Công thương Việt Nam – Chi nhánh Cẩm Phả trong thời gian tới
3.1.1. Kế hoạch kinh doanh
Giai đoạn năm 2018 đến 2020 là năm mà lĩnh vực hoạt động Ngân hàng và Tài chính bước vào hội nhập Quốc tế sâu hơn với nhiều Ngân hàng cổ phần mà các Tập đoàn kinh tế mạnh là những cổ đông chiến lược, thêm vào đó là hàng loạt các Ngân hàng với 100% vốn nước ngoài… môi trường kinh doanh tuy vẫn có những thuận lợi nhưng cạnh tranh sẽ gay gắt và quyết liệt hơn nhiều so với giai đoạn vừa qua. Các sản phẩm tài chính ngân hàng không ngừng được cải tiến, phát triển theo hướng hiện đại, chú trọng đầu tư công nghệ cao…Đến hết năm 2017, Việt Nam đã ký kết, thực thi, và đang đàm phán tổng cộng tới 16 các hiệp định thương mại tự do (FTA), đây là cơ hội để các Ngân hàng Việt Nam học hỏi kinh nghiệm về công nghệ, kỹ năng quản lý, quản trị ngân hàng và dòng vốn từ các đối tác song phương: Châu Âu, Hàn Quốc, Nhật Bản…. Tuy nhiên, thách thức cho các ngân hàng cũng rất lớn khi mức độ cạnh tranh ngày càng cao, khốc liệt hơn và vấn đề nâng cao năng lực hoạt động của ngân hàng ngày càng cấp thiết hơn.
Mục tiêu Vietinbank giai đoạn 2018 - 2020 “trở thành một Tập đoàn Tài chính dẫn đầu Việt Nam, ngang tầm khu vực, hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế”. Theo đó, VietinBank định hướng tăng trưởng quy mô bền vững gắn chặt với hiệu quả kinh doanh; chuyển dịch cơ cấu thu nhập, tăng tỷ trọng thu ngoài lãi đặc biệt là thu dịch vụ thông qua đẩy mạnh toàn diện chất lượng sản phẩm, dịch vụ; phát triển hoạt động ngân hàng thanh toán, đón đầu xu hướng thanh toán không dùng tiền mặt và cách mạng công nghiệp 4.0; nâng cao năng lực tài chính để phát triển ổn định, an toàn và nâng cao năng suất lao động toàn hàng - quản trị chi phí hiệu quả. Căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ của Ngân hàng Công Thương Việt Nam giao và căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của chi nhánh, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam –
Chi nhánh Cẩm Phả quyết tâm phấn đấu thực hiện một số chỉ tiêu tầm nhìn năm 2018- 2020 như sau:
Tổng nguồn vốn huy động bình quân hàng năm tăng tối thiểu 18%. Dư nợ bình quân hàng năm tăng tối thiểu 15%.
Lợi nhuận hạch toán nội bộ đạt kế hoạch của NHCT VN giao Phí dịch vụ hàng năm tăng bình quân 20%
Tỷ trọng nợ quá hạn trên tổng dư nợ ≤ 1%
3.1.2. Định hướng phát triển chung
Vietinbank Cẩm Phả cũng không nằm ngoài định hướng hoạt động của VietinBank, định hướng phát triển trong giai đoạn 2018-2020:
- Thực hiện đúng theo định hướng chỉ đạo của VietinBank, bố trí các phòng ban hoạt động theo khối: Khối khách hàng doanh nghiệp (KHDN) gồm có Phó giám đốc phụ trách KHDN và phòng KHDN, Phòng giao dịch hỗn hợp; Khối bán lẻ gồm có Phó giám đốc phụ trách bán lẻ, Phòng bán lẻ và các Phòng giao dịch bán lẻ; Khối hỗ trợ gồm phó giám đốc hỗ trợ, phòng kế toán, tiền tệ kho quỹ...
- Các khối hoạt động phải có sự kết nối, hỗ trợ nhau để Chi nhánh hoạt động ổn định, đi đúng với định hướng của VietinBank: Đối với mảng KHDN Lớn là các doanh nghiệp thuộc tập đoàn Than chỉ tiếp tục duy trì hoạt động cấp tín dụng đảm bảo quy mô kết hợp với bán chéo sản phẩm dịch vụ để tăng thu phí dịch vụ, còn đối với mảng KHDN vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân thì tăng cường huy động vốn và cấp tín dụng đồng thời tư vấn giới thiệu cho khách hàng sử dụng thêm những sản phẩm dịch vụ ngoài tín dụng của NHCT. Theo định hướng số lượng khách hàng sử dụng 3 sản phẩm trở lên của Chi nhánh phải chiếm 50% tổng số lượng khách hàng.
