6. Kết cấu của luận văn
1.1.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược
Chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp sử những nguồn lực nội tại của mình và nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Theo Mintzberg, ÐH McGill, chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Còn theo Chandler, Ðại học Harvard, chiến lược là việc xác định những mục tiêu dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu.
Chiến lược chỉ được hình thành khi tổ chức xác định rõ hệ thống các mục tiêu, từ đó mới hình thành các phương án khác nhau (hay còn gọi là lựa chọn chiến lược (strategic options), để chọn lựa phương án tối ưu nhằm đạt được các mục tiêu đó. Như vậy, một khi tổ chức xây dựng được hệ thống mục tiêu rõ ràng thì chiến lược mới đạt được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Do đó, để hoạt động tổ chức thực sự mang lại hiệu quả, đòi hỏi công tác hoạch định, xây dựng và triển khai chiến lược phải đúng đắn, hiệu quả, có tầm nhìn, có phương pháp và hệ thống. Có thể nói, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức thương mại trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều diễn biến phức tạp như giai đoạn hiện nay. Các vấn đề chính của chiến lược bao gồm: sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức.
Các yếu tố cơ bản cấu thành sứ mệnh, tầm nhìn của một tổ chức bao gồm: (i) Sứ mệnh: lí do tồn tại của tổ chức; (ii) Tầm nhìn: tuyên bố về những mong muốn của tổ chức trong tương lai; (iii) Giá trị cốt lõi: triết lý chủ đạo trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được của một định chế tài chính, giúp thúc đẩy, khuyến khích tất cả các thành viên của tổ chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Tầm nhìn là định hướng mà một tổ chức tạo dựng nhằm phát triển và củng cố hoạt động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đường lối chiến lược của tổ chức trong tương lai (Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2008).
Nội dung của BSC là giúp biến mục tiêu chiến lược thành các thước đo hoạt động được thể hiện cụ thể như hình 1.2:
Hình 1.2. BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2001)
Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển và hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà doanh nghiệp muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. Mục đích của tầm nhìn nhằm tập trung làm sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh nghiệp, như: Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp để hoàn thiện vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai. Một tầm nhìn tốt phải thỏa mãn các yêu cầu:
- Ngắn gọn, xúc tích. - Hấp dẫn, lôi cuốn.
- Khả thi.
- Truyền cảm hứng.
1.1.3.2. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Khía cạnh Tài chính
Đây là khía cạnh quan trọng nhất của BSC vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại và vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp các hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết chiến lược có được thực hiện đạt được kết quả cuối cùng hay không. Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản… (Kaplan, R.S. & Norton, D.P, Triển khai chiến lược, 2003- bản dịch).
Thông tin của khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh được đo lường từ các hoạt động trong kỳ. Các chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động.
Khía cạnh Khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó. Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường thành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tương lai (Kaplan, R.S. & Norton, D.P, Triển khai chiến lược, 2003- bản dịch).
Khía cạnh Quy trình nội bộ
Khía cạnh quy trình nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và khách hàng. Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:
- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu - Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính
Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội:
- Quá trình sáng kiến, cải tiến: nhằm xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai. Từ đó đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
- Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.
- Dịch vụ hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của doanh nghiệp.
Hình 1.3. Chuỗi giá trị của khía cạnh Quy trình nội bộ
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2001)
Trong quá trình cải tiến, doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu nổi trội và tiềm ẩn của khách hàng, sau đó tạo ra sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu trên. Quá trình
bộ, trong quá trình này sản phẩm, dịch vụ được sản xuất và phân phối tới tay người tiêu dùng. Trước đây, các hệ thống đo lường thành quả của phần lớn doanh nghiệp đều tập trung vào quá trình hoạt đông. Bước thứ ba trong chuỗi giá trị đó là dịch vụ cung cấp cho khách hàng sau khi bán và phân phối SP/DV tới khách hàng.
Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Hệ thống đo lường hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành. Nhưng để có được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai. Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả (Kaplan, R.S. & Norton, D.P, Triển khai chiến lược, 2003- bản dịch).
Khía cạnh Đào tạo và phát triển
Khía cạnh đào tạo và phát triển là khía cạnh kết dính các khía cạnh với nhau, được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con người, nguồn vốn
hệ thống thông tin và nguồn vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức. Để xóa nhòa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển của BSC. Các thước đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thước đo như mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng. Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ (Kaplan, R.S. & Norton, D.P, Triển khai chiến lược, 2003 - bản dịch).
Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC
Hình 1.4 cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhai, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. Bốn khía cạnh có mối quan hệ tương hỗ và nhân quả, kết quả của khía cạnh này là nguyên nhân của khía cạnh khác.
Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC
Khía cạnh Tài chính cho biết tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu tài chính như ROI, ROA, ROE… Sự quan tâm của các cổ đông luôn hướng đến các chỉ tiêu tài chính. Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính chỉ cho cái nhìn về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong quá khứ và hiện tại, chưa đáp ứng được chiến lược phát triển lâu dài. Do đó, chỉ tiêu phi tài chính được thể hiện thông qua 3 khía cạnh còn lại sẽ cho cái nhìn tổng thể về mục tiêu, chiến lực phát triển của doanh nghiệp. Muốn đạt được các chỉ tiêu tài chính như mong muốn, các nhà quản lý đưa ra các biện pháp tăng lượng khách hàng, đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Điều đó được thể hiện thông qua khía cạnh Khách hàng. Khía cạnh Khách hàng đạt được tốt thì làm tăng kết quả tài chính của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, để khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và đẩy mạnh quy trình hoạt động kinh doanh. Như vậy, khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ tạo ra sự ưu việt trong ngắn hạn và dài hạn của chiến lược, tạo ra yếu tố đế phát triển giá trị tăng thêm cho khách hàng. Trong môi trường cạnh tranh, giá trị tăng thêm của khách hàng tăng lên sẽ làm cho khía cạnh Khách hàng của doanh nghiệp thành công. Và từ đó sẽ dẫn đến sự thành công của khía cạnh Tài chính, tạo giá trị tăng thêm cho cổ đông.
Để khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ thành công thì doanh nghiệp phải không ngừng đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là khía cạnh Đào tạo, nghiên cứu và phát triển cần được đầu tư. Sự thành công của khía cạnh Đào tạo và phát triển nâng cao năng lực hiện tại, đảm bảo sự thành công của khía cạnh Khách hàng cà Quy trình nội bộ trong ngắn hạn và dài hạn. Ngược lại, khía canh Tài chính thành cồn sẽ hỗ trợ cho các khía canh Đào tạo và phát triển, Quy trình nội bộ thành công hơn, tiếp tục góp phần làm nên sự thành công của khía cạnh Khách hàng.
1.1.3.3. Bản đồ chiến lược trong mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Bản đồ chiến lược là một đồ thị trong một trang giấy mô tả những gì mà doanh nghiệp muốn làm tốt trên cả bốn khái cạnh nhằm thực hiện chiến lược thành công. Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, hướng dẫn đi từ điểm A đến điểm B, rồi đến điểm đích cuối cùng đã chọn. Thông qua bản đồ chiến lược cũng thế, chúng ta
xác định được những con đường nhân quả đan xen bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình. Do vậy, tất cả các cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp thông qua bản đồ chiến lược có thể biết được những điều mà doanh nghiệp muốn làm tốt để đạt được mục đích cuối cùng.
Hình 1.5. Khuôn mẫu bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Trong quá trình triển khai áp dụng BSC, bản đồ chiến lược là một nội dung quan trọng. Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương trình hành động trong toàn doanh nghiệp. Cũng từ đố giúp doanh nghiệp cân đối, điều chỉnh các nội dụng phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự thay đổi.
1.1.4. Các bước triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Hình 1.6. Các bước triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC)
(Nguồn: Paul R. Niven, 2006))
Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R. Niven (2006) là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp. Với kinh nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Paul R Niven đã lại viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài báo được phát hành khá rộng rãi nhiều nước trên toàn thế giới. Theo Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước như được mô tả trong hình 1.6.
Bước 1:Phát triển các mục tiêu chiến lược: Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của BSC. Ví dụ: chiến lược đặt ra là cần tăng trưởng doanh số dựa trên lợi thế về giá thành thì chúng ta cần phát triển thành các mục tiêu chiến lược cụ thể về tài chính, về khách hàng, về quy trình nội bộ và về đào tạo phát triển. Các mục tiêu này phải phù hợp với ý đồ chiến lược. ví dụ khía cạnh quy trình nội bộ cần xác định rõ những mục tiêu chiến lược về tiết giảm giá thành sản phẩm, mục