của hệ thống; việc phê duyệt đầu tư cơ sở vật chất phụ thuộc vào quy mô Chi nhánh và sự chấp thuận của hội sở Vietcombank.
76
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã trình bày thực trạng hoạt động CSKH tại Vietcombank Thanh Hóa, bên cạnh đó, tác giả đã phân tích ưu điểm, hạn chế, những nguyên nhân hạn chế của Chi nhánh về việc thực hiện các chính sách hoạt động CSKH nhằm thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng trong việc sử dụng SPDV của Chi nhánh. Đây chính là cơ sở để đưa ra những giải pháp, kiến nghị nâng cao chất lượng dịch vụ tại Chi nhánh, để từ đó góp phần hoàn thiện hoạt động CSKH tại Chi nhánh. Đồng thời qua việc đánh giá Chất lượng SPDV của khách hàng cũng ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ ngân hàng trong hiện tại và tương lai của khách hàng.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT
NAM - CHI NHÁNH THANH HÓA
3.1ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK THANH HÓA GIAI ĐOẠN 2020 - 2022
3.1.1 Định hướng chung
Với phương châm hành động “Chuyển đổi-Hiệu quả-Bền vững” và quan điểm chỉ đạo điều hành “Trách nhiệm-Hành động-Sáng tạo”, trọng tâm giai đoạn 2020 - 2022 là đổi mới mô hình tăng trưởng theo chiều sâu, chuyển dịch cơ cấu hoạt động, đảm bảo tăng trưởng bền vững, hiệu quả cao và nâng cao năng suất lao động. Trong giai đoạn này, Vietcombank Thanh Hóa thực hiện đột phá 04 chiến lược và 03 trọng tâm chuyển dịch cơ cấu hoạt động kinh doanh như sau:
04 đột phá chiến lược: Đổi mới mô hình tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu hoạt động kinh doanh; Hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính sách(cơ chế quản trị nội bộ và cơ chế, chính sách với khách hàng); Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chú trọng năng lực thích ứng với ngân hàng số; Hoàn thiện và nâng cấp hệ thống CNTT, triển khai ngân hàng số.
03 trọng tâm trong chuyển dịch cơ cấu kinh doanh: Giảm dần tỉ lệ tăng trưởng tín dụng(hạ cánh mềm), gắn với chuyển dịch cơ cấu tín dụng hiệu quả bền vững: Tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ với dự án RTOM là nền tảng; tăng tỷ lệ TSĐB trong tổng dư nợ; Gia tăng tỷ trọng thu nhập phi tín dụng, trọng tâm là thu nhập từ dịch vụ và đầu tư kinh doanh vốn; Cơ cấu lại danh mục nguồn vốn theo hướng hiệu quả, bền vững.
Các nhiệm vụ, giải pháp thực hiện là: - Về chính sách nhân sự:
78
+ Kiện toàn nhân sự, đặc biệt những vị trí đang yếu và thiếu, cơ cấu lại và quy hoạch bồi duỡng đào tạo đội ngũ cán bộ khung, đánh giá và theo dõi kết quả, tiến triển của từng cán bộ nằm trong quy hoạch tại các phòng nghiệp vụ hàng tháng.
+ Thực hiện tốt công tác quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển. Tiếp tục cơ cấu lại toàn diện nguồn nhân lực theo huớng tăng đội ngũ bán hàng, giảm đội ngũ vận hành, hỗ trợ, chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý tập trung, xuyên suốt theo chiều dọc.
- Về chính sách mạng lưới:
+ Triển khai nâng cấp, hoàn thiện cơ sở vật chất theo bộ nhận diện thương hiệu của Vietcombank, tạo hình ảnh ấn tượng đối với khách hàng.
+ Triển khai tốt nhất công tác đào tạo, quy hoạch, luận chuyển, sắp xếp, bố trí cán bộ, ưu tiên dành nguồn lực đầy đủ, tốt nhất, hỗ trợ cao nhất trong hoạt động của các phòng giao dịch nhằm thúc đẩy công tác bán hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động phòng giao dịch.
+ Thực hiện luân chuyển cán bộ thường xuyên giữa các vị trí, các phòng giao dịch nhằm tăng cường công tác đào tạo và kiểm soát rủi ro.
- Về đẩy mạnh phát triển và nâng cao chất lượng SPDV:
+ Tận dụng triệt để những lợi thế về công nghệ nhằm mục tiêu tăng cường sự khác biệt hóa trong từng SPDV.
+ Cung cấp và triển khai các sản phẩm mới hiện đại mang hơi thở công nghệ, tăng cường tính cạnh tranh và mức độ hài lòng của khách hàng.
- Về công tác huy động vốn:
+ Chủ động bám sát, tích cực chăm sóc các khách hàng có số dư tiền gửi lớn và các khách hàng đang có quan hệ tiền gửi tại các NHTM khác.
+ Bên cạnh đó, khẩn trương chủ động tiếp cận cung cấp dịch vụ thanh toán để thu học phí, viện phí, tiền điện, viễn thông đối với các trường học,
bệnh viện, công ty điện lực, công ty cấp thoát nước, công ty vệ sinh môi trường, các công ty viễn thông bưu chính trên địa bàn(theo nghị quyết 02/NQ- CP ngày 01/01/2019).
- Về công tác tăng trưởng tín dụng:
+ Chủ động, sáng tạo xây dựng định hướng chiến lược tăng trưởng, cạnh tranh quyết liệt để giành thị phần. Phân tích, đánh giá khách hàng có nhu cầu vay vốn trên địa bàn, chủ động tìm kiếm phương án, dự án và các khách hàng tốt, bằng mọi biện pháp bền bỉ, kiên trì lôi kéo, bám sát thuyết phục khách hàng giao dịch với Chi nhánh.