- Về quản trị rủi ro: Giảm thiểu rủi ro hoạt động và rủi ro tín dụng đến mức thấp nhất, đảm bảo thấp hơn mức chung của hệ thống VietinBank.
Ban lãnh đạo Vietinbank Cẩm Phả luôn chú trọng công tác QTRRHĐ đảm bảo ngăn ngừa giảm thiểu tối đa tổn thất phát sinh từ RRHĐ đồng thời tiệm cận các yêu cầu theo thông lệ quốc tế. Những định hướng cơ bản tại Vietinbank Cẩm Phả:
- Xây dựng văn hoá QLRRHĐ trở thành một phần văn hoá doanh nghiệp của Vietinbank Cẩm Phả;
- Tuân thủ các chiến lược, chính sách, quy trình quy định về quản trị RRHĐ của NHCT.
- Nâng cao chất lượng cán bộ thông qua công tác đào tạo, tự đào tạo, tổ chức các buổi thảo luận chia sẻ kinh nghiệm, cử cán bộ đi học tập tại các chi nhánh khác.
- Không để phát sinh sự cố RRHĐ liên quan đến đạo đức cán bộ.
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – CN Cẩm Phả hàng TMCP Công Thương Việt Nam – CN Cẩm Phả
Quản trị rủi ro nói chung và QTRRHĐ nói riêng là một công tác còn khá mới đối với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Do vậy để áp dụng và thực hiên có hiệu quả theo đúng thông lệ quốc tế thì cần có các bước đi, giải pháp thích hợp. Mục tiêu QTRRHĐ nhằm hỗ trợ Vietinbank đạt dược các mục tiêu tăng trưởng, tận dụng các cơ hội phù hợp với định hướng, chiến lược kinh doanh cũng như gia tăng lợi nhuận sau rủi ro thông qua việc đưa ra các quyết định kinh doanh trên cơ sở đảm bảo cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận. Với quan điểm đó, đồng thời qua tham khảo Basel II, kinh nghiệm quản lý RRHĐ ở một số nước, các nghiên cứu về QTRRHĐ tại hệ thống Vietinbank nói chung và Vietinbank Cẩm Phả nói riêng, bản thân mạnh dạn đưa ra một số giải pháp như sau:
3.2.1. Giải pháp về quy trình tác nghiệp
- Định kỳ rà soát các quy trình nghiệp vụ và kiến nghị lên trụ sở chính để cải tiến quy trình, thay đổi bổ sung nhằm đảm bảo phù hợp với thực tế, đảm bảo tính chặt chẽ, đầy đủ, rõ ràng, hạn chế chồng chéo. Đặc biệt ưu tiên các quy trình chính, quy trình mang tính chi phối về các nghiệp vụ: huy động vốn, tín dụng, thanh toán,
thẻ,…Đây là trách nhiệm của tất cả các phòng ban tại Chi nhánh, sau đó hàng tháng gửi lên phòng Tổng hợp để đề xuất kiến nghị gửi lên trụ sở chính định kỳ hàng Quý. - Ban hành sổ tay nghiệp vụ hướng dẫn các nghiệp vụ trong Chi nhánh, ở đó hệ thống hết các quy định, quy trình, đồng thời liên tục cập nhật lại những quy trình quy định giúp cán bộ tiết kiệm thời gian tra cứu văn bản, tác nghiệp đúng. Giao nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng tại Chi nhánh (Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Bán lẻ, Phòng Kế toán, Phòng Tiền tệ kho quỹ) thực hiện hệ thống lại theo từng mảng nghiệp vụ.
- Chỉnh sửa quy định về công tác kiểm tra các nghiệp vụ làm cơ sở pháp lý cho việc kiểm tra, tự kiểm tra. Giao phòng Tổng hợp đầu mối thực hiện.
- Tăng cường chốt kiểm soát, bố trí đủ bộ máy kiểm soát đối với các nghiệp vụ. Đặc biệt đối với các phòng giao dịch, đảm bảo tối thiểu 2 lãnh đạo hạn chế tối đa RRHĐ. Bổ sung trách nhiệm chống gian lận vào hợp đồng của từng cá nhân, đặc biệt đối với các chốt kiểm soát.
- Cần có sự tham gia của tất cả các phòng ban trong hoạt động nhận diện và thu thập dữ liệu tổn thất. Các phòng ban thực hiện nhận diện, gửi báo cáo về phòng Tổng hợp. Từ đó giao phòng Tổng hợp đầu mối xây dựng và chính thức hoá quy trình RRHĐ tại chi nhánh.
