1.3.2 .Nâng cao hình ảnh thông qua các biểu trưng trực quan
2.5. Đánh giá chung về phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh
2.5.1. Những kết quả đạt được
Trải qua 15 năm (từ năm 2003) hình thành và phát triển, chi nhánh tỉnh Quảng Ninh đã tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Chi nhánh phát triển nhanh, bền vững, trong đó lĩnh vực văn hoá doanh nghiệp đã đóng một vai trò then chốt. Có thể đánh giá quá trình phát triển văn hoá tại chi nhánh đã đạt được những kết quả sau:
Một là,Chi nhánh đã xây dựng được thương hiệu NHCS trở thành một thương hiệu mạnh trong khối ngân hàng, được khách hàng, đối tác tin tưởng, hài lòng. Sản phẩm cung ứng ngày càng đa dạng, phong phú, từ các khâu trước và sau bán hàng.
Hai là,Chi nhánh đã xây dựng, hoàn thiện một nền tảng tư tưởng, văn hoá doanh nghiệp đặc trưng NHCS trên cơ sở cá thể hoá văn hoá Hội sở; đưa vào truyền thông, phát triển, ánh xạ triệt để vào nhận thức, hành động của lãnh đạo và nhân viên, vào quá trình hoạt động của chi nhánh và đã mang lại hiệu quả tích cực, mang ý nghĩa quyết định trong quá trình phát triển nhanh, bền vững giai đoạn vừa qua.
Ba là, Xây dựng và duy trì được một môi trường làm việc hiện đại, lành mạnh; đảm bảo sự công bằng trong thu nhập và tạo cơ hội thăng tiến cho mọi thành viên; quan tâm chu đáo đến đời sống vật chất, tinh thần, số phận, gia đình của từng nhân viên.
Bốn là, đã xây dựng được một đội ngũ quản lý, từ phòng, ban đến các trung tâm, chi nhánh tỉnh có tri thức, phong thái làm việc chuyên nghiệp, năng động, cởi mở và “ngấm” văn hóa Hội sở. Đây là lực lượng giao diện chủ yếu, thể hiện văn hoá cách làm NHCS với khách hàng, có hiểu biết sâu rộng, sống có nguyên tắc, rất thân thiện và gần gũi, là lực lượng hạt nhân truyền thông văn hoá chủ yếu tới từng nhân viên cũng như khách hàng.
2.5.2. Những tồn tại và nguyên nhân
2.5.2.1. Những tồn tại
Thứ nhất, về mặt nhận thức: Mong muốn của lãnh đạo là rất lớn, các giải pháp đưa ra để nâng cao nhận thức cũng đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, một số CBNV, nhận thức về VHDN chưa thực sự ngang tầm. Thậm chí một số lãnh đạo trẻ tại các phòng, ban, trung tâm đang cố gắng thể hiện mình bằng việc quản lý chặt chẽ bằng mệnh lệnh hành chính, bằng chấm điểm chất lượng, bằng lương, thưởng mà chưa coi văn hoá là động lực phát triển bền vững. Nhận thức của lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt tại cơ sở, tiếp xúc trực tiếp khách hàng lại có phẩn lỏng lẻo, chưa được quan tâm đúng mức.
Thứ hai, về các biểu trưng trực quan: Hệ thống nhận diện PGD, điểm GD chưa thực sự bắt mắt, chưa thực sự để lại ấn tượng mạnh với khách hàng. Tại chi nhánh chưa có website riêng nên việc truy cập để tìm hiểu thông tin cũng như các sản phẩm của ngân hàng là việc rất khó khăn với người dân.
Bố cục trưng bày tại các điểm GD nhiều nơi còn tuỳ tiện, chưa khoa học. Lực lượng kiểm tra kiểm soát làm việc liên tục nhưng vẫn tồn tại những khuyết điểm đáng kể trong trưng bày, trải nghiệm.
Các biểu trưng phi trực quan: Văn hoá doanh nghiệp tại chi nhánh đã được xây dựng và khẳng định được sự đúng đắn, tuy nhiên những giá trị mới, mang bản sắc riêng của chi nhánh chưa nhiều, chủ yếu đang cá thể hoá theo những giá trị cốt lõi chung của NHCS.
Công tác truyền thông: Công tác truyền thông chưa xuyên suốt, tính kế thừa, tính hiệu quả chưa cao. Công tác đào tạo, giáo dục xây dựng văn hoá tại Chi nhánh tỉnhchưa được quan tâm đúng mức, còn có phần hình thức, lỏng lẻo, chưa mang lại hiệu quả. Các hoạt động nghi lễ, hoạt động văn hoá văn nghệ, sinh hoạt tập thể còn có chiều hướng lặp đi lặp lại, chưa có nhiều đổi mới, sáng tạo.
2.5.2.2. Nguyên nhân:
Qua phân tích, có thể thấy một số nguyên nhân hạn chế tồn tại, đó là:
Thứ nhất, về nhận thức: Vẫn còn một số cán bộ quản lý nhận thức chưa ngang tầm về lãnh đạo và quản lý; đang nặng về quản lý điều hành hơn là lãnh đạo, thiên về sử dụng các biện pháp mệnh lệnh, hành chính hơn là sức mạnh mềm của văn hoá. Chi nhánh càng to ra, càng dễ mất kiểm soát, đặc biệt là trong nhận thức của nhân viên. Mặt khác, khi thu nhập được tăng lên, đời sống của lãnh đạo và nhân viên tốt lên thì một bộ phận bắt đầu có tư tưởng hưởng thụ, nhìn nhau, bắt đầu xuất hiện việc chạy chọt để tiến thân, trục lợi cá nhân, gây mất đoàn kết nội bộ, ý thức nỗ lực cần cù trong công việc giảm đi. Thậm chí thấy mình thu nhập tốt hơn khách hàng, tự cho mình vị thế cao hơn, xảy ra hiện tượng trịch thượng, thờ ơ với khách hàng… Chính những nhân tố tiêu cực tồn tại làm ảnh hưởng đến xây dựng văn hoá.
Thứ hai, về các biểu trưng trực quan: Hệ thống nhận diện, đặc biệt tại các PGD, điểm GD vẫn còn quá phụ thuộc vào mầu sắc chủ đạo trên nhận diện Hội sở, chưa đầu tư nghiên cứu để tạo nên dấu ấn riêng, chưa thực sự bắt mắt (chỉ phù hợp với trụ sở văn phòng, còn những khu vực tiếp xúc khách hàng, rất cần yếu tố bắt mắt)..
Thứ ba, về các biểu trưng phi trực quan: Một phần do quan điểm của NHCS, phát triển văn hoá tổ chức cơ bản phải đồng nhất trong tất cả các cơ quan đơn vị. Các giá trị phi trực quan trong văn hoá tổ chức được đánh giá là rất đầy đủ, lại đang được bổ sung hoàn thiện từng ngày. Phần nữa, do lãnh đạo NHCS chưa chú trọng đầu tư nghiên cứu để xây dựng nên những giá trị mới, riêng biệt của NHCS.
Thứ tư, về công tác truyền thông: NHCS chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu, phát triển văn hoá có kinh nghiệm, đủ tầm nên chưa có những giải pháp đồng bộ để nghiên cứu, đúc rút, kế thừa. Chủ yếu bộ phận này đang thực hiện theo định hướng, chỉ đạo của lãnh đạo, chưa làm được chức năng tham mưu, định hướng, xây dựng chiến lược, tầm nhìn
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI TỈNH QUẢNG NINH 3.1. Phương hướng và một số mục tiêu phát triển đến năm 2020