+ Áp dụng điều kiện thương mại đối với tất cả các khoản cấp tín dụng mới theo hướng gia tăng bán chéo SPDV cua Vietcombank.
+ Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, tăng trưởng tín dụng luôn phải nằm trong tầm kiểm soát của Chi nhánh. Triển khai kiểm tra chéo định kỳ đối với toàn bộ danh mục.
- Về phát triển khách hàng mới: các CBNV chủ động trong công tác tiếp thị khách hàng. Giao chỉ tiêu cho các CBNV trong việc tiếp thị khách
hàng mới hàng tuần, hàng tháng. Đẩy mạnh phát hành thẻ ATM đối với các
CBNV, người lao động trong các doanh nghiệp đang giao dịch tại Ngân hàng.
- Công tác truyền thông quảng bá SPDV: Tiếp tục tăng cường công tác truyền thông cung cấp thông tin đến khách hàng nhanh chóng và chính xác
qua các kênh truyền thông phổ biến như Internet, tivi, báo chí. Đề xuất các
chính sách khuyến mãi tặng quà trong năm vào những ngày lễ, Tết, sinh nhật,... nhằm tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng cũ và thu hút
80
sản phẩm cốt lõi nhưng nó chỉ thực sự làm khách hàng hài lòng khi nó là cần thiết với khách hàng. Ngân hàng không thể tự đề ra nội dung chăm sóc khách hàng dựa trên những gì mình có, mà phải dựa trên mong muốn của khách hàng: họ muốn được phục vụ những gì và như thế nào. Liên quan đến nguyên tắc này, chi nhánh cần xác định hai vấn đề:
+ Nội dung chăm sóc khách hàng: phản ánh những hoạt động cụ thể mà chi nhánh sẽ tiến hành để phục vụ khách hàng, chẳng hạn như tạo riêng một trang web để tư vấn trực tuyến cho khách hàng, giúp khách hàng có thể đăng ký sử dụng và thanh toán qua mạng, tổ chức các hội nghị khách hàng nhằm giao lưu và tạo cơ hội cho khách hàng bày tỏ những khó khăn hay thắc mắc của mình...
+ Mức độ chăm sóc khách hàng: thể hiện các chỉ số về chất lượng, khối lượng, quy mô, tần suất. tiến hành các hoạt động chăm sóc khách hàng. Tất nhiên, nội dung chăm sóc khách hàng càng đa dạng với mức độ cao thì khách hàng càng hài lòng, tuy nhiên, việc thực hiện một chương trình chăm sóc khách hàng còn phụ thuộc vào khả năng của chi nhánh và các yếu tố khác. Điều quan trọng khi thiết kế chương trình chăm sóc khách hàng là tính cân bằng giữa hiệu quả và chi phí phải bỏ ra.
- Chăm sóc theo nhóm khách hàng:
Cũng như nguyên tắc của phân đoạn thị trường, hoạt động chăm sóc khách hàng cũng nhằm tìm ra các nhóm khách hàng khác nhau về các đặc tính nào đó, từ đó quyết định các cách thức chăm sóc khác nhau và xác định nhóm khách hàng trọng tâm cần chăm sóc.
Trong hoạt động chăm sóc khách hàng, các ngân hàng thường dành sự chăm sóc đặc biệt cho các khách hàng lớn, mà ở đây là các khách hàng tổ chức và doanh nghiệp. Theo quy luật 80:20, nhóm 20% lượng khách hàng đem lại 80% doanh thu là nhóm khách hàng cần được chăm sóc đặc biệt.
Chính vì thế, doanh nghiệp cần xác định rõ nhóm này và có chương trình ưu tiên để chăm sóc họ.
- Chăm sóc theo các giai đoạn của tiến trình mua hàng:
Giai đoạn trước mua hàng (nhận biết nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá và lựa chọn các phương án) : các hoạt động chăm sóc khách hàng là cung cấp thông tin, tư vấn, giới thiệu về sản phẩm, đặc tính, giúp đỡ khách hàng lựa chọn được sản phẩm phù hợp với mong muốn và khả năng thanh toán...
Giai đoạn quyết định mua hàng: Sau khi đánh giá lựa chọn, khách hàng đi tới quyết định mua, tuy nhiên còn có thể có các yếu tố kìm hãm lại quyết định này. Hoạt động chăm sóc khách hàng trong giai đoạn này cần cố gắng đưa khách hàng vượt qua được các yếu tố kìm hãm đó, bằng các điều kiện mua và sử dụng dịch vụ, tư vấn tại chỗ, các phương thức thanh toán. Các hoạt động này phải chú trọng tạo ra sự thoải mái và thuận tiện tối đa cho khách hàng khi mua sản phẩm dịch vụ. Yếu tố con người- nhân viên giao dịch - đặc biệt quan trọng trong giai đoạn này.
Giai đoạn sau khi mua: Chất lượng và mức độ chăm sóc khách hàng trong giai đoạn này là một trong các yếu tố quyết định sự trung thành của khách hàng. Các hoạt động ở giai đoạn này tập trung vào việc tư vấn, giúp đỡ khách hàng trong sử dụng sản phẩm dịch vụ, tìm ra và giải quyết những khó khăn và xung đột thậm chí trước khi nó có thể nảy sinh, xây dựng những mối quan hệ thân thiết với khách hàng thông qua sự thăm hỏi trong những dịp lễ tết, các hội nghị khách hàng.
3.2CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK THANH HÓA