- Xác định các rủi ro chính trong hoạt động theo từng phòng/ban nghiệp vụ nhằm mục đích giám sát hàng ngày các chuẩn mực và điều kiện về tổ chức ở cấp độ từ dưới lên trên, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm có hiệu lực, coi đó như một biện pháp phòng ngừa để giảm thiểu RRHĐ. Phòng tổng hợp thực hiện phối hợp với phòng QLRRHĐ.
- Ngân hàng còn phải phân loại mức độ RRHĐ theo cấp độ quan trọng từ thấp đến cao trong hoạt động của mình và xác định các cấp độ báo cáo cho phù hợp. Đồng thời đưa ra những phương pháp hoặc cách thức để đánh giá và kiểm soát rủi ro ở nhiều mức độ khác nhau (cấp lãnh đạo, quản lý hay cán bộ,…). Việc đánh giá và kiểm soát rủi ro phải được diễn ra thường xuyên và áp dụng cho toàn bộ các phòng/ban, nghiệp vụ trong Chi nhánh.
- Ngân hàng cần xây dựng hệ thống báo cáo đáp ứng các yêu cầu quản trị RRHĐ. Cụ thể hàng ngày tại từng bộ phận nghiệp vụ trong từng phòng ban phải thống kê, ghi chép những lỗi, sai sót của mình trong quá trình tác nghiệp (kể cả những lỗi nhỏ nhất) và hàng tuần làm báo cáo tổng hợp gửi về trưởng/phó phòng. Trưởng/phó phòng theo dõi, nhắc nhở cán bộ mình phụ trách về những lỗi, sai sót có thể gây tổn thất lớn, hoặc thường xuyên xảy ra để cán bộ lưu tâm, tránh lặp lại sai sót đó, đồng thời cuối tháng tổng hợp và lập báo cáo gửi về phòng Tổng hợp. Trong cuộc họp giao ban hàng tháng Chi nhánh cần phổ biến những sự kiện rủi ro quan trọng, thường xuyên lặp lại đối với các phòng ban để từ đó rút kinh nghiệm, tránh lặp lại sai sót cũ. Đồng thời Phòng Tổng hợp cũng cần gửi báo cáo lên phòng QLRRHĐ để báo cáo tình hình RRHĐ của Chi nhánh, nêu cụ thể các rủi ro trong tháng, những vướng mắc và đề xuất của Chi nhánh từ đó có những biện pháp cải tiến quy trình hoặc có các biện pháp hạn chế rủi ro.
- Đối với những RRHĐ có tầm quan trọng cao, ít được ghi lại trong cơ sở dữ liệu RRHĐ của một ngân hàng bởi vì chỉ cần một hay vài lần xuất hiện của chúng cũng đủ làm cho ngân hàng phá sản. Do đó chúng ta không chỉ dựa vào cơ sở dữ liệu về RRHĐ trong nội bộ ngân hàng mà phải kết hợp thêm phương pháp phân tích tương tự từ trên xuống dưới, cụ thể ngân hàng có thể thực hiện trao đổi với từng nhóm cán bộ của từng nghiệp vụ kinh doanh hoặc các lĩnh vực kinh doanh gần ngân hàng hoặc có liên quan đến ngân hàng để tìm ra những rủi ro nào họ lo lắng nhất, hỏi ý kiến về những loại rủi ro lớn thường xảy ra, phân tích quy mô dự phòng rủi ro hoạt động của họ để làm căn cứ ước tính, dự phòng cũng như lượng hoá RRHĐ của ngân hàng mình, hoặc có thể đưa ra những giả định, dự đoán, phân tích kịch bản về những tình huống có thể xảy ra để có kế hoạch phòng ngừa. Lợi ích của phân tích kịch bản là hỗ trợ Ban lãnh đạo rút ra những thông tin cần thiết cho hoạt động điều hành, không ngừng cải tiến quy trình QTRRHĐ, thực hiện giám sát RRHĐ chủ động để bổ sung cho việc phân tích dữ liệu tổn thất sau này.
Để xác định kịch bản, ngân hàng cần lưu ý các điều kiện tiên quyết: Những gì xảy ra gần đây? Những gì có thể xảy ra trong điều kiện hiện tại, những gì có thể xảy ra trong tương lai? Xác suất ước tính là bao nhiêu? Tổn thất dễ xảy ra nhất là gì?
Những rủi ro nào cần tính đến trong trường hợp xấu nhất? Các biện pháp để giảm các rủi ro này?...Với các kịch bản lựa chọn, ngân hàng ước tính rủi ro hoạt động trên cơ sở toàn bộ hoạt động kinh doanh của toàn bộ phận, đồng thời rà soát mức độ mà các tổn thất lớn có thể xảy ra. Dựa vào đó, các NHTM sẽ tính toán hay điều chỉnh giá trị rủi ro và phân bổ vốn dự phòng rủi ro hoạt động theo phương pháp thích hợp được hướng dẫn trong Basel II.
- Ngoài ra, hiện tại các sản phẩm ngân hàng điện tử phát triển tương đối rầm rộ. Đồng thời Vietinbank có các cơ chế ưu đãi đối với các sản phẩm này, ví dụ cụ thể như gửi tiền tiết kiệm sẽ được cộng thêm biên độ so với sản phẩm tiền gửi tiết kiệm thông thường tại quầy, chuyển tiền online sẽ được miễn phí chuyển tiền đối với các tài khoản trong cùng hệ thống Vietinbank, ngoài ra khi chi tiêu bằng thẻ tín dụng hoặc thanh toán trực tuyến sẽ được hoàn một phần tiền,…Do đó các cán bộ giao dịch với khách hàng cần tích cực tư vấn cho khách hàng đang giao dịch trên các kênh truyền thống chuyển dần sang giao dịch trên các kênh điện tử (ví dụ vietinbank ipay, đăng ký trích nợ tự động nộp tiền điện, vv..) để dần giảm tải áp lực giao dịch, từ đó hạn chế rủi ro hoạt động.
3.2.2. Giải pháp về cơ cấu tổ chức bộ máy
- Hiện tại ở Chi nhánh công tác quản trị RRHĐ đang giao cho phòng Tổng
hợp đầu mối, tuy nhiên chưa có cán bộ chuyên trách về RRHĐ, Chi nhánh cần bố trí cán bộ chuyên trách về quản trị RRHĐ có thể tham mưu giúp ban lãnh đạo tổ chức thực hiện công tác quản lý rủi ro; theo dõi kiểm soát từ xa các mảng nghiệp vụ trong toàn chi nhánh; tổng hợp kết quả công tác quản lý rủi ro theo các phòng nghiệp vụ và theo các hoạt động nghiệp vụ. Từ đó xác định, đo lường và giám sát rủi ro tại đơn vị, báo cáo thường xuyên các vấn đề có liên quan đến RRHĐ của Chi nhánh cho Ban lãnh đạo chi nhánh và phòng quản lý RRHĐ tại trụ sở chính.
- Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát, hậu kiểm:
+ Nâng cao tính độc lập của bộ phận hỗ trợ tín dụng, bộ phận hậu kiểm với các phòng chức năng, bổ sung nhân sự cho bộ phận này đầy đủ, kịp thời. Đồng thời phải bổ sung, đào tạo kiến thức về kiểm tra, kiểm soát, hậu kiểm cho những đối
tượng này. Về lâu về dài phải tuyển dụng và bố trí cán bộ có năng lực và đạo đức vào các vị trí này.
+ Tổ chức các cuộc kiểm tra định kỳ/đột xuất đối với các nghiệp vụ tại Chi nhánh. Thực hiện kiểm tra thường xuyên tại các nghiệp vụ để phát hiện những rủi ro tiềm ẩn, tránh việc xảy ra rủi ro nhiều mới tiến hành kiểm tra. Áp dụng linh hoạt các biện pháp kiểm tra tuỳ thuộc vào từng thời điểm, từng đối tượng và mục đích của kiểm tra. Bên cạnh đó cần thực hiện công tác kiểm tra, giám sát từ xa, khi phát hiện có dấu hiệu vi phạm cần thành lập ngay đoàn kiểm tra.
+ Phối hợp tốt với bộ phận kiểm tra kiểm soát nội bộ khu vực để tổng hợp các lỗi mà phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ phát hiện, đồng thời đôn đốc, thực hiện khắc phục các lỗi đã được phát hiện, phổ biến đến các phòng ban trong Chi nhánh để tránh lặp lại lỗi tương tự.
3.2.3. Giải pháp về con người
Cán bộ là yếu tố quyết định hiệu quả trong mọi hoạt động kinh doanh. Xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ chuyên môn cao, có năng lực và kinh nghiệm thực tiễn công tác là một trong những giải pháp rất quan trọng để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro hoạt động tại Vietinbank Cẩm Phả. Để thực hiện tốt nội dung này, Phòng Tổ chức hành chính cần tham mưu với Ban lãnh đạo thực hiện một số giải pháp chính sau:
- Tiến hành đánh giá lại chi tiết nguồn nhân lực hiện tại về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm, đặc biệt là đạo đức nghề nghiệp. Bổ sung nhân sự cho các phòng ban còn thiếu, chú trọng các chốt kiểm soát, thay thế các nhân sự yếu. Đào tạo nguồn cán bộ đảm bảo cho nhu cầu thay thế các vị trí trọng yếu, đảm bảo tính kế thừa, phát triển đội ngũ và phát huy hiệu quả nguồn lực phù hợp.
- Cải thiện công tác lập kế hoạch nhân sự cho các phòng ban định kỳ hàng